项目范围管理教材(PPT 90页).ppt

1 90 丁勇 合肥工业大学管理学院 信息工程项目管理InformationEngineeringProjectManagement IEPM 第四章项目范围管理 2 90 第一章IT项目管理概述第二章项目的组织和过程管理第三章项目整合管理第四章项目范围管理第五章项目时间管理第六章项目成本管理第七章项目质量管理第八章项目人力资源管理第九章项目沟通管理第十章项目风险管理第十一章项目采购管理 本课程主要内容 3 90 4 1项目范围管理概述4 2项目范围规划4 3项目范围定义4 4创建工作分解结构 WBS 4 5项目范围核实4 6项目范围控制4 7软件项目范围控制的常见问题及对策 本章内容 4 90 缺少正确的项目需求 定义和范围核实是导致项目失败的主要原因之一 目前IT项目最大的问题是项目需求与范围的不确定性和易动性 做对的事情比把事情做好更重要 IT人员缺乏对企业信息化的深刻理解 他们更多地把视角放在技术上面 而忽视了对企业需求获得能力和信息化的感悟能力的造就 IT项目的成功从需求开始 优秀的需求分析与设计人员是IT成功之本 4 1项目范围管理概述 5 90 4 1 1项目范围与项目范围管理 项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程 1 项目范围的定义 4 1项目范围管理概述 忘了一些工作有什么后果 多加了一些工作有什么后果 缺少项目范围定义与范围管理是项目失败的主要原因 特别是IT项目 6 90 4 1 1项目范围与项目范围管理 1 项目范围的定义 项目范围的定义包括两个方面的含义 项目产品范围 某项产品 服务或成果所具有的特性和功能 对项目产品范围完成的衡量标准根据客户需求来进行 项目工作范围 为交付具有规定特性与功能的产品 服务或成果而必须完成的工作 对项目工作范围完成的衡量标准根据项目范围管理计划来检验 7 90 2 项目范围管理的定义 4 1 1项目范围与项目范围管理 项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程 项目范围管理主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内 哪些不应包括在项目内 PMBOK2008 8 90 项目范围管理的主要任务 保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识 也要在如何生产这些可交付成果方面达成共识 4 1 1项目范围与项目范围管理 2 项目范围管理的定义 9 90 3 项目范围管理的作用 4 1 1项目范围与项目范围管理 为项目实施提供任务范围的框架项目范围及其构成 WBS及其词典 排除对完成项目目标无关的工作对项目的实施提供有效的控制实时跟踪项目范围绩效水平 计算偏差 根据偏差产生的损益 决定是放弃项目以免造成更大的损失 还是对范围进行调整 确定新的范围目标 为项目最终交付提供依据 原则 清楚理解项目的范围 是项目取得成功的基石 10 90 4 项目范围原理 4 1 1项目范围与项目范围管理 11 90 把客户的需求转变为对项目产品的定义 根据项目目标与产品分解结构 把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明 通过工作分解结构 定义项目工作范围 项目干系人认可并接受项目范围 授权与执行项目工作 并对项目进展进行控制 5 项目范围管理的步骤 4 1 1项目范围与项目范围管理 12 90 4 1 2项目范围管理的重要性 范围不明确的后果是项目的范围蔓延 项目永远也做不到头 对范围的理解不一致的结果是项目组的工作无法得到其他干系人的认可 对于软件项目来说 这两种现象非常突出 它严重阻碍了项目的成功 4 1项目范围管理概述 13 90 确定项目的范围对项目管理来说非常重要 它至少能起到如下作用 1 提高费用 时间和资源估算的准确性 2 确定进度测量和控制的基准 3 有助于项目分工 4 1项目范围管理概述 4 1 2项目范围管理的重要性 14 90 4 1 3项目范围管理过程 图4 1项目范围管理过程 4 1项目范围管理概述 15 90 P 99 收集需求 为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程 定义范围 制定项目和产品详细描述的过程 创建WBS 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的 更易于管理的组成部分的过程 核实范围 正式验收项目已完成的可交付成果的过程 控制范围 监督项目和产品的范围状态 管理范围基准变更的过程 4 1项目范围管理概述 4 1 3项目范围管理过程 16 90 4 1项目范围管理概述4 2项目范围规划4 3项目范围定义4 4创建工作分解结构 WBS 4 5项目范围核实4 6项目范围控制4 7软件项目范围控制的常见问题及对策 本章内容 17 90 4 2项目范围规划 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程 需求是指发起人 客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望 收集需求旨在定义和管理客户期望 需求是工作分解结构的基础 成本 进度和质量规划也都要在这些需求的基础上进行 需求开发始于对项目章程和干系人登记册中相关信息的分析 18 90 4 2项目范围规划 收集需求 工具与技术 访谈 焦点小组会议 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法 项目章程 干系人登记册 需求文件需求管理计划需求跟踪矩阵 成果 收集需求 19 90 4 2项目范围规划 需求文件需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求 一开始 可能只有概括性的需求 然后随着信息的增加而逐步细化 只有明确的 可测量和可测试的 可跟踪的 完整的 相互协调的 且主要干系人认可的需求 才能作为基准 需求文件的格式多种多样 既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件 也可以是一份包括内容提要 细节描述和附件等的详细文件 20 90 4 2项目范围规划 需求文件的组成部分主要包括 业务需求或需抓住的机遇 描述当前局面的不足以及启动项目的原因 可跟踪的业务目标和项目目标 功能要求 描述业务流程 信息以及与产品的内在联系 可采用适当的方式 如写成文本式需求清单或制作出模型 也可以同时采用这两种方法 非功能性要求 如服务水平 绩效 安全 防护 合规性 保障能力等 质量要求 验收标准 体现组织指导原则的业务规则 对组织其他领域的影响 如呼叫中心 销售队伍 技术团队 对执行组织内部或外部团体的影响 对支持和培训的需求 与需求有关的假设条件和制约因素 21 90 4 2项目范围规划 需求管理计划需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析 记录和管理需求 22 90 4 2项目范围规划 需求管理计划的内容主要包括 如何规划 跟踪和汇报各种需求活动 配置管理活动 例如 如何启动产品 服务或成果的变更 如何分析其影响 如何进行跟踪和汇报 以及谁有权批准变更 需求排序过程 产品测量指标及使用这些指标的理由 需求跟踪结构 即 哪些需求属性将列入跟踪矩阵 并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求 23 90 4 2项目范围规划 需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵是一张连接需求与需求源的表格 以便在整个项目生命周期中对需求进行跟踪 需求跟踪矩阵把每一个需求与业务目标或项目目标联系起来 有助于确保每一个需求都具有商业价值 它为人们在整个项目生命周期中跟踪需求提供了一种方法 有助于确保需求文件所批准的每一项需求在项目结束时都得到实现 需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供了框架 24 90 4 2项目范围规划 需求跟踪矩阵的过程主要包括 从需求到业务需要 机会 目的和目标 从需求到项目目标 从需求到项目范围 WBS中的可交付成果 从需求到产品设计 从需求到产品开发 从需求到测试策略和测试脚本 从宏观需求到详细需求 25 90 4 2项目范围规划 需求跟踪矩阵中记录各项需求的相关属性这些属性有助于明确各项需求的关键信息 需求跟踪矩阵中的典型属性包括 识别标志 需求的文字描述 收录该需求的理由 所有者 来源 优先级别 版本 现状 如活跃中 已取消 已推迟 新增加 已批准 和实现日期 为确保干系人满意 可能需增加的补充属性包括 稳定性 复杂程度和验收标准 26 90 4 1项目范围管理概述4 2项目范围规划4 3项目范围定义4 4创建工作分解结构 WBS 4 5项目范围核实与控制4 6软件项目范围控制的常见问题及对策 本章内容 27 90 4 3项目范围定义 范围定义就是制定详细的项目范围说明书 供将来的项目决策作为依据的过程 PMBOK范围定义的目的提高对时间及资源估算的准确性为绩效测量与控制定义一个基准便于进行明确的职责分配 28 90 4 3项目范围定义 项目范围定义 工具与技术 产品分析备选方案识别专家判断引导式研讨会 组织过程资产 项目章程 需求文件 项目范围说明书项目文件更新 干系人登记册 需求文件 需求跟踪矩阵 成果 29 90 IT项目范围说明书 详细地说明了项目产品或可交付成果及生成这些项目交付成果所要求的工作 是项目相关利益主体对有关项目目标和要求的共同意愿表述 由此制定后续的详细计划和业绩评估基线 并开展各项项目工作 4 3项目范围定义 30 90 4 3项目范围定义 IT项目范围说明书 详细的项目范围说明书包括如下内容 产品范围描述 逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品 服务或成果的特征 产品验收标准 定义已完成的产品 服务或成果的验收过程和标准 项目可交付成果 可交付成果既包括组成项目产品或服务的各种结果 也包括各种辅助成果 如项目管理报告和文件 项目的除外责任 通常需要识别出什么是被排除在项目之外的 明确说明哪些内容不属于项目范围 有助于管理干系人的期望 项目制约因素 列出并说明与项目范围有关 且限制项目团队选择的具体项目制约因素 项目假设条件 列出并说明与项目范围有关的具体项目假设条件 以及万一不成立而可能造成的后果 31 90 软件项目范围说明书 在软件项目中 软件系统范围经常表现为软件需求规格说明书 SoftwareRequirementsSpecifications SRS SRS也称为功能规格说明 产品规格说明 需求文档或系统规格说明 SRS精确地阐述一个软件系统必须提供的功能和性能以及它所要考虑的限制条件 SRS不仅是系统测试和用户文档的基础 也是所有子系列项目规划 设计和编码的基础 4 3项目范围定义 32 90 SRS作为产品需求的最终成果必须包括所有的需求 任何未写入SRS中的需求 将不能作为协议的一部分 并且不能在产品中出现 所有的参与者必须根据已通过评审的需求来安排工作 以避免不必要的返工和误解 高质量需求文档必须具有完整性 一致性 可修改性 可跟踪性和可读性的特征 4 3项目范围定义 软件项目范围说明书 33 90 34 90 35 90 36 90 4 1项目范围管理概述4 2项目范围规划4 3项目范围定义4 4创建工作分解结构 WBS 4 5项目范围核实与控制4 6软件项目范围控制的常见问题及对策 本章内容 37 90 4 4创建工作分解结构 WBS 工作分解结构 WorkBreakdownStructure WBS 是一种为了便于管理和控制而将项目工作任务分解的技术 WBS是一种以可交付成果为分解对象 以结果为导向的分析方法 通过WBS对项目所涉及的工作进行分解 而所有这些工作构成了项目的整体范围 38 90 4 4创建工作分解结构 WBS 4 4 1WBS的定义 WBS是项目团队实现项目目标和创建必须的可交付成果 面向可交付成果的层次分解 定义出项目的整体范围 PMBOK 没有在WBS中的工作不属于项目的范围 WBS是有层次的 没有层次的活动列表不是WBS 39 90 4 4创建工作分解结构 WBS 创建WBS 工具与技术 WBS模板分解 组织过程资产 需求文件 项目范围说明书 WBSWBS词典范围基准项目文件更新 需求文件 成果 4 4 2创建WBS的流程 40 90 4 4 3WBS的用途 工作分解结构确定了项目整个范围 并将其有条理地 分层次地组织在一起 属于工作分解结构底层组成部分的计划工作叫做 工作细目 可以安排在进度表中 用来估算费用 进行监视和控制 工作分解结构是当前批准的项目范围说明书规定的工作 没有包含在WBS里的工作是不应该做的 4 4创建工作分解结构 WBS 41 90 4 4创建工作分解结构 WBS 4 4 3WBS的用途 范围核实 成本估算 网络计划 风险识别 人员获得 采购内容 帮助新成员找到自己的角色 有助于防止范围遗漏 帮助成员了解自己的工作对项目的影响 帮助防止项目变更 帮助成员集中注意力于重点区域 有利于形成全局观 促进团队和项目干系人的沟通与合作 WBS 42 90 4 4创建工作分解结构 WBS WBS示例一 树型 工作包 43 90 WBS示例二 列表型 1 需求1 1需求调研1 2需求规格1 3需求评审2 设计2 1概要设计2 2详细设计2 3设计评审 3 编码3 1编码3 2代码审查3 3单元测试4 集成4 1产品集成4 2系统测试4 3产品发布 5 维护5 1缺陷报告5 2缺陷修复5 3产品升级 4 4创建工作分解结构 WBS 44 90 4 4 4建立WBS的指导原则 4 4创建工作分解结构 WBS 第一级通常与项目生命周期相同 如需求分析 设计 采购 施工 一个工作包任务只能在WBS中出现一次一个WBS项的工作内容是其下级各项工作之和WBS中的每一项工作都明确由一个人负责WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致项目组成员参与WBS的制定过程每一个WBS项必须有准确描述工作包的80小时描述 80小时法则 两周法则 WBS具有一定的灵活性 以适应变更的需要 45 90 4 4 5创建WBS的方法 模板法 PMI标准 行业标准 咨询公司的商业性模板库 企业标准与惯例 知识经验库 分解法 识别主要的项目要素或项目提交成果项目要素的构成分解 以便项目绩效度量和责任分配确定工作任务 工作包 检查分解结果的正确性 必要和充分性检查 完整和模糊性检查 可计划和控制性检查 分配工期 预算 资源和责任人 4 4创建工作分解结构 WBS 46 90 4 4 5创建WBS的方法 由上而下法 从项目最大的单位开始 逐步将它们分解成下一级的多个子项 由下而上法让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务 然后再将各项具体任务进行整合 并归总到WBS的上一级内容当中 47 90 4 4创建工作分解结构 WBS 4 4 6WBS的编码 WBS的编码的规则由高层向下层用多位码编排 要求每项工作有唯一的编码 10001100111011111112111311201121112211231200 48 90 项目管理软件开发WBS图 110需求调研 120系统设计 130编码 140测试 150试运行 100项目管理软件开发 121系统概要设计 122系统详细设计 123设计评审确认 111用户需求调研 112用户需求确认 131工作信息录入 132项目网络计划图绘制 133项目时间计划安排 141功能模块测试 142总体测试 160项目管理 134甘特图计划确定 135项目执行信息分析 136各种计划报表输出 49 90 企业经营评价系统项目WBS图 网络1430 软件1410 硬件1420 系统开发1400 测试1500 实施1600 系统设计1300 问题界定1100 企业经营评价系统项目1000 系统分析1200 文档1440 包装软件1411 培训1610 验收1630 系统转换1620 定制软件1412 0级 1级 2级 3级 50 90 4 4创建工作分解结构 WBS 4 4 7WBS词典 项目WBS字典是对WBS中各个部分的详细文字说明 WBS中的各要素与各工作包都需要在WBS字典作为词条进行描述和说明 包括 预算 工期 人员安排 WBS字典对每一活动包括的详细内容进行表述 包括 任务编号 名称 如何做 投入资源 结果 完成的标准 质量 由谁做 51 90 4 4 7WBS词典 编码标志号 工作描述 负责的组织 进度里程碑清单 相关的进度活动 所需的资源 成本估算 质量要求 验收标准 技术参考文献 合同信息 工作分解结构词典的内容包括 PMBOK2008 52 90 4 4 7WBS词典 53 90 4 4创建工作分解结构 WBS 4 4 8WBS的创建步骤 步骤一 识别项目的主要组成部分 问题 要实现项目目标需要完成那些主要工作 可以按照项目生命周期阶段 项目的主要提交成果 产品 系统或者专业进行有效识别 54 90 4 4 8WBS的创建步骤 步骤二 判断 在已经分解的基础上 判断能否快速方便地估算各个组成部分各自所需的费用和时间 以及责任分配的可能性与合理性 如果不可以 则进入步骤三 如果可以 则进入步骤四 55 90 4 4 8WBS的创建步骤 步骤三 识别更小的组成部分要完成当前层次上各个部分的工作 需要做哪些更细的工作 这些工作是否可行 可核查 这些工作之间的先后顺序怎样 在WBS上标示出来 第三 四 层 判断 能否快速方便地估算该层的各个组成部分各自所需的费用和时间 以及责任分配的可能性与合理性 如果还是不可以 返回1 如果可以 则进入步骤四 56 90 4 4 8WBS的创建步骤 步骤四 检查工作如果不进行这一层次的工作 上一层的各项工作能否完成 完成了该层的所有工作 上一层次的工作就一定能完成吗 根据检查 对当前层的工作进行增加 删除或者修改 或者对上层工作进行适当的整理 本层各项工作的内容 范围和性质是否都已经明确 如果回答肯定 则需要写出相应的范围说明书 该说明书就是工作包的范围说明书 对 4 的否定 进行必要的修改和补充 57 90 4 1项目范围管理概述4 2项目范围规划4 3项目范围定义4 4创建工作分解结构 WBS 4 5项目范围核实4 6项目范围控制4 7软件项目范围控制的常见问题及对策 本章内容 58 90 核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程 是指利益相关者 如 客户或发起人 对范围的正式接受 为了能使项目范围得以正式认可 项目团队必须形成明确的正式文件 说明项目产品及其评估程序 以评估是否正确和满意地完成了项目产品 4 5项目范围核实 59 90 核实范围 工具与技术 需求跟踪矩阵 需求文件 项目管理计划 验收的可交付成果变更请求项目文件更新 成果 检查 核实范围 4 5项目范围核实 确认的可交付成果 项目范围说明书 WBS WBS词典 60 90 IT项目范围核实的步骤 1 确定需要进行范围核实的时间2 识别范围核实需要哪些投入3 确定范围正式被接受的标准和要素4 确定范围核实会议的组织步骤5 组织范围核实会议 项目范围核实就是获取干系人对项目范围以及相应的可交付成果的正式承诺 4 5项目范围核实 61 90 范围核实不同于质量控制 范围核实主要关注对可交付成果的验收 而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求 质量控制通常先于范围核实进行 但二者也可同时进行 质量控制是对工作结果正确性的核实 依据的是项目的质量标准 如 GB1998 127 范围核实是对工作结果的验收 主要是指边界责任 依据主要是项目执行结果和项目范围计划的输出结果 4 5项目范围核实 62 90 4 1项目范围管理概述4 2项目范围规划4 3项目范围定义4 4创建工作分解结构 WBS 4 5项目范围核实4 6项目范围控制4 7软件项目范围控制的常见问题及对策 本章内容 63 90 控制范围是监督项目和产品的范围状态 管理范围基准变更的过程 对项目范围进行控制 就必须确保所有请求的变更 推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理 在变更实际发生时 也要采用范围控制过程来管理这些变更 控制范围过程需要与其他控制过程整合在一起 未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延 变更不可避免 因而必须强制实施某种形式的变更控制 4 6项目范围控制 64 90 在IT项目中 范围变更可能来自服务商 供应商或者客户 也可能来自项目组织内部 产生变更可能有如下一些原因 1 需求不明确2 系统实施时间过长3 用户业务需求改变4 系统正常升级 IT项目特点决定了其范围控制的重要性和难度 4 6项目范围控制 65 90 范围控制 工具与技术 偏差分析 需求文件 项目管理计划 组织过程资产 工作绩效测量结果组织过程资产 更新 变更请求项目管理计划 更新 项目文件 更新 成果 需求跟踪矩阵 绩效信息 4 6项目范围控制 范围基准 范围管理计划 变更管理计划 配置管理计划 需求管理计划 现有的 正式和非正式的 与范围控制相关的政策 程序和指南 可用的监督和报告方法 66 90 项目范围控制是指控制项目范围变更 其目的是对引起范围变更的因素施加影响 确保变更能依据集成变更控制建立的程序有序进行 项目范围控制是指当项目范围变化时对其采取纠正措施的过程 以及为使项目朝着目标方向发展而对项目范围进行调整的过程 4 6项目范围控制 67 90 项目范围控制的主要工作分析和确认影响变更的主要因素和环境 并管理和控制它们 分析和确认项目干系人提出变更的合理性 可行性 分析和确认范围变动是否已经发生 当范围变更发生时 对实际变更情况进行管理 应当全过程地与其他控制过程集成起来 如进度控制 成本控制 质量控制等 4 6项目范围控制 68 90 外部事件 政府的法规发生了变化 市场变化 技术变革纠正错误或疏忽 当初设计存在错误或者遗漏 误用工料清单代替工作分解结构增加价值的变更 采用新技术可以帮助节约成本为应对一个风险而实施的一个应急计划 范围控制 变更的来源 4 6项目范围控制 69 90 范围变更控制系统 定义范围变更控制的程序 方法和管理规范 包括 变更管理流程责任划分 授权及授权变更所需要的批准层次变更的文档管理变更的跟踪监督 变更控制系统已在项目管理计划中明确给出与整体变更控制结合起来 保持配置关系的一致性当项目在合同形式下进行时 范围变更控制系统必须符合有关的合同条款 注意事项 4 6项目范围控制 70 90 范围变更控制过程 项目范围基准 变更请求 分析与评价 批准 拒绝 处理 执行 变更 填写变更表单 登记 工期 成本 风险 合同 变更控制委员会 更新登记 计划 进度安排 预算修改 范围与合同 向项目干系人通报 4 6项目范围控制 71 90 范围变更 示例 4 6项目范围控制 72 90 项目范围控制需要重点考虑以下几个方面 1 范围控制是必须的 不存在无变化的项目 2 项目范围变化并不仅仅意味着工作量的增加 3 项目范围控制的目的不是阻止变更的发生 4 积极地 主动地进行项目范围管理 使变更朝着有利于项目顺利完成的方向发展 4 6项目范围控制 73 90 软件项目范围变更控制 软件项目唯一不变的就是总是在变 范围变更控制就是为了消除范围变更造成的不利影响 项目团队必须意识到软件项目范围变更本身并没有什么不对 很多时候这会让系统更健壮 更实用 有效的范围变更流程对项目范围的控制至关重要 变更控制的目的不是控制变更的发生 而是对变更进行管理 确保变更有序进行 4 6项目范围控制 74 90 4 6项目范围核实与控制4 6 3软件项目范围变更控制 图4 4软件项目范围变更控制流程 75 90 4 1项目范围管理概述4 2项目范围规划4 3项目范围定义4 4创建工作分解结构 WBS 4 5项目范围核实4 6项目范围控制4 7软件项目范围控制的常见问题及对策 本章内容 76 90 4 7软件项目范围控制的常见问题及对策 与用户一起深入分析软件项目变更妥善处理不合理的变更要求依据合同 待开发下一版本 索取回报正确处理用户说不清楚的需求使用模板来管理软件项目变更 77 90 范围管理过程小结 WBS及字典 范围管理 范围规划 范围定义 范围控制 范围核实 项目章程初步范围说明项目经理 范围管理计划 接受变更 实施结果变更纠正措施 范围说明书 WBS及词典 工作结构分解 工作结果 78 90 4 1项目范围管理概述4 2项目范围规划4 3项目范围定义4 4创建工作分解结构 WBS 4 5项目范围核实4 6项目范围控制4 7软件项目范围控制的常见问题及对策 本章内容 79 90 习题与思考 教材P120 1 2 4 5 6 80 90 知道哪些事情应该做 能够做 说明你在成长 知道哪些事情不应该做 不能够做 说明你在成熟 项目章程的形成和确认非常重要 应该引起项目经理高度重视 因为它是你的护身符 优秀的项目经理必须作到 在项目的定义 开发阶段准确界定范围 在项目的实施与收尾阶段有效地控制范围 谢谢 感想 体会 81 90 焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起 了解他们对所提议产品 服务或成果的期望和态度 由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论 焦点小组会议往往比 一对一 的访谈更热烈 焦点小组会议 Return 82 90 通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议 引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义 研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术 由于群体互动的特点 被有效引导的研讨会有助于建立信任 促进关系 改善沟通 从而有利于参加者达成一致意见 该技术的另一好处是 能够比单项会议更快地发现和解决问题 引导式研讨会 83 90 例如 在软件开发行业 就有一种被称为 联合应用开发 或设计 JointApplicationDevelopment JAD