项目进度管理课程(PPT 60页).ppt

第五章项目进度管理 5 1项目进度管理与活动之间的关系5 2项目网络图5 3活动时间的估计与计算5 4CPM PERT5 5甘特图等工具5 6资源约束下的进度5 7进度追回的方法5 8项目成员的时间管理5 9进度与费用的平衡5 10进度控制 项目时间管理包括5个主要过程活动定义活动排序活动历时估算制定进度计划进度计划控制活动之间的3种逻辑关系强制性依赖关系可灵活处理的关系外部依赖关系 5 1项目进度管理与活动之间的关系 结束 开始 FS 5 2项目网络图 项目网络图的作用能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系 表明项目任务将以何种顺序继续 在进行历时估计时 表明项目将需要多长时间 当改变某种活动历时 表明项目历时将如何变化 项目网络图 使用PDM表示的网络逻辑图 使用ADM表示的网络逻辑图 PDM precedencediagrammingmethod 前导图法 又称单代号网络图 activity on node AOD PDM 前导图法 是一种利用方框作为节点代表活动 用箭线将节点联系起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法 ADM arrowdiagrammingmethod 箭线图法 又称双代号网络图 activity on arrow AOA ADM 箭线图法 是一种用箭线或弧线表示活动 而在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制网络图的方法 条件图法CPM PERT 关键路径法和计划评审技术 各种网络计划方法的比较 5 3活动时间的估计与计算 符号说明 FS 50 FS 5 SS 5 FS 5 超前与滞后 超前 逻辑关系中允许提前后续活动的限定词 滞后 逻辑关系中指示推迟后续任务的限定词 最早与最晚时间 若设起始节点编号为1 设起始节点的最早开始时间为1 则如右图所示 网络图中的ES earlystartdate 最早开始时间 EF earlyfinishdate 最早结束时间 LS laststartdate 最晚开始时间 LF lastfinishdate 最晚结束时间 EF ES DU 1LF LS DU 1其中DU duration 工期 符号说明 正推法和逆推法 正推法得到的时间关系是 ES B EF A 1 ES F EF B 1 50ES C ES B 5 ES D EF C 1 5 ES E EF D 1ES G EF E 1或ES G EF F 1 选其中较大的一个ES H EF G 5 1逆推法得到的时间关系是 LF F LS G 1 141 1 140LS F LF F DU 1 140 20 1 121其余依此类推 浮动时间 float 也称为时差 slack 浮动时间是一个活动的机动性 浮动时间 float LS ES LF EF 5 4CPM PERT 关键路径 criticalpath 是决定项目历时的一系列活动 在一个确定性的模型中 通常按照浮动时间小于或等于某个指定的值 通常是0 的活动来确定关键路线 如果浮动时间是负值 那么绝对值最大的一系列活动构成关键路径 特性 它是项目整个过程中最长的路径 关键路径上的任何活动延迟 都会导致整个项目完成时间的延迟 代表可以完成项目的最短时间量 符号说明 FS 50 FS 5 SS 5 FS 5 若设起始节点编号为0 设起始节点的最早开始时间为0 则ES 0 0后续节点j的最早开始时间 ES j max EF i i 活动j的紧前活动 即当活动j有多个紧前活动时 取所有紧前活动的最早结束时间的最大值 作为活动j的最早开始时间 活动最早结束时间为EF i ES i DU i 活动最迟结束时间为 终止节点LF n EF n 前面各节点i的最迟结束时间 LF i min LS j j 活动i的紧后活动 即当活动i有多个紧后活动时 所有紧后活动的最迟开始时间中的最小值就是活动i的最迟结束时间 活动最迟开始时间为 LS i LF i DU i 例 下表为某项目的活动明细表 试绘出网络图 并计算各项活动的最早开始时间和最早结束时间 解 网络图如下图所示 从起始节点开始 顺向计算 ES 0 0ES 1 EF 0 0ES 2 EF 1 3 5ES 3 EF 0 0ES 4 EF 0 0ES 5 max EF 2 EF 3 6ES 6 max EF 4 EF 5 10 5EF 0 0 0 0EF 1 ES 1 DU 1 0 3 5 3 5EF 2 ES 2 DU 2 3 5 2 5 5EF 3 ES 3 DU 3 0 6 6EF 4 ES 4 DU 4 0 6 3 6 3EF 5 ES 5 DU 5 6 4 5 10 5EF 6 ES 6 DU 6 10 5 4 3 14 8 类似地算出 ES 7 EF 1 3 5ES 8 EF 7 9 5ES 9 max EF 6 EF 8 14 8EF 7 3 5 6 9 5EF 8 9 5 1 2 10 7EF 9 14 8 0 14 8所以 计算项目的工期为EF 9 14 8 天 例 对上例中的网络图 计算各项活动的最迟开始和最迟结束时间 解 从终止节点9开始 逆向计算LF 9 EF 9 14 8LF 8 LS 9 14 8LF 7 LS 8 13 6LF 6 LS 9 14 8LF 5 LS 6 10 5LF 4 LS 6 10 5LF 3 LS 5 6LS 9 LF 9 DU 9 14 8 0 14 8LS 8 LF 8 DU 8 14 8 1 2 13 6LS 7 13 6 6 7 6LS 6 14 8 4 3 10 5LS 5 10 5 4 5 6LS 4 10 5 6 3 4 2LS 3 6 6 0 类似地可以算出 LF 2 6LF 1 min 4 7 6 4LF 0 min 0 5 0 4 2 0LS 2 6 2 4LS 1 4 3 5 0 5LF 0 0 活动总时差 就是在保证总工期的前提下 该活动可以利用的最大机动时间 或者说该活动可能允许的最大时间延误值 能定量的反映出活动的松紧 缓急程度 TF i LF i EF i 或TF i LS i ES i 总时差为0的活动为关键活动 由关键活动连接而成的线路为关键路径 活动单时差 是在不影响其紧后活动的前提下 该活动的实际完成时间可能比其最早完成时间所能推迟的最大时间 TF i FF i 单时差是总时差的组成部分 FF i min ES j EF i FF i minES j EF i j 活动i的紧后活动 即活动i的单时差等于其所有紧后活动的最早开始时间中的最小值减去活动i的最早结束时间 总时差不得大于单时差 当总时差为0时 单时差一定为0 例 计算上例中各工序活动的总时差 并确立关键路径 解 首先列出下表 计算总时差 TF LF EF计算单时差 FF i min ES j EF i 或FF i minES j EF i 由此 关键路径为 始 C E F 终 如下图所示 关键路径为粗红线 PERT的3个时间 a 乐观时间m 最可能时间b 悲观时间te a 4m b 6te 期望时间 a b 6 下图为某项目的网络图 试根据图中给出的三种时间 运用PERT估算每项活动的期望完成时间和方差 某项目网络图 解 估算结果如以下两表 活动历时估算 方差估算 项目工期估算实例 活动工期估计 2 4 65 13 1513 18 35 图中每个活动工期的期望值计算如下 A活动te 2 4 4 6 6 4天B活动te 5 4 13 15 6 12天C活动te 13 4 18 35 6 20天 项目活动工期估算汇总表 活动A方差 2 6 2 6 2 0 444活动B方差 2 15 5 6 2 2 778活动C方差 2 35 13 6 2 13 444标准差 2 16 666 4 08 总概率曲线与其标准差的图示 此图是一个正态曲线 其在 1 的范围内 即项目总工期在31 92与40 08天之间 包含的总面积是68 由此可知 这些概率分布的解释为 在23 76天到48 24天之间完成整个项目的可能性为99 概率为0 99 而在27 84天到44 16天之间完成整个项目的可能性为95 概率为0 95 在31 92天到40 08天之间完成整个项目的可能性为68 概率为0 68 一次野餐项目的工作分解结构 活动节点PERT CPM网络 开始 15做冰茶 乔治 10准备三明治 玛莎 2准备提篮 玛莎 2准备水果 玛莎 3收拾运动服 玛莎 2收拾毛毯 乔治 20开车去野餐营地 玛莎 6加油 乔治 4装上轿车 乔治 结束 活动节点框图 计算富余时间 活动流向PERT CPM网络 1 2 3 4 6 5 9 7 8 做冰茶15 准备三明治10 准备篮子2 准备水果2 3收拾运动服 收拾毛毯2 加油6 装车4 开车20 5 5甘特图等工具 甘特图又称横道图 条形图 它有两种表示方法 一种是用矩形条表示 一种是用带三角形的线条表示 甘特图的优点是明了 直观 易于编制 缺点是它只能弄清已有的静态联系 各项活动之间错综复杂 相互制约的关系却没有表示出来 对复杂的项目不能适应 任务1任务2任务3任务4 现在时间时间 下面以一个公司的局域网建设的简单项目看一下其它形式甘特图的表示情况 进度计划的编制工具比较 5 6资源约束下的进度 进行资源均衡的步骤 1 根据网络图提供的信息 按照最早时间绘制出项目的甘特图 若所需资源都可得到 工作进展不受资源限制 那么所有工序都按最早开工时间安排 2 如果不是所需资源都能满足需要 那么 推迟具有浮动时间的那些工序的开始时期 直到满足资源限制条件为止 因资源限制必须做进度调整时 要按下列次序进行 先调整非关键工序 具有较多浮动时间的工序 调整关键工序 但这可能会推迟项目的结束日期 5 7进度追回的方法 加快进度 加班 外包 缩小范围 改变工艺或流程 加强控制 加强沟通 资源优化 5 8项目成员的时间管理 事件优先顺序表 学会说 不 奖赏自己 控制干扰 批处理联络工作 5 9进度与费用的平衡 时间 成本平衡法的假设 每项活动有两组工期和成本估计 正常的和应急的 一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减 应急时间是确保活动按质量完成的时间下限 当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时 必须有足够的资源作保证 在活动的正常点和应急点之间 时间和成本的关系是线性的 单位时间加急成本 应急成本 正常成本 正常时间 应急时间 活动A正常 7周 50000元应急 5周 62000元 活动B正常 9周 80000元应急 6周 110000元 活动C正常 10周 40000元应急 9周 45000元 活动D正常 8周 30000元应急 6周 42000元 开始 结束 附有正常和应急时间及成本的网络图 5 10进度控制 项目总进度计划 进度实施 活动进度计划 进度记录检查调整修改 进度分析与总结 第一类循环 第二类循环 计划阶段 总结阶段 检查阶段 实施阶段 进度控制的循环过程图 参考阅读 什么是工程项目进度控制 工程建设项目的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容 工作程序 持续时间和逻辑关系编制计划 将该计划付诸实施 在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行 对出现的偏差分析原因 采取补救措施或调整 修改原计划 直至工程竣工 交付使用 进度控制的最终目标是确保进度目标的实现 工程建设监理所进行的进度控制是指为使项目按计划要求的时间动用而开展的有关监督管理活动 监理工程师实施进度控制应明确目标 采取综合性措施对进度实施全面的控制 1 明确进度控制的目标进度 投资 质量是工程项目的三大目标 它们之间有着相互依赖和相互制约的关系 进行进度控制应当在考虑三大目标对立统一的基础上 明确进度控制目标 包括总目标和各阶段 各部分的分目标 监理工程师应根据业主的委托要求科学 合理地确定进度控制目标 2 进度控制的综合性措施进度控制的综合性措施包括组织措施 技术措施 合同措施等 组织协调是实现有效进度控制的关键 与建设项目进度有关的单位较多 如果不能有效地与这些单位做好协调 进度控制将十分困难 3 全面的进度控制既然工程建设监理进度控制的总目标贯穿整个项目的实施阶段 那么监理工程师在进行进度控制时就要涉及建设项目的各个方面 需要实施全面的进度控制 1 工程建设全过程的控制 进度控制不仅仅包括施工阶段 还要包括设计阶段 施工准备阶段等 它涵盖了项目建设的全过程 2 整个项目结构的控制 监理工程师进行进度控制必须实现全方位控制 也就是对组成项目的所有构成部分的进度都要进行控制 无论是土建工程还是设备安装 给水排水 采暖通风 道路 绿化 电气等工程以及与这些工程相关的工作 如工程招标 施工准备等都应进行控制 3 影响进度的因素控制 影响进度的因素很多 要实现有效的进度控制就必须对这些影响因素实施控制 采取措施减少或避免这些因素的影响 参考阅读 装饰装修工程项目进度的监控 在装饰装修工程项目实施的过程中 为了进行进度控制 进度控制人员应该定期的跟踪检查工程的实际进度情况 对所收集的工程项目实际进度数据进行必要的整理 按计划控制的工程项目进行统计 形成与计划进度具有可比性的数据 并通过比较得出计划进度和实际进度相一致 超前或拖后三种情况 作为项目进度的调整的依据 通常的比较方法有 横道图比较法 曲线比较法和网络计划检查法 下面分别作简单的介绍 一 横道图比较法横道图比较法是人们在工程项目进度控制中经常用的最为简单和最熟悉的一种方法 它是指把在项目实施中检查实际进度收集的信息 经过整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线下 进行直观比较的方法 检查日期任选 在检查日可对照计划看出实际完成状况 超出计划部分 未完成部分 用粗线表示检查时现状 细线有示计划进度 使管理人员一目了然 由于横道图比较法记录方法简单 形象直观 容易掌握 应用方便而被广泛应用于进度监测中 但是由于它是以横道图进度计划为基础 因此具有其不可克服的局限性 如各个工作之间的逻辑关系不明显 关键工作和关键路线不明确 一旦某些工作进度发生偏差时 难以预测其对后续工作和整个工期的影响 并且难以及时调整 二 曲线比较法对于大多数的装饰装修工程项目来讲 单位时间完成的任务量从整个工期来看 一般是开始和结尾时 单位时间完成的工作量较少 中间阶段单位时间完成的工作量较多 由此得到的累计工作量就显示为S型曲线 该工作量可以用实物工作量大小 工时消耗 费用支出额或相应的百分数表示 曲线比较法具体可以分为5型曲线比较法和香蕉型曲线比较法两种 1 S型曲线比较法S型曲线比较法以横坐标表示进度时间 纵坐标表示累计完成任务量 而绘制一条按计划时间累计完成任务量的S型曲线 将工程项目的各检查时间实际完成的任务量与S型曲线进行计划进度与实际进度的比较 工程进展速度曲线表达了不同时间工作量的完成情况 实际工程中的进展速度曲线并不是理想的圆滑的连续曲线 单位时间完成的工作量往往是离散的 不同时间累计完成工作量的计算方法就是对检查时间之前的各单位时间完成工作量的累加求和 在坐标系中 把各时间累计完成工作量的顶点用圆滑的曲线连接起来 利用S型曲线可以直观的进行装饰装修工程项目实际进度和计划进度的比较 首先计划进度控制人员要绘制出计划S型曲线 在装饰装修工程项目实施过程中 按规定时间将检查的实际完成任务情况 绘制在同一张S型曲线纸上 得出实际进度S型曲线 比较两条S型曲线可以得到以下信息 1 工程项目实际进展情况 当实际工程进展点落在计划S型曲线上的时候 表示实际进度与计划进度相一致 当实际工程进展点落在计划S型曲线右侧的时候 表示实际进度拖后 当实际工程进展点落在计划S型曲线左侧时候 表示实际进度超前 2 实际进度比计划进度超前或落后的时间 3 实际进度比计划进度超额或拖欠的工作量 4 后期工程进度预测 2 香蕉型曲线比较法香蕉型曲线由两条S型曲线闭合而成 任何装饰装修工程项目的工程进行时间和累计完成任务量的关系都可以用S型曲线表示 而通过网络进度计划 在理论上可以确定该装饰装修工程项目的最早和最晚两种开始 结束时间 因此 按网络进度计划 任意装饰装修工程项目都可以绘制两条S型曲线 一条是以各项工作的计划最早开始时间安排进度而绘制的S型曲线 简称ES曲线 另一条是以各项工作的计划最迟开始时间安排进度而绘制的S型曲线 简称LS曲线 两条曲线具有相同的开始和结束时间 因此两条曲线闭合 般情况下 正S曲线在LS曲线的左侧 曲线形同香蕉 故称香蕉型曲线 如图7 5所示 在项目的实施中 进度控制的理想状态是任意时刻按实际进度描绘的点都应该落在香蕉型曲线的闭合区域内 利用香蕉曲线不但可以进行计划进度的合理安排 实际进度与计划进度的比较 还可以对后期工程进行预测 香蕉型曲线是分别以工作的最早和最晚开始时间绘制的两条S型曲线组合而成的 其曲线的绘制方法和S型曲线的作图方法基本一致 三 网络计划检查法当采用无时标网络计划表达进度计划时 可采用直接在图上用文字或适当符号记录 列表记录等记录方式进行实际进度的检查比较 通常是在网络图上用点划线表示检查日的实际进度 并标出检查日期之后完成各项工作所需的时间 再与计划进度相比较 当采用时标网络计划表达进度计划时 可采用实际进度前锋线记录计划执行情况 并进行实际进度与计划进度的比较 其主要方法是从检查时刻的标点出发 自上而下 用点划线依次连接相邻各项工作的实际进度点 最后到达计划检查时刻的时间刻度线为止 形成前锋线 按前锋线与工作箭线交点的位置判断实际进度与计划进度的偏差 参考阅读 简明有效的工程进度控制方案 工程进度控制是监理工作三大目标任务之一 在监理过程中处于重要位置 然而在实际工程施工中 受各方面因素影响 施工进度在一些工程中没有得到有效控制 下面结合工程实际例子 介绍一种简明有效的工程进度控制方案 一 工程概况 在一些重大工程 工期特别紧 施工进度成为监理三大目标控制工作的重点和难点 南宁市金湖广场地面景观工程则是非常典型的例子 广场总占地面积58912 68m2 其中 构筑物用地面积732平方米 硬地铺装面积40951平方米 含路面 绿地面积13345平方米 水体面积3883平方米 整个工程以民族大道为界分为南广场和北广场 总投资约为6000万元 工程于2004年8月20日开工 由于是南博会基础配套工程之一 工程必须于10月20日建成开放 工期仅有60天 质量等级要求优良 本工程工期紧 任务重 为对施工进度进行有效控制 按时按质完成工程 我们特别编制了一个简明实用 有效的工程进度控制方案 见附图 二 进度控制方案的编制 1 编制进度控制方案的第一步工作就是 熟悉设计图纸和施工现场情况 审核施工单位的施工进度计划体系 包括工程总进度计划 网络图和横道图 劳动力计划 材料计划 机械进场计划及资金使用计划等等 进度计划的审查需要重点考虑以下方面内容 1 审查作业项目是否齐全 有无漏项 各作业项目的工程量是否准确 2 各作业项目的逻辑关系是否正确 搭接是否合理 是否符合施工程序 并根据网络图找出进度计划的关键线路 3 各作业项目的时间安排必须满足总工期要求 并考虑适当留有余地 4 计划的施工效率和施工强度是否合理可行 是否满足连续性 均衡性的要求 与之相应的人员 设备和材料以及费用等资源是否合理 能否保证计划的实施 5 与外部环境是否有矛盾 如与业主提供的设备条件和供货时间有无冲突 与其他标承包商的施工有无干扰 经监理审查后 由施工单位根据监理审查意见对工程进度计划进行调整 然后实施 2 为方便对各作业项目的进度情况进行检查 在工程进度计划体系调整好后 需将总进度计划横道图与劳动力计划 材料计划 机械进场计划等进行整合 绘制在同一张图表中 具体过程为 根据各作业项目工程量和现行劳动定额 材料消耗定额及机械台班定额等 计算出各作业项目所需耗用的劳动力 主要材料 机械 将计算结果汇总在进度计划的下方 使之与工程总进度计划要求的相应时间区段相对应 3 工程进度情况的检查 不仅包括对各作业项目的跟踪检查 还包括对工程总进度情况的综合比较分析 要求编制以货币形式表示的工程进度控制的 S 曲线图 见附表 其的编制过程为 根据各作业项目工程量和现行工程预算定额或施工单位的工程量清单报价 计算出各作业项目所需耗用的资金 若工程量清单项目与进度计划横道图中的作业项目不同 可对工程量清单项目进行必要的综合或分解 使两者相对应 便于进行检查 将各作业项目所耗用的资金按该项目作业时间区段平均分配 为简化计算 假设各作业项目按作业时间均摊工程资金 可计算出每一作业项目单位时间内所耗用的资金 按工程进度计划的作业安排 将需施工的各作业项目单位时间内所耗用的资金进行汇总 便可得出单位时间内整个项目所必须耗用的资金 工程进度控制的 S 曲线图所反映的是工程总进度的完成情况和资金的投入情况 其检查的频率不必象检查各作业项目进展情况那样频繁 可根据项目的具体情况而定 可以为月 旬 周等等 本工程采用3天为一检查周期 主要是因为本工程工期较短 工作内容多 工程量统计工作量大 且尽量与工程款支付时间有所联系 方便工程款的审核与支付 并考虑到进度控制图表的清晰简明 4 在图最后一栏 设置了 影响工程进度主要因素 一栏 用于记录实际进度控制过程中发现的影响工程进度的主要因素 使整个进行控制图表简明而完整 经过以上步骤 工程进度控制方案 图表 就产生了 需要注意的是 工程进度控制方案 图表 的编制过程实际上也是对工程进度进行预控的过程 编制过程中一定要结合工程实际情况 做到具体详细且具有操作性 接下来的工作就是利用以上图表对施工进度进行检查分析与控制 三 工程进度的控制 施工进度的控制是一个计划编制审核 检查分析与反馈调整的动态控制过程 其目标只有一个 就是实现工程进度控制总目标 1 工程进度的跟踪检查 对施工进度的执行情况进行动态检查并分析进度偏差产生的原因 为进度计划的调整及实现工程总进度目标提供必要的信息 工程进度的检查包括对各作业项目完成情况的检查和工程总进度完成情况的检查 1 各作业项目完成情况的检查分析 该部分内容主要通过工程进度计划横道图和劳动力计划 材料计划 机械进场计划等来进行检查 主要采用横道图比较法 将实现进度完成情况绘制在横道图上 进行实际进度与计划进度的比较 检查各作业项目施工有无超前或滞后现象 对照进度计划和劳动力计划等检查劳动力投入数量是否满足要求 对照劳动定额对作业人员的工作效率进行检查 检查其是否满足施工进度要求 是否需增加劳动力 材料是否按计划进场 其质量和数量是否满足要求 对照材料消耗定额 监控主要材料 特别是甲方供应材料 的消耗情况 有利于工程的进度控制和成本控制 检查施工机械是否按计划进场 机械的性能是否良好 数量是否满足要求 对照机械台班定额检查机械的使用效率是否满足要求 检查各工作面是否存在闲置现象 该工作是否为关键工作 是否影响后序施工 是否需立即投入人员施工 对于非关键线路施工上的项目也要分析进度的合理性 避免非关键线路变成关键线路 给工程进度控制造成不利影响 深入施工现场 了解各工种是否有交叉施工 是否相互影响 施工效率是否低下 能否合理调整 2 工程总进度完成情况的检查 该部分内容的检查主要通过工程进度控制 S 曲线图来实现 根据检查周期内各作业项目实际完成工程量 套用现行工程预算定额或施工单位的工程量清单报价 就可得出以货币形式表示的检查周期内完成的工作量 将各检查周期的实际完成工作量汇总 即可得出工程累计完成工作量 将实际完成量与工程进度控制 S 曲线图相对应的计划完成量相比较 就可检查出本检查周期内的进度 以及整个工程进度是滞后还是超前 需要指出的是 以综合货币形式反映的工程量完成情况只能体现项目的总体进度情况 而不能反映各作业项目的具体进度控制状况 2 进度偏差原因的分析 在检查过程中发现进度偏差要及时分析原因 研究相应的对策和解决方法 影响工程进度的因素很多 除以上提及的劳动力 材料 机械 资金等因素处 还包括设计因素 技术因素 组织管理因素 信息沟通 外部环境的影响及各参建单位的协调配合问题等等 具体问题具体分析 采取的对策和解决方法也不尽相同 在此不在赘述 3 工程进度控制计划的调整 在进度计划的实施过程中 常常受各种因素的影响而出现进度偏差 为了保证工期总目标的实现 必须对原计划进行相应的调整 计划的调整有如下原则 计划调整应慎重 能不调的尽量不调 能局部调整的决不大范围调整 计划的调整要及时 一发现有进度偏差 必须及时分析 立即采取相应对策及时解决 问题解决得越早 对整个工程项目的影响和冲击就越小 1 当在检查中发现劳动力 材料 机械的投入满足不了施工要求时 可采取以下措施来解决 延长每天的施工时间 增加劳动力和施工机械的数量 通过奖励等措施提高劳动生产率等等 一般情况下 以上原因引起的进度偏差较容易发现和解决 若及时解决对整个工程进度的影响也小 对此类进度偏差可对工程进度计划和劳动力计划 材料计划 机械进场计划等进行局部调整 通过努力纠正偏差 以后的工作仍可按原计划执行 2 受原设计存在问题或业主提出新的要求等因素的影响 在施工过程中不可避免会出现设计变更 设计变更对进度目标的实现有不利影响 在实施前 需要对设计变更造成的影响进行分析判断 设计变更若对整个工程进度造成影响 也需对进度计划进行必要的调整 3 受其它因素 如技术因素 组织管理因素 信息沟通 外部环境的影响及各参建单位的协调配合问题等等 影响时 也需要及时分析对工程进度的影响程度 权衡利弊 考虑是否需对工程进度计划进行调整 4 到了工程后期 常常因为各种因素的影响使工程进度滞后较多 使得编制进度计划时所留有的余地被消耗殆尽 这时就需要统计剩余工作量 重新编制施工倒排计划来保证目标工期的实现 四 工程进度控制方案的评价 1 工程进度控制方案包含两部分内容 各作业项目的进度控制和工程总进度的控制 两者相辅相成 是一个有机整体 前者是后者的基础 后者是前者的必要的有益的补充 2 本工程进度控制方案有如下优点 1 图表简明易懂 可操作性强 结构完整 可以全面反映整个工程的进度完成情况 2 让参建各方对整个项目的进度控制工作有了较为全面的和统一的认识 同时也增强了于10月20日建成开放的信心和决心 3 让业主对整个工程的资金使用有了较为全面了解 便于筹措建设资金 保证项目的顺利实施 4 在进度的检查过程中 可方便的查出部分影响进度的因素 如劳动力 材料 机械和资金的投入等 3 经过各方努力 本工程的施工进度得到了较为有效的控制 金湖广场按计划要求于10月20日建成开放 这证明了本工程进度控制方案是有效的 同时也要清醒的认识到 进度控制工作是一个系统工程 影响进度的因素很多 本工程进度控制方案还需进一步完善 GERT节点表 GERT箭线 某电子车间A中制成的产品送到检验工段I进行检验 合格者送往调整工段J 调整好的产品送往成品库S 不合格者送往检验工段T进行检修 合格者送往调整工段J 而问题严重者再送往返修工段R 经返修后再送往检修工段T 检验合格后送往调整工段J 试绘制此过程的网络图 某电子车间产品生产GERT网络计划 参考阅读 布局结构多样 内容丰富的网络图 网络图对于一个项目管理者来说实在是太重要了 在投标期间 一张结构严谨 幅面漂亮的网络图能够充分展示出一个公司的管理水平和企业的形象 增加中标可能性 如果在经理办公室里布满正在进行的项目网络图 来访的无论是领导还是来宾都会佩服备至 因此 使用Project98生成一个好的网络图已经是许多经理的渴望 但是 在使用Project98进行这项工作时 并没有像人们想象的那样容易 因为Project98只有一种算法来布局网络图 用户必须经过自己调整才能达到目的 Project2000已经很好地解决了这个问题 1 Project2000提供了7种布局的方法进行布局 从左侧开始由上而下排列布局基本上按标识号的顺序和链接关系紧凑布局 按日 周 月 由上而下排列布局是一种非正规的隐含时标的布局方法 它以上述的布局原则为基础 但是要把相同日 周 月时间内开始的任务布在同一个垂直的区域内 因此是隐含着时标的 但是为非等长的 自上而下排列 关键任务在前布局把关键任务放在上边 引起用户注意 从左侧开始居中排列布局以上下对称的方式 从最左边垂直方向的中间位置 向右布局 在视觉上看起来整个图的平衡效果很好 从上面开始居中排列布局按工作分解结构 WBS 常用的方法布局 按顺序进行的任务是从上向下展开的 有了这么多的备选方法 用户就能很快获得一张漂亮的网络图 2 任务框的行列自动对齐 又允许用户调整在Project98中 只有1种固定的行和列的间距 不允许用户整体上加大或减少 在Project2000中 这个问题得到了很好的解决 用户可以定制任务框的行和列的对齐方式 左 居中 右 间距和高度 系统将按这些指标自动调整好 个别的地方允许用户自己调整 3 丰富多样的任务框样式用户希望能够从视觉上区分各种类型的任务 但在Project98中 只能有一种 火柴盒 型的巨型框表示任务 在Project2000中 任务框丰富到10种 可以是矩形的 小圆角的 大圆角的 六边型的 斜四边型的 梯形的等等 不仅可以选择不同的边框颜色 而且也可以选择框内的背景颜色和图案 一张网络图就像一张多采的图画一样漂亮 4 用户能够定制构造显示的任务数据域Project98网络图的任务框只能显示5种任务数据域Project2000则为用户提供了很大的范围 用户可以自动设置数据模板 在每个任务框中用户可以定义1到16个数据域 每个数据域可以单独地设置字体的大小和字体 在每个数据域的前面可以带上本数据域的名称标签 5 和筛选器结合使用 显示不同组合的网络图在Project98中 只能显示总的网络图 Project2000中就灵活得多 通过使用筛选器 可以显示关键任务网络图 某个资源承担的任务的网络图 某个时间区间的网络图 某摘要级别的网络图等等 6 像在横道图里一样 能够展开和隐藏摘要任务和子项目Project98是不能隐藏低层任务的 在Project2000中 用户可以像在横道图上一样 隐藏和展开低层任务 提高了绘制不同详细程度的网络图的灵活性 对于插入的子项目 在Project98中 只能作为一个任务显示 而在Project2000中 用户可以在网络图上快速地展开子项目和隐藏子项目的细节 参考阅读 运用已获价值计算方法测定项目进展 作为一个项目管理人 你可曾被问及你的项目进行的如何了 你肯定有过的 由于这个问题本身就很模糊 相应的你用同样模糊的话答复 我们正在按照计划顺利进行 听上去似乎就挺合适 你甚至可能模糊的回答 我们差不多作了一半了 或者 我们完成了90 了 如果你没有一个有效的工作计划 或者你并没有完全按照你的工作计划在进行 你就该知道你的回答几乎只是一个猜测 如果你有一个很好的工作计划 并且你一直按照它在进行 你就可以判断出还有多少工作没做 计划什么时候能完成 但是你是完成了50 还是完成了90 了 你怎么才能知道呢 运用已获价值计算标准进行判断 你就可以做到这点 走进已获价值计算方法对已获价值进行计算可以对于项目到底已经完成了多少提供更准确的判断 同时如果有趋势显示项目将超预算或者延期 它可以给出预警 项目经理可以通过这些计算精确了解项目完成了多少 还有多少工作没做 预期的费和完工日期