实用项目管理（下部）(ppt 136页).ppt

1 实用项目管理 下部 左美云副教授 管理学博士中国信息经济学会常务理事zuomeiyun 中国人民大学 专业提供企管培训资料 2 五 项目计划 3 计划赶不上变化 因而不做计划做计划浪费时间只做进度计划 忽视质量 成本和资源计划做了计划便束之高阁计划扭曲成了记录强调计划的严肃性 因而刻板地照计划执行 项目计划的误区 专业提供企管培训资料 4 5 项目分解结构的形成思路 6 工作分解结构 WorkBreakdownStructure WBS 是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法 是项目计划开发的第一步 什么是WBS 专业提供企管培训资料 7 项目分解结构WBS示意图1 8 项目分解结构WBS示意图2 专业提供企管培训资料 9 产品组成部分例如 硬件 网络 软件 数据产品功能例如 人事子系统 财务子系统 后勤子系统等产品的研制阶段例如 设计 实施 测试 运行地理位置例如 北京总部 拉萨 上海 纽约等办事处 考虑用不同的方式描述项目 10 那一种更高级的标志会最有意义 任务将如何分配 具体的工作将如何去做 采用哪一种方式 11 自上而下法集思广益法 头脑风暴法 两者结合法采用原先的模版 制定WBS的方法 专业提供企管培训资料 12 WBS的组织结构图 13 WBS的气泡图形式 专业提供企管培训资料 14 WBS的缩进表格形式 15 以小组为单位 绘制新产品发布会项目的WBS结构图 16 1 绘制新产品发布会项目的WBS结构图 2 请小组派一名代表上来讲解绘制过程 思路 以及小组合作情况 专业提供企管培训资料 17 18 19 工期 成本抉择模型图示 专业提供企管培训资料 20 项目成本估算的方法 21 历史项目 PastProjects 任务执行者 Thosedoingthetask 专业评估人员 ProfessionalEstimators 行业权威 IndustryGurus 在估计过程中 管理者必须了解具体人员估计的风格 估计的四个标准信息来源 22 从早期项目中估计成本 专业提供企管培训资料 23 WBS编码与预算和责任 24 甘特图 专业提供企管培训资料 25 甘特载负图 26 专业提供企管培训资料 27 前置关系类型尽快原则最迟原则固定日期滞后和拖延活动之间的重叠即某项活动在其前置活动全部结束前开始 被定义为负滞后 网络计划的特征 28 活动之间的逻辑关系 29 结束 开始 F S 前置活动在某项活动开始之前必须完成 开始 开始 S S 前置活动必须在某项活动开始前开始 结束 结束 F F 前置活动必须在某项活动结束前结束 开始 结束 S F 前置活动必须在某项活动结束前开始 例子 两个人决定种一排灌木 一个将要挖洞 另一个将要把灌木放在洞中 前置关系类型 30 从关键路径之外的活动中可获得一些松闲时间 slack 在这些活动完成过程中存在一个窗口时间 windowoftimes 这个窗口的极限是 尽快原则 AsSoonAsPossible ASAP 最迟原则 AsLateAsPossible ALAP 大量的项目计划以ASAP为前提假设 但当ALAP与项目内容更相关的时候可以使用 固定日期 FixedDates 是另一种选择 尽快原则 最迟原则 和固定日期 专业提供企管培训资料 31 项目网络图的两种表现形式 32 标准网络分析的实例 专业提供企管培训资料 33 最早时间的计算 前通法 34 最迟时间的计算 后通法 35 松闲时间的计算 关键路径 专业提供企管培训资料 36 沿网络用前通法来计算最早时间 ES EF 前置活动的 并且是最晚的EFEF ES T 作业时间 沿网络倒序朝前来计算最迟时间 LF LS 后续活动的 并且是最早的LSLS LF T 作业时间 松闲时间 LS ES或LF EF 网络计算规则综述 37 客户关系信息系统项目分摊 38 客户关系信息系统项目进度 专业提供企管培训资料 39 网络图实例 上 40 网络图实例 下 专业提供企管培训资料 41 质量的重要性 42 43 变更时间与所付代价关系图 专业提供企管培训资料 44 质量成本之间的关系图 45 成本 质量与工期的关系图 46 47 高中低 低中高 高机遇高风险 高机遇低风险 低机遇高风险 低机遇低风险 风险评估 机遇评估 项目与风险 专业提供企管培训资料 48 49 经济 融资 成本 地区GDP水平等 政治 法律法规 审批程序 社区压力等 市场 客户的成熟度 客户需求变化 市场规范度等 技术 行业技术更新速度 技术领先程度 技术复杂程度 管理 管理者素质 员工素质 项目管理程序等 契约 合同漏洞 违约行为等 环境 交通运输 物质处理 施工方法等 自然灾害 项目风险来源 50 财务风险 FinancialRisk 超预算风险 时间风险 TimeRisk 超出进度安排限度的风险 这种风险比财务风险具有更严重的后果 设计风险 DesignRisk 是指由于不能满足项目的技术要求而导致的风险 由于额外的资源将被使用以满足项目的技术性要求 成本溢出将非常巨大 设计风险是三种风险中最大的一种 项目风险类型 专业提供企管培训资料 51 52 53 专业提供企管培训资料 54 55 流程图法识别风险 56 专业提供企管培训资料 57 58 专业提供企管培训资料 59 60 决策树法 61 专业提供企管培训资料 62 63 专业提供企管培训资料 64 65 66 六 项目的执行与控制 专业提供企管培训资料 67 在项目执行之前 必须确定项目基准方案 内容上 基准方案就是正式由项目各主管部门批准的全部项目计划 projectplan 按照基准方案的实施就是项目的执行过程 对其与实际情况的比较分析 必要时重新修改项目计划的过程就是项目控制 由此可见 基准方案的确定可以说是项目是否进入执行和过程控制过程的标志 这再一次表明了为使项目过程管理受控 拥有一个操作性强的项目计划确实至关重要 建立项目执行基准方案 68 非正式沟通例如口头指示 电话通知或无授权的书面证明进展报告 项目简报 执行总体情况概述 工作范围完成 进度执行 费用开支等方面的情况介绍 遇到的问题和可能的风险 人力使用状况的评估 下一阶段要达到的目标或完成工作的描述 小组会议任务组内 项目组内 与客户等三个层次与客户沟通决算报告BBS 沟通的建立以及信息发布 专业提供企管培训资料 69 有效率的项目能控制变动 没效率的项目则被变动控制不要问 在执行中有变化吗 应该问 所发生的变化是否在我们可接受的范围内 项目控制的箴言 70 走动管理程序管理与例外管理来自任务负责人的反馈一种周报告的格式项目变更控制申请书控制分析工具 项目控制的方法与工具 71 委派专人负责有关项目变更的沟通 确认项目变更唯一的批准授权人及相关责任 确认和批准程序应尽可能简洁 所有成员都清楚变更程序的步骤和要求 变更程序应包含在特殊情况下 未能执行变更评审程序而执行变更的原则与步骤 变更记录及相关文件应集中由专人保管 项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分 项目如何控制 专业提供企管培训资料 72 行动计划格式 73 应变计划格式 74 里程碑计划与控制 特殊问题 专业提供企管培训资料 75 招人 增加人的数量培训 提高人的质量加强沟通 提高团队的工作质量避免重复性研发加强知识共享发挥集体的创造利大于部分之和的优势优化 团队的结构优化 人力资源的平衡外包与兼职 人手不够如何办 76 大型信息系统项目基层项目小组的具体构成及举例 77 项目成员的时间管理 专业提供企管培训资料 78 每个周末 列出2 5个下周要完成的目标 每天结束时 列出第2天要做的事情 每天开始看一下事件表 考虑优先权 控制干扰 集中时间处理电话或邮件告诉伙伴沟通时间每天的工作有序化学会说不 有效利用等待时间 对自己的时间管理业绩进行奖惩 项目成员的时间管理 79 进度追回的方法 专业提供企管培训资料 80 对近期内即将发生的活动加强控制 工期估计最长或预算估计最大的活动 加班或追加人员更有经验的成员外包或缩小范围变更施工或操作方法分解任务或重排任务加强沟通与知识共享变更控制与版本管理沉默是金剔出不合格项目成员 项目进度追回的方法 81 项目风险分析后的应对措施 专业提供企管培训资料 82 83 项目风险样本清单 专业提供企管培训资料 84 项目案例风险应对计划 85 资源约束下的进度 专业提供企管培训资料 86 反映学籍信息管理系统项目人力资源需求的的网络图 87 基于活动最早开始时间的人力资源计划图 88 基于资源平衡的人力资源计划图 专业提供企管培训资料 89 用作人力计划的Rayleigh Norden曲线 90 项目成本预算及其不同情况示意图 91 最低预算法 专业提供企管培训资料 92 典型的香蕉曲线 93 项目成本报告 94 成本偏差因素分析法 专业提供企管培训资料 95 挣值管理的指标 96 预测项目未来完工成本的方法 假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行的预测方法 计算公式如下 项目完工成本 总预算成本 成本绩效指数EAC TPV CPI假定项目未完工部分将按计划规定的效率进行的预算方法 计算公式如下 项目完工成本 已完成作业的实际成本十 总预算成本一挣值 EAC AC十 TPV一EV 重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法 这种方法的公式为 项目完工成本 已完成作业的实际成本十重估剩余工作量的成本EAC AC十ERPV 97 下面介绍利用项目的预算累计量 实际成本累计量和盈余累计量三个指标监控成本变动的方法 假设现有一个小型信息系统项目 个人理财信息系统需要开发 合同总价款为10万元人民币 拟在12周内开发成功 项目采用原型法方式开发 为了简单起见 将该项目分为三个大的活动 需求分析与原型制作 原型改造与系统实现 系统测试与转换 项目成本计划的监控 专业提供企管培训资料 98 预算累计量 CumulativeBudgedCost CBC CBC相当于BCWS 99 实际成本累计量 CumulativeActualCost CAC CAC相当于ACWP 100 盈余累计量 CumulativeEarnedValue CEV CEV相当于BCWP 专业提供企管培训资料 101 CBC CAC CEV的比较BCWS ACWP BCWP的比较 102 如果在某个报告期时实际成本累计量 CAC 大于分摊预算累计量 CBC 若此时盈余累计量 CEV 小于实际成本累计量 CAC 若此时盈余累计量 CEV 也大于实际成本累计量 CAC 如果在某个报告期时实际成本累计量 CAC 小于分摊预算累计量 CBC 如果这时CEV大于CAC如果这时CEV小于CAC CBC CAC CEV的比较BCWS ACWP BCWP的比较 103 个人理财信息系统三个累计量的比较图 专业提供企管培训资料 104 项目进展报告 105 每一次变更都必须遵循同样的程序 即相同的文字报告 相同的管理方法 相同的授权过程 必须确定每一次变更对项目成本 进度 风险 技术要求的影响 一旦批准进行变更 项目组必须设定一个程序来执行变更 在充分估计一个变更的影响之后 必须谨慎执行 并且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本的外溢 变更的控制 专业提供企管培训资料 106 需求变更申请书的参考格式 107 第一是对近期内即将发生的活动加强控制 积极挽回时间和成本 这是因为早控制早主动 第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据 并做好该活动压缩时间和费用的准备工作 因为估计值越大的项目更有压缩的可能 第三 将某些可以再分的活动进一步细分 研究细分活动之间并行工作或知识重用的可行性 如可行 则可以有效地压缩时间和费用 计划调整的重点 专业提供企管培训资料 108 顺序开发与并行开发 专业提供企管培训资料 109 时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性 时间 成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法 该方法基于以下假设 每项活动有两组工期和成本估计 正常和应急 一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减 这要靠投入更多资源来实现应急时间是确保活动按质量完成的时间下限 当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时 必须有足够的资源作保证 在活动的正常点和应急点之间 时间和成本的关系是线性的 时间 成本平衡法 110 附有正常和应急时间及成本的网络图 专业提供企管培训资料 111 缩短工期的单位时间加急成本可用如下公式计算 每项活动的每周加急成本可根据上述公式分别计算出来 活动A 6000元 周活动B 10000元 周活动C 5000元 周活动D 6000元 周 单位时间加急成本 112 时间 成本平衡法的举例 专业提供企管培训资料 113 质量管理的内容和术语 114 专业提供企管培训资料 115 戴明环 PDCA环 116 PDCA循环的步骤和方法 专业提供企管培训资料 117 专业提供企管培训资料 118 质量控制的依据 成本 结果 专业提供企管培训资料 119 专业提供企管培训资料 120 统计分析表 专业提供企管培训资料 121 散布图 专业提供企管培训资料 122 因果图 石川图 鱼刺图 123 控制图 专业提供企管培训资料 124 帕累托图 125 直方图 专业提供企管培训资料 126 127 七 项目的结束与收尾 128 国外许多公司在收尾之际 会增派人手协助项目经理完成收尾工作 通常而言 项目的结束收尾期间 项目组应完成的工作如下 收集 整理项目结束移交文档 举行正式的项目验收 项目评估 项目组内的工作鉴定 项目组员的遣散 项目结束后的聚会 项目如何结束和收尾 专业提供企管培训资料 129 项目结束在即 项目组成员自然地会将注意力转移 如寻找下一个项目 此时士气通常会受影响 项目在这个阶段 通常仅有5 的剩余时间 进度和预算将面临严峻的挑战 原因可能有 已经被委任为新项目的小组人员工作可能已心不在焉 长时间的工作和加班 使项目组人员身心疲惫 追求完美的心态使得一些折衷方案得不到贯彻 小组成员往往不愿在项目结束前承认自己在项目期间所犯的尚未被发现 项目的结束烦恼 130 项目移交所涉及的工作随行业不同而不同 它包括对项目产品的最终验收 验收报告的编写和移交 以及当提供服务支持时