管理学基础之计划概述(PPT 92页).ppt

第三章计划 第三章计划 引言 计划是管理职能中最基本的一个职能 与其他职能有着密切的联系 计划工作既包括选定组织和部门的目标 又包括确定实现这些目标的途径 为使组织中的各项活动能够顺利地开展 组织在各项工作开始之前必须制定相应的计划 凡事预则立 不预则废 多算胜 少算不胜 况无算乎 在日常的工作和生活中 我们经常会听到和看到 计划 这个名词 大到美国20世纪60年代阿波罗登月计划 我国经济社会发展的 五年计划 小到我们身边的假期旅行计划 学习计划 购物计划 可以说 计划无处不在 同时我们也经常会有这样的体会 如果行动前能对事情有一个周密的计划 对要做什么以及如何去做都能了然于胸 那么我们就能以更大的信心和把握投入到事情的运作之中 最后成功的几率也会更高 因此 计划作为管理活动中最基本的一项职能 它的重要性是不言而喻的 开篇案例 穿越库不齐沙漠的悲剧 2006年5月3日 全国 五一 长假的第三天 正当各地的人们休闲旅游兴致正高的时候 一则游客遇难的消息使全国震惊 这是一个有40多人自发组成的旅游探险队 他们 五一 之前就在网络上联系 驴友 准备利用7天长假穿越内蒙古的库布齐沙漠 他们5月1日从北京出发 5月2日进入了沙漠的腹地 第三天的时候 内蒙古和北京的有关部门都接到了遇险的报警电话 他们被困在了库布齐沙漠当中 情况紧急 后经北京 内蒙古 鄂尔多斯等多方力量连夜近15个小时搜救 最终在沙漠深处找到了这支遇险旅游队 然而其中一位女孩 小倩 还是不幸遇难 这是一片什么样的区域 是什么原因导致探险者遇难呢 事后专家总结 悲剧发生的主要原因是准备不足 计划不周 第一 对沙漠了解不足 不熟悉地理环境和气候规律 一般在沙漠中是昼伏夜行较好 但他们是在白天气温最高的时候行走 才导致 小倩 中暑身亡 他们的探险只是凭借一腔热情 认为人定胜天 探险是考验自己的毅力的方法 不尊重客观规律 第二 过高地估计了自身的内在条件 女孩 小倩 之所以遇难 主要是平时缺乏锻炼 体力不行 不适合在这种恶劣环境下长途旅行 第三 在计划执行中不善于借助外力 本来出发时 他们雇了一个当地的老乡做向导 而且还租了一匹骆驼帮助他们驮物资 后来中途为节省费用 就取消了向导 自己背水和行李 每个人背四五十斤重的东西 在大沙漠里行进非常困难 遇难那个小女孩 她的体重90斤重 她背了40斤的东西 能走几步 第四 团队成员之间只是在 五一 前夕在网络上才认识 相互不了解各自的经验和体能状况就组队是一个很大的隐患 因为作为探险活动往往要结成一个团队来进行 就是要依靠大家的力量来应付一些困难和挫折 有些时候因为在野外很多紧急情况的时候 甚至你说不出话来 也可能就需要一个眼神或者一个动作 对方很默契地就能了解到你传达一个什么信息 如果没有这个 安全上就有很大的危险 从开篇案例这个真实的事例中我们能够得到什么样的启示 如果探险的组织者和参加者能够在行动前对沙漠探险的限制条件做更多的了解 搜集更多的信息 对整件事情有一个周密的计划 对要做什么 如何去做 会出现什么情况 出现情况变化应该如何处理等都能了然在胸 那么 这样的悲剧或许可以避免 从这个真实的例子可以看出 一个合理的计划即使对于旅游也是非常重要的 讨论交流 我们平时有多少人有做书面计划的习惯 我们做书面计划或不做书面计划的理由是什么 这些理由成立吗 为什么 讨论 为什么不做计划 变化太快 计划跟不上变化快 计划完成不了 有计划太约束 不自由 没有时间做计划 计划没有用 不知道如何做计划 正因为有变化才需要做计划 没完成才知道有问题 计划是有效实现目标的手段 不做计划不知如何利用时间 计划用没有用 怎么做 做了才知道 结论 需要时做计划 必要时做书面计划 我们谁也不知将来会怎样 但明天肯定会与今天不同 计划并不能保证你成功 但能让你为将来作好准备 计划是一种生存策略 它可以让你获得更多的成功机会 哈罗德孔茨曾说 计划工作是一座桥梁 它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来 以克服这一天堑 计划工作给组织提供了通向未来目标明确的道路 给组织 领导和控制等一系列管理工作提供了基础 引入案例 统筹方法 是一种为生产建设服务的数学方法 它的实用范围极为广泛 在国防 在工业的生产管理中和关系复杂的科研项目的组织与管理中 皆可应用 比如 想泡壶茶喝 当时的情况是 开水没有 开水壶要洗 茶壶茶杯要洗 火已升了 茶叶也有了 怎么办 办法甲 洗好开水壶 灌上凉水 放在火上 在等待水开的时候 洗茶壶 洗茶杯 拿茶叶 等水开了 泡茶喝 办法乙 先做好一些准备工作 洗开水壶 洗壶杯 拿茶叶 一切就绪 灌水烧水 坐待水开了 泡茶喝 办法丙 洗净开水壶 灌上凉水 放在火上 坐待水开 开了之后急急忙忙找茶叶 洗壶杯 泡茶喝 哪一种办法省时间 谁都能一眼看出 第一种办法好 因为后二种办法都 窝了工 这是小事 但这是引子 引出一项生产管理等方面有用的方法来 引入案例 开水壶不洗 不能烧开水 因而洗开水壶是烧开水的先决问题 没开水 没茶叶 不洗壶杯 我们不能泡茶 因而这些又是泡茶的先决问题 它们的相互关系 可以用以下的箭头图来表示 第一节计划的概念及性质 一 计划的概念 广义的计划工作是指制定计划 执行计划和检查计划执行情况三个阶段的工作过程 狭义的计划工作是指制定计划 即指管理者根据组织内外部的实际情况 通过科学的预测 确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的行动方案的过程 计划的概念 广义 狭义 计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥 计划的重要性 会做计划是人与动物的主要差别之一做计划是管理者与一般人的主要差别之一计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一计划是指挥的依据计划是控制的标准计划是减少浪费的有效方法计划可把不确定因素的影响降到最小 凡事预则立 不预则废 二 计划的特点 目的性 为了实现组织目标主导性 在管理的各项职能中处于首位普遍性 组织的各管理层次 各部门都有计划效率性 计划本身的效率性 计划执行带来的经济效益灵活性 制定计划时要留有余地 以防止意外变化创造性 面向组织未来行动的 5W 1H 控制标准 考核指标 计划的内容 一 按计划的制定者的层次分类 作业计划 战略计划 四 计划的分类 二 按计划的时期界限划分类 短期计划一年以内 中期计划 长期计划5年以上 1 宗旨 组织存在的目的或使命 2 目标 一定时期内要达到的具体成果 利润 增长 稳定 生存 3 战略 为实现长远目标所选择的发展方向 行动方针及资源分配的总纲 4 政策 指导和沟通决策思想的明文规定 政策是用来指导决策的 制定政策是鼓励 而不是约束 下级自由处置 在一定范围内 越是高层 自由处置权越大 制定政策有助于授权 政策应保持稳定性和连续性 否则会使下级在决策中导致短期行为 三 按计划的表现形式分类 美国运通 AmericanExpress 创建于1850年 成为全球最受人尊敬的服务品牌 通用汽车 GM 成为客户满意的行业领先者 通用公共事业 GPU 为人们提供满足今天需要和实现明天梦想所需要的能源 强生沃克斯 JohnsonWax创建于1886年 我们将成为这个自由经济市场中负责任的领导者 考夫曼 Kaufman创建于18世纪中期 美国西部最大的住宅建造商 我们要为人们建造梦想之家 宗旨举例 5 程序 处理例行问题的步骤 方法 标准 6 规则 允许或不允许 必须等 游戏规则 学生手册 7 规划 是综合性计划 包括目标 政策 程序 规则 资源分配等 可大可小 具有系统性 8 预算 数字化计划 使计划更精确 案例 引进人才的政策 程序及规则 某学院为了引进人才 特制定了优惠政策 如教授住房补贴18万元 安家费2万元 安排配偶的工作 科研启动费文科3 5万元 理科5 7万元 副教授住房补贴16万元 安家费2万元 科研启动费文科1 3万元 理科3 5万元 这些优惠政策通过报纸和互联网予以公布 为了配合这个政策 该学院还有引进人才的一套程序 首先 应聘者须将自己的简历及证书复印件寄到该学院人事处 其次 人事处根据其专业将这些材料分送各院 系主管领导 院系领导通知所需应聘者前来面试 第三 各院系将已拟定录用 的人员报告人事处 由人事处领导再找他们谈话 双方谈妥条件 最后 人事处分批将录用人员名单上报院长办公会 最后定夺 并给已确定录用的人员发出通知 该学院在引进人才的政策和程序中都有相应的规则 如引进的人才必须是学科建设 专业建设和课程建设急需人才 引进人才必须具备担当该项工作必须的能力和资格 在职称 学历 年龄和教学 科研方面都有具体要求 案例 引进人才的政策 程序及规则 四 按计划内容的明确性划分类 五 按企业的职能分类 销售计划 1 生产计划 2 供应计划 3 财务计划 4 人事计划 5 计划的类型 计划的类型 计划的程序 第三节计划的程序 一 预测的含义和分类 一 预测的含义预测是计划与决策工作的基本环节 为计划和决策提供科学依据 预测 是指根据过去和现在的已知因素 运用科学的方法和手段 探索组织所关心的事物在今后的可能发展趋向 并作出估计和评价 以指导未来行动的过程 第三节计划工作的一般方法 二 预测分类 1 按预测方法和性质分为 定性预测 定量预测 定性预测主要是依靠人的观察分析能力 借助于经验和判断能力对事物未来表现的性质进行推测和判断 定量预测也称统计预测 主要依靠历史统计资料 运用数学 概率论和数理统计方法建立可以表现变量之间数量关系的模型 并利用这一模型预测对象在未来可能表现的数量 32 2 按研究对象可分为 社会预测 经济预测 科学预测 技术预测及军事预测等 3 按预测期限长短可分为 短期预测 1年左右 中期预测 2 5年 长期预测 5年以上 这里长短之分按预测对象而异 33 二 预测基本步骤 1 确定预测目标 2 收集 整理历史资料 编制时间序列收集的历史资料的时间应尽可能长 适中 满足需要 资料不可比时应整理为可比资料 时间序列中的极端值应剔除 3 绘制统计图 据以确定时间序列构成和影响因素 4 分解时间序列 选择预测方法 确定预测模型 5 外推预测 估计预测误差 6 提出预测报告和策略性建议 追踪检查预测结果 34 三 计划的方法 一 滚动计划法1 定义 根据近期计划的执行情况以及当前的环境变化情况 定期地修改未来的计划 并逐期地向前推移 它使短期计划 中期计划和长期计划有机地结合起来 并通过不断地修改计划 使制定的计划更加切合实际情况 本年度实际完成情况与计划差异 2 滚动计划的优缺点 优点 使长期计划 中期计划和短期计划相互衔接 保证了计划随着环境的变化而不断地即时调整 使计划更加切合实际 加大了计划的准确性和可操作性 加强了计划的弹性 提高了组织的应变能力 缺点 编制计划的工作量太大 二 PDCA计划循环法 戴明循环管理法 1 含义 是指任何一项工作均要先有个计划 plan 然后按照计划的规定去执行 do 检查 check 和总结 action 这个过程周而复始 不断循环前进 并进一步地提高水平 执行D 计划P C检查 A总结 2 工作程序 4个阶段8个步骤 制定计划 P 提出工作设想 收集有关资料 进行调查和预测 确定计划的目标和方针 提出各种工作方案 并选出比较满意和理想的方案 编制具体的计划 并下达执行 执行计划 D 具体落实到各部门和有关人员 贯彻执行 检查计划执行情况 C 检查执行情况 发现问题 找出原因 总结处理 A 提出解决问题的办法 对这次解决不了的问题 要转入下一轮工作循环中予以解决 3 特点 大循环套中循环 中循环套小循环 环环相扣 形成一个有机体 每个循环都含有4个阶段 循环是螺旋式上升和发展的 循环是综合性的循环 甘特图是一种线条图 横轴表示时间 纵轴表示要安排的活动及其进度 二十世纪初由亨利 甘特开发的 甘特图可直观地表明任务计划定在什么时候进行和完成 并可对实际进展与计划要求作对比检查 这种方法虽然简单但却是一种重要的作业计划与管理工具 它能使管理者很容易搞清一项任务或项目还剩下哪些工作要做 并评估出某项工作是提前了还是拖后了或者按计划进行着 三 甘特图法 甘特图的例子 考试复习计划 管理学原理 电子商务 大学英语 1 2 3 0 四 网络计划法 1 基本原理 把一项工作或项目分解成各种作业 然后根据作业的先后顺序进行排列 通过网络的形式对整个工作进行统筹规划与控制 从而以较少的资源和最短的工期完成规定的工作任务 适用于各行各业 特别是包含较多项作业 需要多家单位配合完成的大型工程项目 2 网络图的绘制 箭线 箭线代表一项活动 工作 作业的过程 箭线下的数字是完成该项工作所需的时间 箭线把各个结点连接起来 以表明各项作业或各道工序之间的先后顺序和相互关系 结点 两个工序间的连接点 不占用时间 也不消耗资源 只表示前道工序结束 后道工序开始的瞬间 虚箭线 一种作业时间为零 实际上并不存在的作业或工序 它只是一个符号标识 既不占用时间也不消耗资源 作用是把两个结点之间的多项作业分开 以明确表示各项作业或各道工序之间的逻辑关系 路线 是指网络图中从始点开始 沿着箭头方向到达网络图终点为止 中间由一系列首尾相连的结点和箭线所组成的一条通道 在同一个网络图上 往往有多条时间长短不一的路线 其中 在路线上的各项作业时间之和最大的路线 称为关键路线 它直接影响整个计划完成的时间期限 3 绘制网络图的步骤 第一步 分析计划任务 将任务分解为若干道工序或作业 明确先后顺序和完成时间 实现方法 列表法和网络图法 例 某工程有八道工序 分别以A B C D E F G H表示 各工序所需时间分别为4 2 6 8 4 4 10 4天 各工序之间的关系为 A完成后才能开始C D B完成后才能开始E C完成后才能开始F 只有当C D均完成后 才能进行G 当F G完成后才能开始H 列表法 网络图法 第二步 绘草图 根据任务分解 作业时间及先后逻辑关系 用网络图表示法画出草图 A B C D E F G H 4 2 8 4 6 10 4 4 第三步 绘正图 在上述草图基础上 按照各工序在计划任务中的先后顺序进行规范化 A B C D E F G H 4 2 8 4 6 10 4 4 4 绘制网络图注意规则 各项活动之间的衔接必须按次序进行 图中不能出现封闭的循环线路 箭线的方向只能从左到右 不能反方向 两个结点之间只能有一条箭线 如果两个结点之间存在多项平行的作业活动 除保留一项作业活动的结点外 其余活动要增加结点 用虚箭线连接 一张网络图只允许有一个始点和一个终点 所有的结点均需按从小到大的原则进行统一编号 5 网络图的优点 系统性 能把整个计划中的各项工作之间的内在联系和制约关系清晰地表示出来 使管理者有条不紊地进行全面考虑与安排 实现系统整体效益的最优化 动态性 可根据实际适时调整非关键路线上的资源加强关键作业 可控性 便于组织和控制 特别对于复杂的大项目 易掌握 把图示和数学方法结合起来 计算简便 直观性强 容易掌握运用 有利于普及推广 寓言故事 猴子下山丢了玉米丢西瓜的原因是什么 课前问题 请思考 西游记 里最厉害的是谁 当然是唐僧了 1 主角2 领导3 骑马4 没本事5 升的级别最高6 戏份多7 旗下都是享誉中外的精英8 敢和皇上称兄道弟 曾经有人做过这样一个实验 组织三组人 让他们沿着公路步行 分别向10公里外的三个村子行进 乙组知道去哪个村庄 也知道它有多远 但是路边没有里程碑 人们只能凭经验估计大致要走两小时左右 甲组不知道去的村庄叫什么名字 也不知道它有多远 告诉他们跟着向导走就是了 丙组最幸运 大家不仅知道所去的是哪个村子 它有多远 而且路边每公里有一块里程碑 表现会相同吗 10公里 10公里 10公里 曾经有人做过这样一个实验 组织三组人 让他们沿着公路步行 分别向10公里外的三个村子行进 甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了 走到一半时 有些人几乎愤怒了 他们抱怨为什么要大家走这么远 何时才能走到 有的人甚至坐在路边 不愿再走了 越往后人的情绪越低 七零八落 溃不成军 乙组走到一半时才有人叫苦 大多数人想知道他们已经走了多远了 比较有经验的人说 大概刚刚走了一半的路程 于是大家又簇拥着向前走 当走到四分之三的路程时 大家又振作起来 加快了脚步 丙组一边走一边留心看里程碑 每看到一个里程碑 大家便有一阵小小的快乐 这个组的情绪一直很高涨 走了七 八公里以后 大家确实都有些累了 但他们不仅不叫苦 反而开始大声唱歌 说笑 以消除疲劳 最后的两三公里 他们越走情绪越高 速度反而加快了 因为他们知道 要去的村子就在眼前了 启示 马拉松赛如何融入智慧 假如你是一位马拉松运动员 你将如何快乐的跑完四十五公里的赛程 请谈谈你的想法 解析马拉松赛的智慧 马拉松赛程 起点小桥小红屋小宝塔小河草地银行终点 分段实现大目标 1984年 在东京国际马拉松邀请赛中 名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军 当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时 他说了这么一句话 用智慧战胜对手 当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚 马拉松赛是体力和耐力的活动 只要身体素质好又有耐性就有望夺冠 爆发力和速度都在其次 说用智慧取胜确实有点勉强 于是 当时的报纸充满了对山田本一的嘲讽 两年后 意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行 山田本一代表日本参加比赛 这一次 他又获得了世界冠军 记者又请他谈经验 山男本一性情木讷 回答的仍是上次那句话 用智慧战胜对手 面对这位名将 这回记者在报纸上没再挖苦他 但对他所谓的智慧仍迷惑不解 10年后 这个谜终于被解开了 他在他的自传中是这么说的 每次比赛之前 我都要乘车把比赛的路线仔细的看一遍 并把沿途比较醒目的标志画下来 比如第一个标志是银行 第二个标志是一棵大树 第三个标志是一座红房子 这样一直画到赛程的终点 比赛开始后 我就以百米的速度奋力地冲向第一个目标 等到达第一个目标后 我又以同样的速度向第二个目标冲去 40多公里的赛程 就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了 起初 我并不懂这样的道理 我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上 结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了 我被前面的那段路程给吓倒了 点评 当人们的行动有明确的目标 并且把自己的行动与目标不断的加以对照 清楚地知道自己的行进速度与目标相距的距离时 行动的动机就会维持和加强 人就会自学地克服一切困难 努力达到目标 因此 对企业来说 应该有明确的目标 有科学的量化指标来衡量进度 在现实中 我们做事之所以会半途而废 这其中的原因 往往不是因为难度较大 而是觉得成功离我们较远 确切地说 我们不是因为失败而放弃 而是因为倦怠而失败 在人生的旅途中 我们稍微具有一点山田本一的智慧 一生中也许会减少许多懊悔和惋惜 这个故事告诉我们 目标是需要分解的 一个人制定目标的时候 要有最终目标 比如成为世界冠军 更要有明确的绩效目标 比如在某个时间内成绩提高多少 2 1目标管理的由来 1954年 德鲁克在 管理实践 一书中提出了一个具有划时代意义的概念 目标管理 ManagementByObjectives MBO 它是德鲁克所发明的最重要 最有影响的概念 并已成为当代管理体系的重要组成部分 目标管理提出以后 便在美国迅速流传 时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期 企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力 目标管理的出现可谓应运而生 遂被广泛应用 并很快为日本 西欧国家的企业所仿效 在世界管理界大行其道 第四节目标管理 一 目标管理的含义 所谓目标管理 是指让组织的主管人员和员工一起参加目标的制定 并将组织目标转换成各个部门乃至个人岗位目标 并以此作为行动指南和考核标准 在工作中实行自我控制并努力完成目标的一种管理方法 目标管理的实质 二 目标管理的特点 64 提高管理效率 有助于组织机构改革 有助于形成 自动自发 的工作局面 激励员工完成目标 实现有效的监督控制 有利于客观评价员工 目标管理的好处 目标管理的缺憾 目标难以制定 目标管理的哲学假设不一定都存在 目标商定可能增加管理成本 没有绝对客观 公正的奖惩 往往强调短期目标而忽略长期发展 有的工作内容难以量化 三 目标管理的好处和缺憾 四 目标管理基本思想 1 企业的任务必须转化为目标 企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导 并以此来保证企业总目标的实现 2 目标管理是一种程序 使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标 确定彼此的成果责任 并以此项责任作为指导业务和衡量各项贡献的标准 3 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求 同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 4 管理人员和工人是靠目标来管理 由所要达到的目标为依据 进行自我指挥 自我控制 而不是由他的上级来指挥和控制 5 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 五 目标的特点 差异性 1 多元性 2 层次性 3 时间性 4 明确性 5 在管理学中有一个非常重要的目标设定原则 SMART原则 由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成 S M A R T Specific具体的 Measureable可衡量的 Achievable可达成的 Relevant相关的 Time based一定时限的 目标设定SMART原则 六 目标管理流程 目标体系图 某大学的预算分配某年7月20日 某大学校长召开下一年度计划会议 他宣布所有部门下一年度的总预算为1000万美元 具体分配方案是 基建处200万美元 科研开发处100万美元 通迅中心300万美元 试验中心200万美元 后勤服务中心100万美元 校办100万美元 总计1000万美元 校长为各部门制定了下年度活动计划的基本原则 作为他们制定下年度计划的指导 1 以提高效率为重点 2 不能降低质量标准 3 必须严格遵守规定的预算分配额4 各活动计划及其预算必须在9月1日前提交校长 9月1日 各部门的计划及预算出来了 经汇总 预算分配如下 基建处200万美元 科研开发处100万美元 通迅中心300万美元 试验中心200万美元 后勤服务中心100万美元 校办100万美元 总计1000万美元 各部门的预算结果和校长事先分配的丝毫不差 校长非常满意 于是 学校的预算就制定出来了 并得以通过 问题 这种资财分配方法出现了哪些不妥之处 应如何改善 根据重新确定的预算编制要求 新的分配方案是 基建处150万美元 科研开发处250万美元 通迅中心350万美元