某某公司的人力资源规划方案.doc

目 录一、问题指出3（一）国家宏观情况3（二）国内外同行业状况3（三）人力资源政策导向4（四）人力资源SWOT分析 5二、人力资源发展思路6（一）2006-2010期间公司人力资源战略 6（二）指导思想7（三）人力资源部的定位7（四）“十一五”基本任务 7（五）“十一五”主要目标 8三、人力资源操作规划9（一）预测未来的组织结构9（二）人力资源需求与配置规划9（三）人力资源招聘规划11（四）人力资源培训与开发规划 131、培训需求分析142、培训内容153、培训方式、方法184、培训效果评估19（五）激励与薪酬规划 19（六）人力资源晋升计划 22（七）人力资源补充计划 22（八）人才储备规划 22*电器集团有限公司人力资源规划(2006-2010)一、问题的指出（一）国家宏观情况进入21世纪以来，中国的市场经济得到了进一步的深入发展，而正式加入世界贸易组织更是为中国经济的增长和中国企业的发展提供了广阔的市场空间。但是，机遇与挑战并存我们必须清醒地看到，与国际经济一体化相伴随的是更为激烈的市场竞争，给企业带来严峻的挑战。国际电气业巨头纷纷进入，产品质量、管理水平竞争、技术先进性、拥有量竞争日渐激烈。作为*电器目前的人才结构和技术力量，与国际电器企业竞争中有着明显的弱势，要想走国际化，对人才素质的要求越来越高，人才的结构要不断优化。 （二）国内外同行业状况虽然公司“十五”规划发展目标已基本完成，但随着对外贸易的不断放宽，国外企业产品进入中国市场的份额也在逐步加大，甚至是在中国内地寻求合作或办厂，给国内企业的压力业越来越明显，所以我们既要肯定以前的成绩，也要清醒地认识到与国内外同行业的差距。与Siemens、ABB、Schneider相比较无论在职工总数规模上，还是在人员整体素质、技术人员的技术能力和所占比例上都存在着非常大的差距，无法与他们相互比拟，我们无论在技术力量还是在人才结构上都无法与他们抗衡。在国内*电器集团是属于专业生产电器的大企业，其中大部分产品技术属于国内中端和较领先水平，相对国内同行来说，*电器的产品无论在技术、品种规格、生产规模，还是在人员素质、技术人员水平、人均产值上等都属于同行领先优势。（三）人力资源的政策导向人力资源政策是公司企业文化与价值导向的体现。由于先天性的体制等原因，存在着如下导向：以管理为主服务为辅，以本位为主以全局性为辅，以惩为主以奖为辅。所以员工会规范操作但不太容易创造性发挥，会做完本职工作但以不犯错误为前提，但不太容易更多注重质量，员工之间存在着凝集力不足、本来素质不高、认为薪资不高、发展机会不公、考核不合理等心态，很多人在乎的是稳定的工作，而不是工作对其的吸引力。假如外部就业环境的好转可能会影响其对企业的忠诚度。同时对核心价值员工的政策导向不足。同时由于内部环境的原因，如由于*电器是属于家族式企业，影响着企业者的人才市场化观念。使有些政策在执行过程中产生一些偏差。这也是很多民营企业的共性的东西，但从最近几年的变化来看，其自我改进速度较快。因此需贯彻以下人力资源政策导向：1、以公司利益（包括经济与社会效益）与以员工为本并重的导向，通过企业与员工的满意度调查的信息为政策制定的依据；2、在制定政策前先进行可操作性及对制度成本与效益进行评估，不要先出台再修正。3、将*电器提倡的价值与员工要求的价值体现在制度里面。如企业的效益与员工挂钩，向价值员工政策倾斜、由制度来调整原来不合适的利益分配与资源配置。4、发展理念、绩效成长、门槛设置及清晰化的奖惩对称制度为*电器的人力资源政策方向。同时适当根据市场行情也是制度影响不可忽视的一个因素。5、制度内涵的延伸与告知是执行制度前要做的一项工作，如何收集员工真实想法、制度执行信息反馈、制度培训等日常工作应引起重视。（四）人力资源SWOT分析根据目前外部宏观经济政策的环境及公司经营战略发展的要求，评现有人力资源的现状，很难持续稳定发展。在“十一五”期间，企业的内外部环境发生根本性的变化，企业要想持续发展，必须了解目前的整个企业将面临的经济环境，均衡考虑各种因素对企业未来人力资源有什么样的影响，通过科学的分析方法SWOT（自我诊断方法），客观全面准确地分析和研究公司人力资源的优劣势及今后将面临的机遇和挑战，从而可以做出正确的人力资源战略规划与决策。*电器集团有限公司人力资源SWOT分析优 势劣 势1、员工对企业忠诚度很高2、拥有掌握高技术的职工队伍，员工有吃苦耐劳的优良传统，比较强的敬业精神、奉献精神和全局意识3、领导者有强烈的工作激情和战略眼光4、技术人员技术研究实力较强5、中层管理人员主要是内部培养，大多数是实干型管理人才。1、员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工素质亟待提高2、员工能力开发不足，个人职业规划不够清晰3、技术人员培养不够，出现断层现象4、销售人员素质不高，市场开拓能力不够；高层管理人员年龄偏大，中层管理人员考核激励机制不健全机 会威 胁1、加入WTO面临的与同行业、国外企业的合作机会，使员工有机会学习国外先进管理技术1、竞争对手纷纷采取人才竞争和人才储备的人力资源战略，公司的一部分技术人员已经被竞争对手挖走二、人力资源发展思路（一）2006-2010期间公司人力资源发展战略实施“人才聚集”，为公司引进人才、使用人才、留住人才是公司“2006-2010”期间诸多战略任务中最根本、最有决定意义的战略任务。在企业内部选用大专、本科、本科以上的三个文化层次员工，建立市场营销、科技开发、企业管理三支决定企业命运的高素质队伍，形成 老、中、青三级人才梯队，培养“尖子”人物，造就跨世纪人才。在企业外部，要团结和发挥专家人士的作用，建立人才网络库，形成为*电器事业出谋划策的“智囊团”、“顾问团”，调动一切积极因素，共谋*电器发展大业。（二）指导思想坚持以科学发展观统领人力资源发展规划，紧扣发展这一主题，敢于实践、勇于创新，围绕“以人为本”建立“发展人、教育人、培育人、服务人”的人力资源管理理念，始终把“*电器为*服务”作为人力资源工作日常机制抓实、抓好，这促进构建活力和谐企业做出积极的贡献。（三）人力资源部的定位公司的经营目标是“到2010年实现销售收入60亿元，员工总数达5000多人，并通过多途径的人才引进和储备，加大科研投入，使技术研发人员的比例达到总人数的10%，实现人才国际化”。为实现公司的战略目标，公司的人力资源战定位为：培养与引进人才双管齐下，为公司发展合理配置人力资源；加强人才的培训与开发，为企业发展提供人才保障；完善绩效考核体系，推进绩效考核工作，建全高效的激励机制；建立与企业发展阶段相适应的薪酬福利制度与政策；为提升公司的竞争力服务。（四）“十一五”基本任务为配合公司的整体战略规划的推进与实施，公司2006年2010年的人力资源规划目标初步确定如下： 1. 进行组织结构与运行流程的重新设计。2. 进行职务分析，根据公司的发展修改、完善与公司战略一致的岗位说明书，对由公司发展所产生新的岗位也同时进行职务分析。3.规划人力资源招聘体系，不断提高招聘效率，合理开发现有人力资源，为公司配置发展需要的人才。4.强化全员的培训意识，加强培训工作管理，建立合理的培训体系，完善各岗位人员的培训与职业生涯规划工作。5.逐步推进绩效管理工作，发挥绩效考核的激励作用。6.完善薪酬管理制度与政策，建立与企业发展相适应的福利政策，强化企业薪酬的竞争力。7.开展后备人才的培训与管理工作。 （五）人力资源5年内主要目标表4.2.2.1a-4人力资源规划对比表目标事项20032005年目标20062010年目标总体任务建立建全人力资源管理制度、规范人力资源招聘体系、完善薪酬结构优化人才结构、建立员工职业发展机制，健全与持续发展相适应的人才结构在职人数3950人4100人5000人人才结构大专以上人员比例10%研究生人数13人技术工人比例20%研发、技术人员比例7%大专以上人员比例13%研究生人数2030人技术工人比例50%研发、技术人员比例10%员工培训员工招聘员工激励员工专长定向培训校企业合作开展业务和技能培训选送技术人员和高级管理人员到标杆企业参观学习结合职业发展规划，实施个性化培训；选送部份骨干人员出国考查；选送技术人员到上科所、西高所学习；30%的高层管理人员学完MBA课程；在西安、北京、上海等地，广泛吸纳专业研发人才；完善人力资源各类招聘体系建立企业内外部人才库；招聘引进高级人才150人；完善薪酬体系、与各类奖励机制实行星级员工制知识共享完善知识管理平台创建学习型组织人均年收入23000元33000元员工满意度75%80%员工流失率5%4%培训计划完成率90%95%全员劳动生产率4666万元/人76120万元/人总体任务建立建全人力资源管理制度、规范人力资源招聘体系、完善薪酬结构优化人才结构、建立员工职业发展机制，健全与持续发展相适应的人才结构 三、人力资源操作规划（一）预测未来的组织机构在全球经济一体化的体制背景下，企业要想一直持续稳定发展，其中未来人才市场化、管理信息化程度是决定企业成功的关键。一个组织或企业经常会随着外部环境的变化而变化，如市场的变化，行业结构变化，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世，原材料成本的变化等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。根据目前组织结构，实行董事会领导下的“总经理负责制”，按生产、技术、质量等模块进行专人负责，实现纵向汇报，横向沟通，扩宽信息沟通渠道，提高组织的运作效率和快速反映能力。然而随着信息社会的到来，规模经济的获得越来越难，从而以时间为基础的竞争已成为未来信息社会企业竞争的一个突出特点，未来企业的组织结构将体现网络化、无边界化、多元化的特点：公司将充分整合利用各模块的资源能力，进行网络化管理；公司的内部将具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性的模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构；公司不再认为只有一种合适的组织结构，公司内部不同部门、组织结构不再是统一的模式，而是根据具体的环境及组织目标来构建不同的组织结构。（二）人力资源需求与配置规划1.根据我公司今年的目标任务完成情况与人力资源配备现状，结合公司的经营战略，将人力资源需求与配置状况作如下分析:现有人员与工作要求的匹配情况：总体来说设计比较薄弱，管理、研发技术各类人员比较紧缺，并且他们的开拓能力不强，这些部门的工作很难适应公司国际化发展的需要。生产技术骨干偏少，技术工人数量也略显不够，且这类人员很不稳定。这些因素直接影响了2到3年内我公司的人力资源的配置。公司中高层管理人员的企业综合管理与战略管理意识、能力也有待提高。根据以上分析，近期我公司人力资源需求的重点是设计技术人才与设计部门的管理人才，企业管理与变革人才，其次，需要根据生产发展需要及时补充生产技术工作，培养一些技术骨干。根据企业的现行组织结构，结合公司的经营战略的规划与调整，公司还需要为经营战略与组织结构调整储备一些人才。根据公司经营发展战略的要求以及对未来五年员工总数的预测，在“十一五”期间，对员工（其中包括：研发技术人才、营销人才、中层以上管理人才、技术工人）总体需求情况作如下具体计划。分类总人数人才结构与类别高级人才管理人员营销后勤人员技术人员生产人员现有人数4100804401452583267增加人数(2006-2008) 66330647160438增加人数（2008-2010）50030506060300对未来人才的素质要求学历本科以上大专以上大专以上大专以上高中以上具备的条件英语6级计算机三级中级职称英语4级计算机二级初级资格证书英语4级计算机二级初级资格证书英语4级计算机二级初级资格证书具备的技能条件决策能力领导统御能力科研创新能力管理能力协调能力处理问题能力沟通能力反映能力市场开拓能力技术掌握能力科研创新能力操作熟练2.市场供求分析与评估：温州地区是人才输入大地区，也是人才比较紧缺的地区。温州的技术人才与中高级管理人才存量较小、结构不合理，且流动性较大。加上这两类人才培养周期较长与企业急剧增长的需求矛盾，使得人才供求关系失衡日益严重。电器人才在温州地区是最紧缺的十大人才排行榜中排名第四。所以各企业对人才的需求非常强烈，由此竞争也非常激烈。中高级技术、工程、营销类人才本来市场存量就很少，再加上人才主要集中在大城市里。电器行业的竞争如剑拔弩张，公司想在激烈的竞争中赢得优势，急需取得人才优势。况且公司处于国际化战略的进程中，对中高级管理人才、研发技术人才和技术工人的需求量较大。综上所述，公司人力资源部在做人才招聘的同时，按人才的层级、人才的个性与岗位需求进行合理的调配，并坚持做到向外采取有效招聘策略及时为公司招聘合适的人才，对内做好人才的培训与开发，为公司造就更多的合格人才。（三）人力资源招聘规划1、与公司的战略结合。首先，了解公司发展的规模、利润扩大的目标是什么；关键员工的流失是否，会严重地影响我们达到我们既定的目标；公司在哪些市场、哪些业务、以及哪些地理区域与竞争对手进行竞争； 公司是否正碰到严重的人才瓶颈；公司采取了哪些行动来解决。了解以上内容后，根据公司的5年战略目标与两年内经营任务，预测组织结构调整与变革的方向与结果，评估出由此产生的新增岗位，并进行新增岗位的工作分析。对符合新增岗位的人才，适当时机进行储备与培养。2、关注行业发展，采取相应策略。行业发展的新势态与行业技术革新的变化，直接影响公司的人才的需求。例如，对需求的人才结构的改变，对人才能力层级的提升的影响。因此，招聘策略需要不断调整。3、进行招聘渠道规划。根据公司的发展阶段和对岗位人员需求，进行人才结构与层级分类，并进行渠道规划筛选与规划。根据行业发展态势与公司岗位人才需求状况，在人才招聘渠道方面，做到内外结合，以外部招聘为主，以内部推荐、竞聘为辅保证内部招聘与竞聘渠道畅通。人力资源部将空缺的职位信息公布出来，鼓励公司员工可以自我推荐，或互相推荐。人力资源部搜集到相关人员的信息后，采取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。建立内部储备人才库。人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。 积极合理利用外部招聘渠道，利用人才招聘的中介机构，参加招聘洽谈会。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。但是，要招聘到高级人才还是很难。人通过人才交流中心人才资料库选择人员，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料，有针对性强、费用低廉等优点，但对于热门人才或高级人才效果不太理想。所以广告是企业招聘人才最常用的方式，可选择的广告媒体很多：网络、报纸、杂志等。一方面，广告招聘可以很好的建立企业的形象、提高企业的知名度；一方面，信息传播范围广，速度快，获得的应聘人员的信息量大，层次丰富。本年重点考虑准备此种招聘方式。通过猎头公司招聘高级人才也是一种好的办法。猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高，招聘高级人才，猎头公司是非常好的选择。但费用较昂贵。确实有必要的时候也采用。在今后针对一些高级职位的人才或紧缺的人才也应采用此方法。4、尝试建立外部人才库。公司可以建立自己的外部人才库，并且可以利用各种的机会向社会推广，吸引对公司有兴趣的各类人才加入公司人才库，以备对人才长远的需要。由于人员的流动性太大，人才库的资料不能得到及时的更新。对于中高级人才建立外部人才库价值相对较大。但是，效益只能是从长远考虑，不能解决公司短期对人才的迫切需求。5、吸纳应届毕业生，为*电器培养技术和工程方面后备人才。除了做好毕业生的培训之外，我们还想尽一切办法将培养好的人才留住。技术人才是一个紧缺的人才，3年以上的技术人才流动比较快，公司将从人才晋升机制与事业以及待遇方面对培训出来的人才留一点空间，通过文化认同，培养他们的忠诚。（四）人力资源培训与开发规划随着中国加入WTO，我国企业所面临的市场竞争日趋激烈，人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。所以员工培训与发展工作应该坚持与企业发展同步，并适度超前培养，做到学以致用，即干什么、学什么，缺什么，就补什么。通过提高员工的知识技能，改善员工的工作方式，使员工更能胜任本职工作，并能不断创新，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式，对员工进行一系列有组织、有规划的学习和训练活动。1、培训需求分析培训需求分析是对培训对象现状与将要达到要求的系统分析与探索。它是与组织和个人的业绩分析及目标设置紧密相关的。通过它寻找员工的现实绩效与目标绩效之间的差距，明确整个培训活动的目的，了解员工培训需求的实际情况，发现实现培训目标最适合的培训方式与手段，使培训活动更有针对性。因此今后我们通过工作任务分析与工作绩效分析两种方法评估员工的需求：（1）利用工作任务分析评估新员工的培训需求。根据工作任务分析，确定培训内容。主要针对没有经验的人员上岗前对他们进行相关的培训，为了保证良好的工作绩效而进行必要的技能和知识开发。（2）利用工作绩效分析确定在岗员工的培训需求。是指检验当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距，是通过培训来纠正这种差距，还是应通过其他的方式（如工作调动，激励措施）来改进。先通过员工希望达到的工作绩效标准是什么，然后对员工目前的绩效进行评估，找出存在的差距。其方法主要有：通过服务品质管理工作，对在岗员工的服务品质进行评估，发现目前工作中在岗员工存在的问题；通过员工工作效率分析发现目前工作中存在的问题，提出培训需求。 另外，还需要采取多种方式收集培训需求的信息，有针对性地开展培训工作：（1）定期开展培训需求调查活动：建立内部培训需求信息收集系统，定期下发培训需求调查表，收集员工在工作中遇到的问题及希望得到的培训。（2）培训申请制度：建立内部培训申请制度，如果员工希望某些专业性培训，可以按照公司的培训申请流程进行申请，在申请得到批准后即可由公司报销相关培训费用，参加培训。（1）组织分析根据目前公司组织机构和未来公司组织机构，结合公司的战略目标，有计划、有重点的安排管理人员、技术人员、物资采购人员、财务人员等参加培训。（2）人员分析按照公司的经营战略发展规划，结合公司人力资源的实际情况，可以把培训工作按照人员类别来分：分为中、高层管理人员的培训、销售人员的培训、物资采购人员的培训、技术人员的培训、职能人员的培训。中、高层管理人员主要是为公司提供决策性的思路，关注企业发展战略和未来发展动态；销售人员主要是关注其销售的业绩；物资采购人员主要的关注对外协的协调与管理；技术人员主要是技术水平的掌握运用程度；职能人员的培训主要侧重于业务知识和技能方面的培训。2、培训内容通过需求分析，确定培训对象，具体的培训内容还需要对不同的培训对象并结合公司的发展目标加以明确。在不同的时期，对员工的素质和技能水平要求也不同，所以对员工的培训内容也有所不同，他是随着内外部环境的变化而变化的。根据对未来企业的发展趋势和目标，针对每类型的员工应该进行以下的培训内容：不同类型人员的培训内容培训类别培训内容人员类别上岗培训定期培训专项培训中、高层管理人员应知：经营管理知识、现代领导科学知识、相关法律、法规应会：制定计划方法、会议组织方法、领导能力提高方法、对下属指导方法等、英语应用技能、计算机技能 企业管理知识技能培训 战略规划能力提高培训 领导能力、管理能力、协调能力、沟通能力训练 新管理理论培训新业务技能培训质量管理培训*电器内部典型案例分析学习等销售人员应知：公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程应会：外贸英语、基本销售技能、应用文写作、计算机应用 ，基本财务知识 业务政策、销售技能提高、营销知识、职业道德行业前景、公司优势培训市场推广、谈判技能培训英语应用培训统计分析、会计知识培训*电器内部典型案例分析学习等物资采购人员应知：公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程应会：谈判技能、应用文写作、计算机应用 业务政策、谈判技能提高、采购知识、职业道德新业务技能、新采购理论培训库存管理培训统计分析培训*电器内部典型案例分析学习等技术人员应知：公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程应会：相关技术原理、计算机技能公司政策、先进产品/技术培训，质量管理培训行业新技术、新设备、新理论适应性培训项目管理技能培训团队合作技能培训*电器内部典型案例分析学习等职能人员应知：专业领域基础知识、公司产品知识、公司文化、公司政策、岗位责任、业务流程、相关法律、法规应会：制定计划方法、英语应用技能、计算机技能、相关岗位技能企业管理知识技能培训企业价值观、企业战略方针、职业道德培训专业技能提高新业务技能、新管理理论适应性培训综合素质提高培训团队合作技能培训*电器内部典型案例分析学习等3、培训方式、方法为了能有效的做到跨空间、跨时间、低资源、低成本的培训，我们要打破传统的培训方式，综合运用不同的培训手段。结合我公司自身的资源优势和特点，可以运用如下的方式、方法：培训方式培训渠道特点培训对象备注内 训公司内部讲师费用低，效果不好行政职员一线员工可针对不同的培训对象实施不同的培训方法，也可结合使用。多媒体教学费用低，范围较大公司内部网费用低，效果一般外聘讲师费用高，效果较好基层管理人员行政职员营销人员技术人员外 训参加公司外部培训培训对象少，费用高中、高层管理人员4、培训效果评估为了能使培训结果实实在在的发生作用，非常有必要重视评估工作，这也是我们现在培训工作做得不到位的地方，为此我们应在以后的工作中要做到：培 训 评 价培训层次培训内容评价方式反应层受训人员喜欢该项目吗？对培训人员和设施有什么意见？课程有用吗？他们有些什么建议？问卷学习层受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高笔试行为层培训后，受训人员的行为有无不同？他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识由上级、同事、客户和下属进行评价结果层培训后，受训人员的行为有无不同？他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识差错率销售额质量等（五）激励与薪酬规划薪酬体系是企业的价值分配机制和内在激励机制，薪酬体系体现了企业的核心价值观，通过确立员工的贡献与回报的关系，实现对员工的吸引、保持和激励作用。根据对公司未来五年的预测，比较市场上同行业的薪酬水平，