09002雇佣关系对员工创造性的作用机制：一个整合框架.doc

雇佣关系对员工创造性的作用机制：一个整合框架(蔡亚华1 贾良定1 万国光2)1 南京大学管理学院工商管理系，南京 2100932 香港科技大学商学院管理系，香港摘要：本文的主要任务是，整合雇佣关系和员工创造性这两个重要的管理现象，但一直独立发展的两个研究领域。雇佣关系是雇主与员工效用交换的关系，通过创造被员工感知到的组织情景来影响员工创造性。其次，本文拓扑了个体特征对组织情境影响员工创造性的调节作用的理论视角，而把个体特征看作是雇佣关系创造被员工感知到的组织情境的调节因素。对于相同的雇佣关系，不同个体特征的员工会感知到不同的组织情境，从而导致不同的员工创造性。因此，本文提出了一个解释雇佣关系对员工创造性影响机制的分析框架，试图为后续的研究提供可能的理论方向。关键词：雇佣关系，员工创造性，自我效能感，组织情境理论雇佣关系对员工创造性的作用机制：一个整合框架2一、引 言3二、员工创造性：组织情景理论的解释4三、雇佣关系：创造组织情景5四、个体特征对雇佣关系创造组织情景的调节作用6五、结 论7参考文献7基金项目：* 国家自然科学基金资助项目“岗位层次的雇佣关系与员工态度、绩效关系的纵向研究”(编号：70872045)；“985工程”南京大学经济转型和发展创新基地“企业组织变革、战略转型研究”资助。作者简介：蔡亚华，男，学士，南京大学管理学院工商管理系企业管理专业2008级硕士研究生。贾良定，男，博士，南京大学管理学院工商管理系教授。曾在经济研究、经济学(季刊)、管理世界、Human Resource Management (SSCI)、Management and Organization Review (SSCI)等国内外学术刊物发表论文30余篇。论文“Me or We: The influence of CEO values on organizational performance through innovativeness and stakeholder consideration”荣获2009年美国管理学会年会最佳论文。万国光，硕士，南京大学管理学院工商管理系2009届硕士，现为香港科技大学管理系博士研究生。一、引 言员工创造性和雇佣关系既是企业管理的两个重要现象，也是学术界讨论的两个重要话题。一方面，在现在快速变化的商业环境里，企业的生存和发展都离不开持续不断的创新(Amabile, 1988)。组织的创新是对员工个体的或工作团队的创造性想法在组织层面的成功执行，其建立在员工创造性的基础之上(Oldham & Cummings, 1996; Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, 1996; Zhou, 1998)。另一方面，雇佣关系是组织是否能够利用好员工这一最有价值的资源的重要因素(Lawler, 1992; Tsui, Pearce, Porter, & Hite, 1995)。在国际竞争日趋激烈和技术变迁加快的环境下，越来越多的不同类型雇佣关系被组织采用(Bae & Lawler, 2000; Tsui, Wang, & Zhang, 2002)。尤其在我国，全球化与转轨经济的双重冲击使得雇佣关系的发展更加复杂多变。因此，对于理论界和实业界来说，如何有效地管理多元化的雇佣关系，开发员工的创造性，促进企业创新，既是一个极具意义的理论课题，也是一个必须尽快回应的实践挑战。然而，长期以来，雇佣关系和员工创造性的研究一直是两条独立发展的学术道路。尽管最近有学者尝试去解释人力资源管理实践与员工创造性的关系(Smith, Collins, & Clark, 2005)，但是这两个重要现象的学术研究鲜有对话。因此，本文试图提出一个理论框架来填补这个理论空白。近二十年来，学术界对员工创造性前因因素进行了大量的研究。研究表明，影响员工创造性的因素主要有：个体特征；组织或团体的情景因素。最近的研究倾向于综合两者，探究个体与情境的交互作用对员工创造性的影响(George & Zhou, 2001; Oldham & Cummings, 1996)。同时，基于Barnard (1938)和March & Simon (1958)的效用交换理论，Tsui等(1995; 1997)发展出了组织-员工关系构念。近十年的研究集中于员工-组织关系对企业绩效(如Wang, Tsui, Zhang, & Ma, 2003)、员工组织承诺(如Tsui, et al., 1997; Hom, Tsui, Wu, & Lee, 2008)、员工离职意愿(如Tsui, et al., 1997; Shaw, Delery, Jenkins, & Gupta, 1998; Hom, et al., 2008)等因素的影响。企业是雇主和员工通过交换形成的协作系统，当员工感知到组织提供的诱因大于自己所提供的贡献时，其协作意愿更强。雇主与员工交换效用形成的协作系统本身就是一个被员工感知的组织情景，因此本文认为雇佣关系通过创造组织情景从而影响员工创造性。进一步地，本文拓扑了现有的主导研究框架。现有的主导研究框架认为，情景因素是通过与个体特征的交互作用来影响员工创造性，即对不同个体特征的员工而言，其感知到的情境要素对其创造性影响是不同的。本文的拓扑工作是：不同雇佣关系创造出不同的组织情景；但是在相同的雇佣关系下，不同个体特征的员工会感知到不同的组织情境，从而导致不同的员工创造性。图1给出了雇佣关系与基于组织情境视角的员工创造性两者的整合模型。挑战性的工作压力过度的工作负荷感知到的资源工作自主性员工-组织关系 相互投资 过度投资 投资不足 准现货契约员工创造性自我效能感图1 雇佣关系与员工创造性的理论模型二、员工创造性：组织情景理论的解释员工创造性指员工在工作中产生新颖与有用的想法、产品、过程、服务或方法(Amabile, 1996; Zhou, 2003)。对于影响个体员工创造性的因素的研究是一个方兴未艾的课题，近二十年来的研究表明，影响员工创造性的因素主要可分为个体特征和组织情景因素。最近的理论的发展是将个体特征和情景因素二者融合，探讨个体与情境的交互作用对员工创造性的影响的研究越来越占主导(George & Zhou, 2001)。个体特征视角的研究者关注什么特征的个体在工作中表现出高的创造性，学者们主要探究了人格特征(Oldman & Cummings, 1996; George & Zhou, 2001)、认知风格(Amabile, 1996; Tierney, 1999)、个人知识(Amabile, 1996)和内部动机(Amabile, 1984)等对员工创造性的影响。组织情景视角关注与员工创造相关的组织或小组工作环境，如组织对创新的激励、资源、工作设计等管理实践(Amabile, 1988; Eisenberger, 1990; Amabile, et al., 1996; Axtell, 2000)；规范、规模、多样性等小组特征和文化、资源、结构、战略等组织特征(Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993)。组织情境理论视角认为，正是组织情境的心理内涵影响员工的创造行为(Amabile, 1998; Woodman, et al., 1993)。雇佣关系本质上是雇主与员工之间的效用交换，其影响员工感知到的资源、工作自由度和工作压力。基于Amabile和Woodman等的组织情境理论(Amabile, 1988; Woodman, et al., 1993; Amabile, et al., 1996)，本文探究员工感知到的资源、自由度和工作压力三个主要组织情景因素对员工创造性的影响。(1) 感知到的资源。许多研究表明，项目的资源配置与项目的创造性水平直接相关(Cohen & Levinthal, 1990; Damanpour, 1991; Tushman & Nelson, 1990)。除了充足的资源会影响工作的完成以外，感知到资源的充足性，会影响雇员对工作内在价值的心理认知，即感知到的资源充足性会激发员工的内在动机去更好地完成工作，因此资源会通过激发员工内在动机从而对员工创造性产生正向影响(Amabile, et al., 1996)。因此，我们有：命题1a: 员工感知的资源与员工创造性正相关。(2) 工作自主性或自由度。一些研究者得出结论认为，当个体或团队在他们的日常工作中拥有相对较高的自主权时，创新的思想就会培育出来(Bailyn, 1985; Paolillo & Brown, 1978; Pelz & Andrews, 1966;)。在Karasek(1979)的工作要求-控制模型里，高要求高控制类型的员工拥有高工作自主性，并且高工作要求与高工作控制同时存在会导致员工积极地工作，从而表现出更高的创造性水平。实证研究也揭示了在个体在承担给定任务时，当他们感知到自己在如何执行上拥有选择权的情况下会表现出更高的创新绩效(Amabile & Gitomer, 1984)。因此，在拥有更大自主性时，员工由于会产生对结果的拥有感而对工作内容感兴趣，此时员工在工作时将会受到内在动机驱动，所以自主性会通过激发员工内在动机从而对创造性水平产生正向影响。因此，我们有：命题1b: 员工感知的工作自主性与员工创造性正相关。(3) 压力。对于工作负担导致的压力问题的研究始于Karasek(1979)的开创性工作，Karasek的工作要求-控制模型的两个为后来实证所普遍支持的理论假设为：高工作要求与低工作控制同时存在会导致负面结果，即员工工作压力大；高工作要求与高工作控制同时存在，则会出现正面结果，即员工积极的工作。一些研究发现，尽管过度的工作压力会降低创新水平，但是一定程度的被员工感知为解决问题的挑战性的压力会对创新产生正向的影响(Amabile, 1988; Amabile & Gryskiewicz, 1987)。因此，基于员工对压力感知情况可以把压力识别为两个不同的概念：过度的工作负荷和挑战性。过度的工作负荷即高要求和低控制并存的压力，挑战性即高工作要求和高工作控制同时存在的压力。过度工作负荷下个体由于缺少对工作的控制，因此工作的完成完全是由外在动机驱动，所以对员工创造性有消极影响；而挑战性由于员工对工作有控制感，因此会激发员工的内在动机去完成工作，所以对员工创造性有积极影响(Amabile, et al., 1996)。因此，我们有：命题1c: 员工感知为挑战性的工作压力与员工创造性正相关。命题1d: 员工感知为过度工作负荷的工作压力与员工创造性负相关。三、雇佣关系：创造组织情景员工-组织关系一直是人力资源领域的研究热点。上世纪90年代以来，学者针对关雇佣关系进行了大量的研究。其研究视角可分为两类：一类是基于雇员视角的员工-组织关系关系，即心理契约(Levinson, Price, Munden, Mandl, & Solley, 1962; Kotter, 1973; Rousseau & Tijoriwala , 1998)；另一类则是基于雇主视角的员工-组织关系，即雇佣关系(Tsui, et al., 1995; 1997; Hom, et al., 2008)。本文采用基于雇主视角的雇佣关系作为自变量来解释雇佣关系对员工创造性的作用机制。雇佣关系的概念建立在Barnard (1938)的社会协作系统框架上。Barnard认为组织是一个协作系统，他提出组织的成功依赖于组织对“效用交换”的管理，这种交换涉及到组织提供的诱因(工资、权力、社会支持、参与)来交换雇员努力的数量和质量，这种效用交换创造的协作系统本身就是一种组织情景 (Coyle & Shore, 2007 )。March & Simon (1958)明确地把这种“效用交换”模型演化为诱因-期望模型。Tsui等(1995)从组织角度出发，在Barnard (1938)及March & Simon (1958)的理论基础上开创性的提出了基于诱因-贡献模型的雇佣关系。Tsui等(1995)认为雇佣关系既可以是组织层面，也可以是岗位层面的。组织给雇员的诱因主要指为员工配置完成任务所需的相应资源，这种资源的配置通过员工感知到的报酬来体现。值得注意的是，这种报酬包括两部分：一部分是物质性报酬，包括工资、奖金、福利等以货币形式被员工感知到的狭隘的物质性报酬；另一部分是发展性报酬，包括支撑员工持续成长的培训、职业关注等宽范围的人力资本投资。组织对员工贡献的期望指组织期望员工努力的数量和质量。组织对员工的贡献期望越高，即要求员工表现宽领域的任务外绩效和高组织承诺 (Tsui, et al., 1995)。组织对员工的期望也可以分为两部分：一部分是角色内的绩效，主要指保证契约内规定的员工需要承担的具体性工作的完成；另一部分是角色外的绩效，主要指表现出高的组织承诺，用新的工作方式和技术来完成工作，表现出高的组织公民行为等开放性任务的完成。Tsui等(1995)认为组织在处理雇佣关系时是为了获得两种灵活性：雇佣的灵活性和员工发展的灵活性。一方面，组织想要获得雇佣和解雇的灵活性是由于全球化竞争的加剧和快速的技术变迁要求企业变得精干、反应快速和富有柔性。基于诱因-期望模型，组织为了获得雇佣的灵活性，就只需按绩效对员工支付报酬，同时对员工贡献的期望也仅限于契约规定的工作，这种雇佣关系称为工作中心型雇佣关系。另一方面，组织想要获得员工发展的灵活性则是由于市场条件和技术的快速变化要求员工具有多样的技能和配置到不同工作地点和岗位的柔性。基于诱因-期望模型，组织要想获得员工发展的灵活性，就不仅要向员工提供工资、奖金等物质性激励，更重要的是提供培训等发展性报酬，同时组织对员工贡献的期望不仅限于契约规定的工作，更重要的是期望员工表现出高的创造性、组织公民行为等角色外的绩效，这种雇佣关系称为组织中心型雇佣关系。Tsui等(1997)发现现实中组织采用的雇佣关系不仅仅包括组织中心型和工作中心型这两种平衡的状态，还包括组织提供的诱因和对员工贡献的期望不平衡的雇佣关系，一些组织给员工提供高的诱因，但是对员工的期望却很低，这种雇佣关系称为过度投资型雇佣关系，Tsui等(1997)认为由于过度投资型雇佣关系对员工的期望低，所以这种雇佣关系是对员工有利的；也有一些组织给员工提供的诱因很低，但是对员工的期望却很高，这种雇佣关系称为投资不足型雇佣关系，Tsui等(1997)认为由于投资不足型雇佣关系给员工的诱因很低，因此这种雇佣关系是对雇主有利的。因此Tsui等(1997)根据拓展了诱因-贡献模型，完整地提出四种雇佣关系的类型：相互投资、过度投资、投资不足和准现货型契约。图2总结了四种雇佣关系的分类。低雇主期望员工的贡献高高相互投资过度投资投资不足准现货契约雇主给予员工的诱因低 图2 雇佣关系的分类组织在向员工提供的诱因维度上低表示组织仅仅向员工提供物质性报酬；组织在提供的诱因维度上高则表示组织不但向员工提供物质性报酬，更注重向员工提供发展性精神性的报酬。类似地，组织在对员工贡献的期望的维度上低表示组织仅期望员工角色内的绩效，组织在对员工贡献的期望的维度上高则表示组织不仅期望员工角色内绩效，更注重员工角色外的绩效。因此，组织在向员工提供的诱因维度上越高，那么员工不仅会获得工资、奖金等以货币形式支付的物质性报酬，还会获得培训、职业关注等发展性报酬，这种物质性和发展性报酬的叠合会让员工感知到的完成任务可调动的资源就非常充裕。因此，我们有：命题2a: 相对于投资不足型和准契约型雇佣关系，相互投资型和过度投资型雇佣关系下员工感知到的资源显著地高。Tsui等(1995)认为，组织对员工贡献期望的越高，即员工不仅需要完成角色内的绩效，更需要承担角色外的任务，为了承担角色外的任务，员工就必须被赋予更大的自主性来确保角色外任务的完成，因此，组织对员工贡献的期望越高，员工就会拥有越大的自主性。因此，我们有：命题2b: 相对于过度投资型和准契约型雇佣关系，相互投资型和投资不足型雇佣关系下员工感知到的工作自主性显著地高。四、个体特征对雇佣关系创造组织情景的调节作用现今的研究主导认为，个体特征是通过与情境因素的交互作用来影响员工创造性的，即不同个体特征的员工与情境因素的交互作用产生不同的创造性绩效。本文拓扑这一思想框架，认为个体特征会与创造情景的因素(如本文的雇佣关系)产生交互作用来形成被员工感知的组织或小组情景，从而影响员工的创造性，即员工的个体特征调节雇佣关系与员工感知到的组织情景间的关系，从而导致不同的员工创造性。自我效能感将会影响员工处理工作场所压力的方式(Leiter, 1991; Stumpf, Brief, & Hartman, 1987)。高自我效能感的员工在面对工作场所压力时会采取问题聚焦型的应对策略，他们会采取一些具体行动来应对压力；低自我效能感的员工在面对工作场所压力时会采取情感聚焦型的应对策略，他们会对压力感到焦虑而不采取措施去应对(Jex & Bliese, 1999)。很显然在应对压力时，问题聚焦型的应对策略比情感聚焦型的策略更加有效(Kinicki & Latack, 1990)。另外，自我效能感的水平将会影响到员工对工作环境的偏好，相对于低自我效能感的员工，高自我效能感的员工更偏好于宽工作范围的工作环境，因为这种宽范围的工作环境可以让他们发挥自己的判断和相对独立地完成工作(Hackman & Oldham, 1980)。组织对员工期望的贡献越高，即期望员工承担工作以外的宽范围的角色外工作(Tsui, et al., 1995; 1997)。因此，对于组织对员工贡献的期望，不同自我效能感的员工所感知到的组织情景是不同的：高自我效能感的员工在面对组织高贡献期望时，由于渴望工作能够带来的责任和挑战性(Bandura, 1997)，会把组织对贡献的高期望感知为解决问题的挑战性的压力；低自我效能感的员工在面对组织高的期望时，由于对自己可以完成这种高贡献期望没有成功的信念，所以会把组织对贡献的高期望感知为过度的工作负荷压力。因此，我们有命题：命题3a: 对于高自我效能感的员工，相互投资型和投资不足型雇佣关系下员工感知到的挑战性工作压力显著高于过度投资型和准现货契约型雇佣关系下的员工。命题3b: 对于低自我效能感的员工，相互投资型和投资不足型雇佣关系下员工感知到的过度工作负荷显著高于过度投资型和准现货契约型雇佣关系下的员工。五、结 论本文认为雇佣关系作为一种创造组织情景的因素，将会影响员工对组织工作环境的感知从而影响员工创造性绩效，并且拓扑了个体特征与情景的交互作用对员工的创造性的影响。基于Barnard(1938)的社会协作系统思想和Amabile(1988)和Woodman等(1993)的组织情景理论，本文整合了雇佣关系和员工创造性两个独立发展的研究，提出了一个解释雇佣关系对员工创造性影响机制的分析框架，为后续的研究提供可能的理论方向。本文所发展出的理论命题都可以通过实证来检验。目前，国内外针对雇佣关系和员工创造性的理论和实证研究几乎空白，因此本文所提出的理论框架无论是对理论的发展还是对实践的指导都极具贡献。参考文献Amabile, T. 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