如何规划和设置IT组织结构(1).doc

您的企业中，是否存在这样一些问题？ 1、 企业缺乏科学的经营决策体系，经营决策的盲目性大。 2、 公司的治理结构不完善，公司治理缺少监督和管理控制功能。 3、 从纵向上看，企业高层难以了解各层下级的真实运营状况与业绩，上下级之间的信息传递不畅。 4、 从横向上看，由于部门职能、各部门之间协调通道设计不合理，使得组织结构不能快速响应业务发展、突发事件的需要。 5、由于纵向上集权、分权设计不合理，横向上各部门功能界定不明确，导致职责权不对称，易出混乱，积极性不高，组织效率低下。 6、有的组织部门设置与人员配备不合理，能干事的人不多，管理费用居高不下，大大影响员工积极性和整体效率，也有的企业发展较快原有组织不能适应发展需求，要做组织调整和人员增加。 7、企业基础管理制度不健全，决策与管理行为靠直觉。 从企业全局来看，这些都是组织结构设置的问题，需要运用组织管理理论和实践的方法来解决它；而如果单从一个层面切入的话，往往会发现，某一个特定方面的问题，往往和这些问题有着千丝万缕的联系，把它解决好了，可以成为解决全局问题的一个契机。比如信息部门的设置。 随着信息技术在企业中的广泛应用，IT组织结构的设置问题也得到了越多越多的重视。IT部门作为企业整体组织结构中的一个重要部门，要做到合理设置，不仅需要考虑组织设置的共性和一般原则，又要考虑IT部门的个性和特殊作用，使它发挥公司治理的作用。 一、组织设置的基本原则现代企业理论认为，企业的实质是一组契约关系。罗纳德科斯在其著作企业的性质中提出：企业存在的前提条件是组织内部协调管理的成本低于市场交易费用。由此，组织设置的基本原则就是提高组织运转效率，降低费用开支。信息部门作为组织部门的一种，其设置也必须符合这一核心原则。在这些原则的基础上，学者和实践工作者们又提出了这样一些基本原则，归纳起来包括： 任务、目标原则：每一个组织和这个组织的每一个部分，都与特定的任务、目标有关，否则就没有存在的价值； 分级管理原则：也就是正确处理集权和分权关系，达到既能保证统一指挥、使上级摆脱日常繁琐事务，将时间和精力集中在重大决策事项上，又充分调动各级员工积极性，各自对自己的职责和权限负责的效果。 相对平衡原则：组织设置在符合基本原则的基础上，也需要根据企业内部、外部环境的变化进行适当的调整，以适应业务发展的需要 这些基本原则都是围绕组织本身所具备的性质，也就是比市场交易更有效率这一点而衍生出来的。信息部门组织结构作为组织结构的一种，也必须符合这一原则，保证组织运行的低成本和高效率。 二、IT治理对信息部门组织设置的影响随着社会生产力迅速发展和企业规模的急遽扩大，所有权和经营权逐步分离，由此产生了另外一个问题，即由于所有者和管理者之间信息不对称而产生的委托-代理问题，这个问题正是现代公司治理理论的核心内容。要解决它，必须保证信息的透明度和高效流通，而有效传输和处理信息又是信息技术的基本功能，因此IT治理应运而生。 对于IT治理的定义，有很多种不同的观点，但是归结起来，从公司治理本身，从治理的目的，也就是解决所有者和管理者利益不一致，使公司的运行和发展符合所有者的权益这个角度来看，笔者认为IT治理的内涵不外乎两点： 1、 对IT的治理，包括对IT的投资支出，以及IT本身带来的风险等，这些都与所有者的权益密切相关，这时的IT是治理的对象。 2、 利用IT进行治理：公司治理的根本途径就是使得信息更加真实、迅速、共享，消除信息不对称现象，保障所有者权益。而IT最基本的功能就是实现信息的快速传递和共享，因此这里的IT是治理的一种手段。 无论把IT看作治理的对象，还是治理的手段，信息部门的设置都是关键。其设置合理与否，会产生截然不同的效果。因此，从IT部门的特殊性来看，在考虑其合理设置的时候，一要发挥IT部门对于组织内部信息高效畅通流动的作用，同时也要保证IT决策的科学合理。事实上，在很多制度不健全的公司，由于缺乏对IT投资的有效控制机制，导致了极大的投资浪费，产生了名副其实的IT黑洞。这是IT组织结构设置的时候必须引起注意的方面。 三、信息部门组织设置的原则综合考虑IT组织结构设置和一般组织设置的共性和它的个性及发挥的特殊作用，结合咨询实践中的调研和需求分析，目前，比较合理的IT组织结构一般具备以下特征： 1、定位原则信息部门作为企业中的一个职能部门，和其他部门一样，需要清楚地了解自己的角色定位，由此才能明白自己拥有的权利和担负的职责，进而有效地执行任务。这正对应了组织设置地任务、目标原则。 随着IT日渐成为企业业务发展有力地使能器，IT部门承担的任务也越来越重要了，包括：支持业务战略，推动业务的快速发展，并始终保持协同；定位于业务领域，满足业务部门的需求；关注用户，提供优质的服务；规划IT战略，实现IT愿景；组织IT项目实施和维护；实现IT设施、系统、人员等的有效管理，发挥综合效能等。这些都应写入IT组织的规章之中，而支持与促进业务发展更是重中之重，以切实发挥IT/IS的作用。 2、层次原则对应组织设计的分级管理原则，IT部门组织结构设计也须体现一定的层次。根据IT部门所行使的功能，一般可以划分为三个层次：战略指导层、系统运作层和基础支持层。每个层次履行不同的职责，并配备相应的IT组织要素。如图1所示。 图1 IT功能的层次划分 从国内企业现状来看，在IT组织要素的设置上，大多数IT组织承担的多是基础支持层次的功能，尽管工作一板一眼，但由于缺乏对业务和用户需求的关注，缺乏整体的IT规划，体现不出IT的重要作用，IT部门的地位也难以得到有力提升。即使设立了诸如首席信息官（CIO，Chief Information Officer）等的职位，IT战略委员会的组织要素，但往往名不副实，未能充分发挥作用。或者某些IT组织要素职责不清，导致不能很好地完成相应的功能。这些现象都是与组织结构设置的基本原则不相符合的，随着企业的发展，必然会发生变革，以适应业务的需求。 3、弹性原则变革时代的组织结构越来越呈现出一种弹性趋势。面对全球经济一体化的进程和知识经济的发展，以及网络技术的普及，组织结构也必须进行相应的变革以适应这种现状。詹姆斯昌佩和尼丁诺利亚在其撰写的管理的变革中指出，未来的企业组织将以特有的形式出现。它应该是以信息为基础、在组织上分散而又被技术紧密连接、有快速敏捷的应变能力；既有创造性又有团队合作精神；员工中拥有各种类型的知识人才；有自我控制能力。在这种新型组织中，管理将不再是生产的基本动力，在大多数情况下，自我管理型的网络组织会自行发展。 IT部门也不例外，也需要寻找一种弹性的设计以适应时代的发展。当今，在大部分企业内，专门从事IT工作的人员数量往往并不是很多，毕竟很多企业和领导的思维中，IT仅仅是个支撑部门。如何将这些有限的人力资源进行合理的安排和组织，完成必要的职能的同时又要确保灵敏高效？ 近年来，能力中心（Competent Centre）在IT领域得到重视。所谓能力中心，是由某一领域的专家或相关人员组成的这样一个团体，他们致力于该领域最佳理论与实践的研究，并与企业的实际相结合，不断探索新的应用途径。这样的团体组成了机构的人才库（talent database）或资源池(resource pool)，当需要时，就可以从中选择组成项目进行运作。显然，这种动静结合的组织较符合高效灵敏的要求。最初，各大IT/IS公司相继建立了自己的能力中心组织结构，据调查预测，到2000年底，国内外近70%的IT/IS公司成立了能力中心，并把它看作是为项目提供技术人才的有效工具。随之，在其它公司的IT部门也开始效仿采纳。 4、混合原则国内企业的一般情况是，在刚成立IT组织机构的时候，往往是集中的，即由成立的IT部门全面负责IT职能的运作和资源的管理。但随着时代的发展和IT作用的日益彰显，这种集中式的管理面临的一个大问题就是：如何加强与业务部门联系与合作，有效发挥IT对业务发展的支撑作用。于是，有专家认为，必须分散IT组织与资源到业务部门去，业务部门也必须承担一定的IT职责。走向另一个极端，企业内不设一个专门的IT组织结构，而可以在各业务部门分别设置具有IT职能的组织要素，这就是分散的IT组织结构。 从IT治理的角度，即从控制力度和信息透明度方面看，这两种模式都存在一定的局限性。过于集中导致IT作为一种治理手段，没能发挥应用的作用；而过于分散的后果往往是对IT的控制力度不够，产生各种成本和安全问题。 因此对于企业而言，更好的选择往往是集中与分散相结合的IT组织结构，即企业必须集中IT规划、控制和标准，但分散IT支持资源到业务部门，主动地为业务人员提供服务，从而在体现IT集中控制的基础上，发挥IT资源的规模效应，以