职业经理十项管理训练之绩效评估培训教材(PPT 33页).ppt

职业经理十项管理训练之 绩效评估 管理者为什么做绩效评估 1 了解绩效评估的定义 经过一段时间后 需要对下属的工作表现进行一个评价 看看他们的工作成果是否达到预期的目标 管理者最重要的事情是集合部门团队的力量 创造团队绩效 管理者为什么做绩效评估 2 了解绩效评估的对象 1 公司2 职业经理3 下属 管理者为什么做绩效评估 3 了解各自 当事人 绩效评估的目的 1 公司2 职业经理3 下属 管理者为什么做绩效评估 4 了解各自绩效评估的差异 1 公司与职业经理之间2 职业经理与下属之间3 下属与公司之间 管理者为什么做绩效评估 5 对差异的认知 1 承认差异2 尊重差异3 确认共同点4 沟通 管理者应怎么做绩效评估 1 理解的误区 将绩效管理简化为绩效评估 将绩效评估简化为打分或评级 将绩效评估看成是一年一次或几次的例行公事 绩效评估是根据公司人力资源部的安排进行的 通常管理者认为 我的评估是比较客观的 绩效面谈流于形式 2 绩效评估的难点两种极端的看法 a太好做了 打打分 排排名 经理给大家都打了高分 皆大欢喜 自己感觉不错 b太难做了 费力不讨好 怎么做也摆不平 人言可畏 传闲话 和事佬 公开发泄言论 上告的 2 绩效评估的难点1 来自公司方面的难点 绩效评估制度不健全 执行不力 制度变化频繁 不兑现 人为因素 奖惩与绩效未严格挂钩 制度缺乏相应 接口 支持 即职责划分混乱 目标不明确 激励不够 考核者 评估者需提高管理技能 评估方法和程序不合理 标准未设定好 沟通少 流于形式等 复杂的人际关系背景 2 绩效评估的难点2 来自职业经理方面的难点 逃避心态 通过评估实现对下属的控制或管理 不注重改进或辅导 制度变化频繁 不兑现 人为因素 对评估的认同度不高 观念滞后 方法和技巧缺乏 3 绩效评估与传统考核的区别 4 绩效循环传统人事考核程序 4 绩效循环绩效评估的程序 1 建立绩效标准建立绩效标准是绩效考核的第一步 绩效标准 就是公司或上司为员工 或者上司和下属共同建立的绩效 标杆 尺度 有了这些尺度 才有员工或下属努力的目标 才会有衡量 评估的标准 例如销售额 利润 成本指标 许多企业都通过考核量表中的 考核要素 或 考核因素 将绩效标准表达出来 5 绩效评估的过程 2 绩效观察有了绩效标准后 职业经理就要在日常工作中 主动 有计划地观察下属的行为 并将其中的一些关键性行为 正面的或负面的都可以 记录下来 以便分析行为并提出解决的办法 作为评估的事实依据 案例 6月25日 王某拜访一个比较特别的客户 这个客户由于我们服务不好而发誓再也不买我公司的产品 这次王东拜访后 该公司答应可以再试一试我们的产品 这说明王东的工作主动性 可以作为一个典型案例让其他人分享 8月12日 刘某在与客户签订协议时 未经请示就在客户的再三请求下 将预付款从30 降到20 将最后一笔款的支付日期从当日延长至1周 发现这个问题后 公司告诉安装软件的工程师不拿到支票不走 才没有出事 但其中的问题把3个部门的5个人都牵扯进去 加大了公司的管理成本和机会成本 这说明刘某工作规范性有待改进 3 绩效评估 就是对评估对象的行为或工作成果与绩效标准之间的 差距 大小做出衡量和评价 或者说 是用绩效标准对工作行为或工作成果的衡量 其衡量表如下所示 例 工作能力的绩效标准是能够按照客户的要求标准和日期计划完成工作 实际工作成果是在全年执行的五次任务中 有二次拖延了进度 影响了公司的工作 4 绩效面谈在职业经理对下属评估之后 需要及时以面谈的形式 将评估的依据 结果及期望反馈给下属 实现与下属的双向沟通 绩效面谈是一种正式的沟通 在许多公司里 由于没有绩效面谈这个环节 许多职业经理为了防止某些下属对将要公布或已经公布的考核结果的不满 常常花许多时间与下属 谈心 或者是 出去吃饭 这不但造成许多不必要的工作量和误解 关键是 所谓 谈心 或 出去吃饭 并不能解决此类问题 绩效面谈与 谈心 的不同 谈心 是一种非正式沟通 绩效面谈是一种正式沟通 许多事情 如事实的陈述 评估 改进计划等等都不宜在非正式沟通中提出 谈心 是一种情感交流 绩效面谈是一种理性交流 情感交流以情动人 但对于管理规范 管理跨度大的组织来说 做起来十分困难 谈心 比较随意 一般是在出现下属情绪波动或对考核不满而引起的工作懈怠之后 职业经理才会安排 而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行的 谈心 一般是 谁有问题找谁谈 绩效面谈是与每一位下属面谈 实质上 绩效面谈与 谈心 是完全不同的两种方式 谈心 是传统的人事考核的一种补充或 思想政治工作 的一种形式 而绩效面谈则是科学的绩效考核的形式 对于许多过去习惯于通过 谈心 方式解决下属对考核不满的职业经理来说 要逐步实现这一转变 5 绩效辅导在绩效面谈之后 职业经理要与下属共同制定下属的绩效改进计划 绩效改进计划就是采取一系列的措施和行动 来改进下属的绩效 及时制定有效的 上下同意的绩效改进计划 将绩效考核和面谈中发现的问题 达成共识 制定具体的办法 绩效改进计划是过去的人事考核中所没有或欠缺的 由于没有这一环节 过去是考核完就完了 考核就只能是对过去的一次 盖棺定论 与将来的关系 除了升迁 薪酬调整之外 其他关系都不大 通过绩效改进计划 将过去与将来联系了起来 对过去一年在绩效方面的差距如何消除做出安排 这是科学的绩效考核最具特色的方面之一 仅有绩效改进计划是不够的 职业经理还要对下属实施有效的绩效辅导 帮助 辅助下属提升绩效 绩效辅导又称在职辅导或工作教导 通过在工作场合或工作当中上司对下属的帮助 支持 建议和指导 促进下属提升工作绩效准备的过程 在过去的人事考核中 没有绩效辅导这一环节 所以经常进入一些误区 误区1 认为绩效辅导与绩效考核之间没有什么关系 他们认为绩效考核就是给下属评分 评级 给个说法 绩效辅导与绩效考核 离得太远 没有关联 误区2 自认为绩效辅导很容易 实际上自己也在做 绩效辅导 不就是帮助下属改进工作吗 我可没有少做 有些人甚至认为 我还做的不错 下属挺感激的 将自己在工作中的一些 指手划脚 或者一些 包办代替 或者一些 传 帮 带 视为辅导 实质上 两者是完全不同的 绩效标准的设定绩效标准是什么 绩效标准应该是具体的 可衡量的 绩效标准是人为所知的 绩效标准是合乎公司目标的 绩效标准事先制定的 绩效标准的设定谁来制定绩效标准 由公司统一制定 由考核者 各部门经理 自行制定 关键绩效指标法 自行制定绩效标准的优势1 可以充分考虑部门的工作特点 各部门职能不同 考虑问题的角度就不同 绩效标准也不同 2 可以共同商定绩效标准 能提高绩效标准的认同度 3 可以适应变化 部门可随工作目标 职责 关系 条件等变化 及时调整绩效标准 自行制定绩效标准引发的问题1 各部门管理水平不齐2 公司要求得不到落实3 随意性大 如何制定绩效标准 1 需求分析要点2 事先沟通要点3 共同确认 如何制定绩效标准 1 需求分析绩效考核实际是在 补短板 比如说 公司里的员工沟通能力是最欠缺的 而且已经严重地影响到工作的绩效 在当年考核当中 就要考核大家的沟通能力 其它能力可以先不考核 由于人的精力 时间和公司的投入都是有限的 设定太多的标准 就有可能达不到 所以要进行需求分析 如果发现在绩效当中的短板 就通过绩效标准的设定来弥补上一次绩效考核当中的短板 不断地促进员工去改善 这就是一个绩效的循环 如何制定绩效标准 2 事先沟通为下属设定绩效标准就是设定一个可参照执行的游戏规则 告诉下属 公司希望你怎样做 有什么样的结果 你怎么样做对公司最有利 对你自己最有利 如果你不按照这个游戏规则去做 会怎么样 有的公司发现员工老犯错误 其实 犯错误的原因就在于 员工事先就不知道这么做会犯错误 因为事先没有人告诉他 也就是说 事先没有进行沟通 如果事先给出明确的规定 下属已经知道什么样的行为可能得到 分 什么样的行为可以得到10分 他实际上就是在回避2分 4分 6分的行为 他追求的是8分的行为 这样的话 绩效考核就做到了事先引导 而不是事后对人盖棺定论 如何制定绩效标准 事例1 某经理为产品助理小李制定 协调能力 绩效标准 要求沟通必须是 一定是事先的 不是事中 更不是事后 确认理解 一定要确认下属已经理解了你所说的 协调能力 是什么意思 或者指什么样的行为 通过确认理解 事先消除对 协调能力 在理解上的分歧 作出具体描述 对于 协调能力 这样极容易引起不同理解和分歧的绩效标准 消除分歧和误解并不困难 只要事先以描述性语言对于共同认可的方面作出具体描述就可以了 如何制定绩效标准 事例2 对 协调能力 的描述 本年度的 协调能力 是指 事先让合作伙伴了解 理解工作目标和计划 计划的变化及时通知合作伙伴 执行过程中出现障碍时先于合作伙伴去沟通和协商 事先向合作伙伴表述合作期望 并事先了解合作伙伴工作特点和合作期望 在做了这样的描述之后 上司与下属之间关于 协调能力 的误解将大大降低 如何制定绩效标准 3 共同商定共同商定就是在针对绩效标准的设定进行沟通的时候 要取得和下属共同的确认 要让他知道 在什么情况下 给他什么分 这样 事先沟通就起到了相应的作用 这个时候设的绩效标准 真正起到了一个激励 引导的作用 从而使得这个绩效标准 不仅仅是一个门槛 而是一个前进的方向 如何