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持续改进 2014 08 02 1 第一章 持续改进的概要第二章 持续改进的组织与推进第三章 持续改进的工具第四章 持续改进的实施方法 目录 2 一 持续改进的概念二 持续改进的必要性三 持续改进的意义 第一章 持续改进的概要 3 持续改进 增强满足要求的能力的循环活动 是为了改进公司的整体业绩 不断改进产品质量 提高质量管理体系及过程的有效性和效率 以满足顾客不断变化的需求和期望 永恒的追求 永恒的目标 永恒的活动 一 持续改进的概念 4 持续改进与质量控制的区别 一 持续改进的概念 5 1 在现有技术中 需要改进的地方很多 新技术 新工艺 新材料的发展 对原有的技术提出了改进要求 技术与不同企业的各种资源之间的最佳匹配问题 也要求技术必须不断改进 二 持续改进的必要性 6 2 优秀的技术人员也需要不断学习新知识 提高解析问题的能力 3 即使一次质量改进的效果不大 但日积月累 将会取得意想不到的效果 4 通过参加持续改进活动 挖掘人才 提高技能 增强了归属感 加强了沟通 营造出新的企业文化 二 持续改进的必要性 7 1 持续改进具有最高的投资收益率 俗话说 质量 损失是一座没有被挖掘的金矿 2 可以促进新产品开发 改进产品性能 延长产品的 寿命周期 3 通过对产品设计和生产工艺的改进 更加合理 有效地使用资金和技术 力量 充分挖掘企业的潜力 三 持续改进的意义 8 4 可以提高产品的制造质量 减少不合格品的产生 实现增产增效的目的 5 通过提高产品的适用性 从而提高企业产品的市场 竞争力 6 有利于发挥企业各部门的质量职能 提高工作质量 为产品质量提供强有力的保证 三 持续改进的意义 9 一 持续改进的组织二 持续改进的错误认识三 全员参与持续改进 第二章 持续改进的组织与推进 10 1 负责改进的管理机构 1 提出持续改进的策略 目标和思想 2 进行持续改进项目的策划 并组织项目的实施 3 为持续改进提供必需的资源 包括进行培训 4 对各部门的改进进行监督 协调并跟进 5 对改进成果进行确认 评价和奖励 一 持续改进的组织 11 2 纵向分层次的持续改进 1 公司级改进项目 2 部门级改进项目 3 课别级改进项目 4 系 班级改进项目 5 个人级改进项目 只有广泛开展各个层次项目的改进 才能营造出全员有责任 有义务进行持续改进的环境 一 持续改进的组织 12 3 横向跨部门的持续改进 1 及时识别改进的机会 问题有时在后工程出现 但其原因并不在此 故改进机会易于忽视 2 各部门之间建立并保持沟通 设立对应窗口 3 负责改进的机构应参与该类项目质量改进的策 划 组织 协调和监督 组织 跟进 评价 上述原则也适用与同一部门内跨班组质量改进的组织管理工作 一 持续改进的组织 13 4 基层持续改进的组织 基层单位 课 拉线等也需要持续改进 其要点 1 应有专人负责持续改进的组织工作 2 定期召开相关人员的讨论会 寻求改进机会 3 协调改进过程 4 负责向公司申报质量改进成果 5 负责接受员工关于改进的意见和建议 一 持续改进的组织 14 在持续改进实施前 应了解开展持续改进活动时存在的错误认识 1 对质量水平的错误认识 2 对失败缺乏正确的认识 3 高质量意味着高成本 4 对权力下放的错误理解 5 员工的顾虑 二 持续改进的错误认识 15 生产要素4M1E中人是最活跃的因素 全员参与是持续改进能否成功的保证条件 1 持续改进的客观要求 改进过程不可能一人完成 三 全员参与持续改进 16 2 问题发生的过程要求 易找出问题的根本所在 对策彻底实施有保证 3 企业发展的要求 全员参与改进过程可提高其整体素质 4 企业文化的要求 营造良好的质量改进的氛围 三 全员参与持续改进 17 一 QC七工具利用统计学方法进行数据分析 进行质量控制二 新QC七工具利用运筹学系统工程 用于组织实施 计划调度的分析 安排 第三章 持续改进的工具 18 一 数据的分类 不同的数据 其统计性质不同 且处理的方法也不同 计数数据 计量数据 顺序数据 点数数据其中以计数 计量这两种数据为主 一 QC七工具 19 1 计数数据是指1 2 3 这种非连续性取值的数据 其概率分布属离散型分布 如 不良数 缺陷个数 品质事故件数 不良率等 2 计量数据是可以连续取值的数据 其概率分布为连续型 最典型是正态分布 如 尺寸规格 印刷强度 重量等 一 QC七工具 20 二 QC七工具简介搜集的原始数据一定要经汇总及分析后才能起到把握全体的作用 QC七工具正是数据汇总分析的有效方法 1 用来作整理和数据分析 检查表 调查表 用于收集和记录数据 如 a 记录用 不合格项目 缺陷位置 工程分布等b 点检用 设备点检表等 一 QC七工具 21 分层法 层别法 把混杂在一起的不同类型数据按其不同目的分类 把性质相同 在同一生产条件下收集的数据归纳 即将数据分类统计 如 按问题发生状况分 不合格项目 缺陷内容等 形状 长度 深度等 发生位置 发生区域等 按问题原因的性质分 人 机 料 法 环 测 一 QC七工具 22 2 科学归纳分析 帕累特图 排列图 针对问题点按现象 原因等分类 将数据由大到小的顺序排列后所做出的累计柱形图 8020规律 任何事物都遵循 关键的少数 次要的多数 占80 的问题是由占20 的不良项目引发的 一 QC七工具 23 特性要因图 因果图 石川图 在发生质量问后 为了找出其原因 分析与研究诸原因之间的关系而采用的鱼刺状的图 如 人机料法环 一 QC七工具 24 3 数理统计 过程控制 直方图 把握偏差状态 将其杂乱的数据转化为易读取偏差状态的频数表 如 确认偏差状态是否满足正态分布 散布图 相关图 用来研究对应两个变量之间是否存在相关关系的一种分析方法 如 正相关 负相关 不相关 一 QC七工具 25 管理图 控制图 是七种工具的核心 查找过程中由异因引起的质量波动 以监控该过程是否处于稳态 X R管理图 n 5时A2 0 577 D4 2 115 d2 0 326 UCL X A2RCL XLCL X A2R 工程能力 CPK 1 K CP 1 K T 6 K T 2 Dmax Dmin 2 X T 2 R d2 一 QC七工具 26 1 头脑风暴法 在画因果图 树图 亲和图等时 鼓励更广泛的团体参与 创造性的思考以及产生并澄清大观点 问题或议题的方法 注意点 严禁批评 自由发表意见 记录所有的想法 完善所有的想法 二 新QC七工具 27 2 系统图 树图 用于系统地把一主题分解成组或要素 将要实现地目的与采取的措施联系 以显示出逻辑和顺序的关系 如 二 新QC七工具 28 3 过程决策程序图 PDPC 要达到目标或解决问题 希望按计划推进实施 同时需要不断修改计划 为应付意外事件的发生 就提出一种有助于使事态向理想方向发展的解决问题的方法 二 新QC七工具 29 4 网络图 网络计划技术 失线图 是安排和编制最佳日程计划 有效地实施进度管理的一种科学管理方法 由节点 作业活动组成 二 新QC七工具 30 5 矩阵图法是一种利用多维思考去逐步明确问题的方法 在寻求问题的解决手段时 若目的 或结果 能够展开两元性以上的手段 或原因 时 则用矩阵图法 否则 若展开一元性的手段 或原因 系统图法 按型式分为 L型 T型 X型 Y型 二 新QC七工具 31 6 亲和图 KJ法 A型图解法 日本学者川喜田二郎于1972年研究并推广的方法 在解决重要问题时 通过整理混乱的现状 使得问题明确化的一种有效方法 主要用途 认识事物 打破现状 提出新的目标 促进协调 统一思想 贯彻实施 二 新QC七工具 32 7 流程图通过某一过程中各步骤之间的关系的研究 可以明确那些环节需要进行质量改进 流程图可以用来描述现有过程 也可以用来设计一个新的过程 在持续改进活动的策划中有着广泛的用途 常用的标志 开始和结束活动决策流程的方向 二 新QC七工具 33 一 持续改进的基本过程 PDCA循环二 持续改进的机遇三 持续改进的步骤 内容 第四章 持续改进的实施方法 34 PDCA循环 任何一个质量改进活动都遵循的原则 计划 Plan 方针 目标 计划 项目实施 Do 落实具体对策检查 Check 确认对策效果处置 Action 总结经验 标准化 一 持续改进的基本过程 PDCA循环 35 1 不断寻求改进机会 而不是等待出现问题再去抓机 会 只要转变以下观念 才能看到改进机会 已经不错了 问题不严重 不可能完全解决 二 持续改进的机遇 36 2 如何去寻求改进机会 产品和服务的检验结果如 不良率 废品率 纳期遵守率等 顾客反馈的信息如 顾客满意度 投诉等 邀请专家给予帮助如 请专家 工程师 技能士 进行诊断 提出改进方案 二 持续改进的机遇 37 系统的监视如 内 外审审核结论 员工的提案如 让员工结合本职工作提出改进项目 给员工提出新的工作目标 竞争对手的状况如 与竞争对手比较 寻找其先进之处并超越 以开辟新的竞争领域 二 持续改进的机遇 38 持续改进的步骤本身就是一个PDCA循环 可分为七个阶段进行 一 明确问题 二 掌握现状 三 分析原因 四 拟定对策并实施 五 确认效果 六 防止再发和纳入标准 七 总结 三 持续改进的步骤 内容 39 一 明确问题 认识问题的重要性1 明确问题的重要性 灵活运用现有数据 2 确立项目和目标值 经济合理 技术可行 3 选定项目担当者 现场负责人 4 拟定改进日程 明确解决问题的期限 三 持续改进的步骤 内容 40 二 掌握现状 找出影响问题的因素1 不良发生的时间2 导致不良发生的部位3 同类问题不同产品的对比4 收集现场的数据 信息 三 持续改进的步骤 内容 41 三 分析原因 得出问题的主要原因1 设立假说 选择可能的原因 1 由认为可能的因素绘制因果图 影响因素应具体 2 运用已收集的信息将与结果波动无关的因素舍弃 3 利用剩下的因素重新绘制因果图 三 持续改进的步骤 内容 42 三 分析原因 得出问题的主要原因2 验证假说 核实原因与结果间是否存在关系 1 利用排列图 散布图进行相关性分析 2 确定影响问题的主要原因 3 若条件允许 利用缺陷的再现性来验证假设 三 持续改进的步骤 内容 43 日本著名质量管理专家谷津进教授将这几个阶段的活动形象地图示如下 提出问题整顿原因制定对策思考层面现实层面调查实情验证假说 三 持续改进的步骤 内容 44 四 拟定对策并实施1 两种对策 排除现象 暂定对策消除原因 防止再发2 从多种角度对对策进行充分评价 防止对策实施后 而产生其他副作用 3 准备若干对策方案 调查各自利弊以供选择及实施 三 持续改进的步骤 内容 45 五 确认效果1 使用同一种图表将对策前后的不良率进行比较 2 将效果换算成金额 并与目标值比较 引起经营者的重视 三 持续改进的步骤 内容 46 3 未达到预期效果应考虑以下两种情况 1 是否按计划实施A 对改进的必要性认识不足B 对计划的传达或理解有误C 没有经过必要的教育培训D 实施中的领导 组织 协调不够E 资源不足 三 持续改进的步骤 内容 47 2 计划是否有问题A 现状把握有误B 计划阶段的信息有误C 对实施效果的测算有误 三 持续改进的步骤 内容 48 六 防止再发和纳入标准1 再次确认5W1H的内容 What 什么 Why 为什么 Who 谁 Where 哪里 When 何时 How 如何 并将其纳入