高铁建设的工作流程管理.doc

高铁建设的工作流程管理(2011-03-01 17:03:32)标签：杂谈流程就是将复杂的事情分解成若干简单有序环节，同时将最简单的事情做到最好，流程需要不断地完善，因为管理需要不断地提升。工作流程管理就是管制和理顺，它是通过流程来实现的。工作流程是工程项目依法建设的重要保证，是理顺参建各方管理关系的有效手段。打造一个强有力的工作流程管理体系，无疑会让管理者从容有度，事半功倍。要通过工作流程化，建立一套做事讲程序、结果有考核、考核有奖惩的工作机制，充分调动和发挥参建人员的主观能动性，把自选动作改为规定动作，增强工作责任心，提高工作有效性。一个具有快捷、规范、低成本等特点的好流程，它能够实现铁路建设过程中各部门或企业各种工作流程管理要素的有效整合，形成强有力的工作流程管理，具有自动调节和约束作用，大大提高了整体工作的效率和质量，从而迅速提高执行力。当前，适逢高标准大规模铁路建设时期，加强工作流程管理是建设管理单位及施工企业提升建设质量的重要措施和必要手段，在一定程度上体现了执行力。按照“事事有流程，事事有标准，事事有责任人”的标准化管理要求开展工作，铁路建设才能健康、有序的高速运转。工作流程是标准化管理的重点，各级管理者应学习流程（部里发的）、编流程（本级日常工作涉及的），执行流程，并且明确每个流程的工作标准和质量要求，明确责任单位和责任人，加强检查和考核，从而提高依法建设的水平。第一节工作流程内涵一、 流程1流程的概念流程,就是一组将输入转化为输出的相互关联相互作用的活动。流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动。一个企业有不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个部门或企业运作不畅。2流程的特征（1）目标性-每一个流程的设定，都要有明确的目标。所以在设定或修订一项流程时，首先要考虑这个流程的目标是什么。(2）内在性-流程是每一项活动的过程，是隐含在许多事务与行为之中，而我们平常所看到的往往是结果。要想结果好，过程首先要做好。换句话说，如果结果不好，一定是某一个流程出了问题。(3)整体性-任何一个流程，都至少有两个活动构成，单一的就不能称之为流程。(4)动态性-这是流程管理的一个重要的特性，可以说每一个流程活动都是有时间与地点等因素构成的，这是一个动态连续的过程。(5)层次性-层次性反映了流程的主次、先后、从属之间的组合关系，如“分解”、“子流程”等模式。(6)结构性-结构性是流程管理的奥秘所在，正是由于有不同的结构，才会有各种不同的活动之间相互作用。二、工作流程的概念及建立原则1.工作流程的概念工作流程是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作、信息处理,以及设计工作、物资采购和施工都属于工作流程的一部分。2.工作流程建立的原则总的来讲，建立工作流程应遵循全面性、快捷性、科学性、精细化、可操作性、低成本等原则：(1)全面性。工作流程应包括各个阶段，业务上涵盖了各个专业，既有宏观的又有微观的。同时各项流程责任主体应涵盖各个部门，体现全员参与性。(2)快捷性。精简流程优化流程，尽可能的减少中间环节，减少流程流转时间进而提高流程响应速度。(3)科学性。流程遵循不同业务的规律和要求，依据部门之间、业务之间的管理关系和逻辑顺序而设计，具有较强的科学性。(4)精细化。流程要求各责任主体和参与人在工作时，以精细化的眼光审视和解决问题，将本环节、本作业做精做细，特别是工程建设管理类工作流程应体现了项目管理细化、量化和精细化的理念和要求。(5)可操作性。每一个流程均有一个起点和一个终点，目标清晰，执行主体明确，工作路径最短。(6)低成本。通过对部门或企业内部运作环节及运作模式的改变，增强运作效率，降低内部消耗成本，降低流程成本进而降低管理运营成本。第二节工作流程分类我们通常讲的工作流程（包括管理流程和作业流程），可分为大、中、小三个层次。其中，大流程主要指基本建设程序和铁道部以规范性文件、规程规范等形式明确的工作流程；中流程主要指相关部门、建设单位和参建单位为贯彻落实大流程要求，在管理层面上制订形成的工作流程；小流程主要是指为完成某项具体事务或实现某项具体目标，在工作流程中延伸形成的工序、工艺、工法流程和操作人员的操作流程。一、大流程的主要内容铁路建设大流程包含铁道部以规范性文件、规程规范等形式明确的基本建设程序、管理程序、办事流程等工作流程。关于发布铁路基本建设管理程序及职责分工的通知（铁计函2004393号）对铁路基本建设管理程序，包括项目建议书阶段、可行性研究阶段、勘测设计阶段、开工报告阶段、计划编制、开工建设阶段、竣工验收阶段和各个阶段的职责分工进行了详细阐述。根据铁路建设管理的需要，铁道部对相关具体事项的办理流程和要求都有相关文件进行明确规定。如在开工报告阶段，出台了相应的文件关于铁道部基本建设大中型项目开工条件和办理程序的有关规定（铁计 200729号）对；在开工建设阶段，对施工图审核修改批准后至工程正式验收前的设计变更工作出台相应的铁路建设项目变更设计管理办法（铁建设2005146号）和关于调整重大复杂类变更设计审查程序的通知（铁建设函2009633号）文件，对I类、类变更设计程序进行明确；在竣工验收阶段，出台了铁路铁路客运专线竣工验收暂行办法（铁建设2007183号）和铁路建设项目竣工验收交接办法（铁建设200823号）等管理文件对铁路项目竣工验收交接工作详细的要求。在合同管理、投资管理等方面也都有详细管理办法和规章制度，不再举例。目前，大的流程总体上比较齐全，内容比较全面，操作性较强，责任和要求比较明确。二、中流程的主要内容中流程主要指建设管理单位和参建单位为贯彻落实铁道部基本建设程序和各项管理办法、规范、规程等规章制度的要求，为了完成建设目标，在管理层面上制订形成的工作流程。建设管理单位主要参照铁道部下发的铁路建设项目管理程序指导意见（建建200850号），所列出的从前期工作、征地拆迁、环境保护、水土保持、施工组织设计、招标投标、合同、开工报告审批、勘察设计、监理、验工计价、变更设计、质量、安全、投资控制、技术、财务、甲供物资采购、甲控物资采购到客货共线竣工验收或客运专线竣工验收共21项工作管理程序，并紧密结合项目实际编制相应的程序文件和关键过程作业指导书。内容应包括当前建设项目管理的主要内容，涵盖建设、监理、设计、施工、设备物质提供方的工作内容和相互接口关系，应使整个铁路项目建设过程能够做到流程化、标准化控制。监理根据建立合同和铁路建设大流程的需要，制定监理规划和管理流程，主要有标准化建立站的组件程序、质量监理工作程序、安全监理工作程序、平行检测程序，旁站程序、合同及验工计价等管理程序。施工企业管理层面的工作流程主要包括项目经理部组建程序、开工阶段的施工调查程序、施组和方案编制审批等技术管理程序、施工过程对项目的监管程序、施工生产检查程序、物资采购招标程序、变更设计程序、竣工验交收尾等各项管理流程。企业管理流程还包括针对现场施工的监控的需要而出台的各种管理办法、规章制度及各类现场资料文件的报批备案程序。勘察设计、监理等参建单位单位需要根据铁道部的规章制度，结合自身实际情况制订一套满足铁路建设需要的高效可行的管理流程，实施与铁路建设单位标准化管理匹配的标准化管理，实现建设项目的标准化管理。三、小流程的主要内容小流程主要针对现场和施工操作控制制定的工作流程，包括两个方面的内容，一是现场项目管理针对某项具体事项现场管理需要制定在小管理流程，二是针对现场具体工程实施控制需要，而制订的工序、工艺、工法流程和操作人员的操作流程等作业流程。根据标准化管理工作的需要，为了更好推进现场作业标准化，铁道部先后制订了铁路建设项目施工作业指导书编制暂行办法（建建2009107号）、铁路工程施工作业要点示范卡片（建技2009185号）等作业标准指导性文件。施工作业指导书是根据分部、分项工程施工具体要求，针对特殊过程、关键工序向施工人员交待作业程序、方法及注意事项，落实各项验收规范和标准，指导现场施工作业而制订的作业及工艺标准。作业要点示范卡片主要面向施工作业人员，针对铁路工程主要专业中的关键工序，以突出工序流程为主线，明确工序作业中的安全、质量、环保等为控制要点，以图文结合、重点突出、易懂实用为基本要求编写，示范卡片共计208项，其中轨道31项，路基22项，桥梁31项，隧道41项，通信19项，信号29项，电力16项，电牵19项。第三节工作流程的形成一、铁路基本建设大流程的建立和责任确定铁道部颁发的铁路建设管理办法（2003年铁道部令第11号）；关于发布铁路基本建设管理程序及职责分工的通知（铁计函2004393号）等文件及规章制度，使铁路建设项目的立项决策、勘察设计、工程实施、竣工验收等全部建设活动做到依法合规，流程齐全，铁路基本建设管理程序和职责分工明确详细。铁道部制定颁发的关于发布铁路基本建设管理程序及职责分工的通知（铁计函2004393号），对铁路基本建设项目大流程作出如下安排：铁路基本建设项目流程图建设前期计划管理工程实施建设管理投产运营运营管理规划编制阶段项目建议书阶段可行性研究阶段初步设计施工图设计建设阶段工程初验工程移交试运行竣工验收后评估同时，关于发布铁路基本建设管理程序及职责分工的通知（铁计函2004393号）文件对项目建议书阶段、可行性研究阶段、勘测设计阶段、开工报告阶段、计划编制阶段、开工建设阶段、竣工验收阶段等七个阶段的流程做了明确的图示说明，并对铁路基本建设项目建设管理各阶段职责进行了分工，并明确相应职责，基本建设流程全面、科学、清晰、可操作性强。现将可行性研究阶段的流程图和建设管理各阶段职责分工示例如下：铁路基本建设项目流程图环评评审委托初测可研和环评外资项目可研评审进行初测、可研和环评报告书编制35月委托可行性研究评审编制可研报告和可研审查查意见10天上报可行性研究报告委托可研咨询评估批复可研报告咨询评估提交咨询评估报告转发批复意见可研评审7天可研评审报告10天参加评审会签710天修改可研设计文件10天BA可行性研究阶段发展改革委环保总局（授权单位）中介机构计划司外资项目外资中心鉴定中心设计院财务、建设司、运输局、鉴定中心铁路基本建设项目建设管理各阶段职责分工编制铁路中长期规划编制年度勘测设计计划预可研方案竞选预可研评审主要工作：编制中长期铁路规划（含环保篇章）主要工作：编制年度勘测设计工作计划、环评计划主要工作：委托中介机构方案竞选，评选设计单位主要工作：委托经规院（鉴定中心）会同有关单位审查设计文件主办：计划司主办：计划司主办：计划司主办：计划司参与：部内有关单位参与：经规院、建设司参与：监察局等单位参与：建设司、运输局、经规院、铁路局依据：铁编19985号依据：铁编19994号依据：铁计200320号依据：铁编19985号编制上报项目建议书初测、可研和环评报告书可研评审上报可研报告并下达评审意见主要工作：编制上报项目建议书主要工作：委托设计、评估单位并签定合同主要工作：委托经规院会同有关单位评审设计文件（含环评报告书评审）主要工作：上报可研报告（含环评预审意见及用地预审报告）及设计文件并下达评审意见主办：计划司主办：计划司主办：计划司主办：计划司参与：建设司、运输局、经规院参与：（外资中心）参与：建设司、运输局、相关铁路局及建设单位（外资中心）参与：建设司、运输局、经规院、财务司、（外资中心）依据：铁编19985号依据：铁计2003144号依据：铁编19987号依据：铁编19985号定测及初步设计初步设计审查施工图设计、审核工程招标主要工作：委托设计单位并签定合同，提出初审意见主要工作：会同有关单位审查设计文件办理批复主要工作：完成施工图设计及施工图审核主要工作：进行施工、监理、设备招标主办：建设单位主办：鉴定中心主办：建设单位主办：建设单位、（外资中心）参与：计划司、建设司参与：计划司、建设司、运输局、相关路局及建设单位、（外资中心）监管：建设司、鉴定中心审批监督：建设司（招标办）、监察局依据：铁计函2003564依据：铁编19987号依据：11号部令依据：8号令上报开工报告上报财政预算下达年度计划、预算主要工作：落实开工条件并上报开工报告主要工作：编制、上报财政预算主要工作：编制投资及投产计划并下达主办：计划司主办：计划司、财务司主办：计划司、财务司参与：建设司参与：建设单位参与：建设司、（外资中心）依据：铁编19985号依据：办财发20032号依据：铁编19985号工程建设主要工作：按照批复的建设规模、技术标准、建设投资和工期组织建设，就建设项目的安全、质量、投资、工期对委托方负责负责：建设单位工程安全质量管理建设投资管理建设资金管理建设工期管理I类变更设计批复监管、建设司、安监司监管：计划司监管：财务司、监察局、审计中心监管：建设司、计划司主要工作：审查变更设计主办：鉴定中心依据：铁编19985号、铁计函2003564参与：计划局、建设司依据：铁编19985号依据：铁编19985号依据：铁编19985号依据：铁编19987号工程初验编制竣工决算环保验收竣工验收主要工作：按批准的设计文件对工程验收评价主要工作：编制竣工决算主要工作：按批复的环评报告对环保工程验收主要工作：按批准的设计文件对工程验收评价组织：建设司、建设单位主办：建设单位组织：计划司组织：建设司参加：各有关单位监管：财务司参加：各有关单位参加：各有关单位依据：铁编19985号依据：铁财函 200455号依据：1998年国务院253号令依据：铁编19985号二、 铁路基本建设流程的建立和责任确定铁路基本建设流程的建立和责任确定，就是指建设、设计、施工、监理单位的工作流程建立和责任体的确定。建设单位依据指导性施工组织设计，组织做好征地拆迁、招标投标、合同管理、投资控制、财务管理、变更设计、技术管理、安全管理、质量管理、物资管理等过程管理工作，严格按程序、按标准控制好每一个环节，组织单位工程质量验收等，实现建设目标。设计单位按照勘察设计程序，组织地质勘探、现场调查资料的检验、审核，对设计方案进行比选论证、复核，规范现场设计配合工作流程，实现设计配合工作程序标准化、规范化；参加建设单位指导性施工组织设计的编制和调整，参与重大施工技术方案研究，协助解决有关问题，提出优化建议，并根据确定的施工组织方案优化施工图设计；参与或配合质量、安全事故调查，参加工程质量中间验收和竣工验收。施工单位做好施工图核对，根据指导性施工组织设计编制实施性施工组织设计，制定现场施工计划和作业计划，优化资源配置，组织计划实施；落实质量责任制和程序性文件，实现全员质量管理，对影响质量的要素实行重点管理；落实安全管理责任制和应急预案，分析影响安全的要素，做好预防工作，配备足够的安全设施，严格执行安全作业程序；按施工图和作业标准进行施工，推广符合现场实际、作业人员易记好用的应知应会卡片，真正将各种管理要求和措施融入作业标准并落实到作业人员的操作中；严格施工过程的考核、评定，做好工程自验、工艺工法创新等工作。监理单位审核实施性施组，对施工复测进行监理，监督工艺试验；审核关键施工技术方案和专项施工安全技术方案，组织检验批、分项、分部工程质量检查验收，对验工计价工程数量进行审核。以质量、安全监理为重点，监督检查施工质量安全保证体系运行情况，对施工行为进行监控、督导和评价。下面重点阐述建设单位和施工企业工作流程的建立和责任体系建设。1.铁路建设单位管理流程及责任体系的建立推行建设单位标准化管理，是当前铁路建设的主要管理形式，是实施高标准大规模铁路建设的内在需要，各建设单位根据铁道部颁发的关于推进建设单位标准化管理工作的指导意见（铁建设200845号）和铁路建设项目管理程序指导意见（建建200850号）等有关规定，按照铁道部“六位一体”管理要求，建立健全覆盖建设、设计、施工、监理单位的标准化指挥部管理体系和工作流程，实现工作制度化、管理程序化、责任具体化，做到事事有流程、事事有标准、事事有责任人。(1)健全管理制度。对建设指挥部的管理制度进行梳理，制定完善包括综合办公、工程管理、安全质量管理、计划财务管理、物资设备管理等各个方面的管理办法，并在实施中根据实际需要不断完善规范。上海铁路局在会议制度方面有一套成熟具体经验，建立完善了建设工作周例会、月度生产会、季度质量现场会、年度工作会议等制度。一是每周一上午召开周例会，由指挥长组织召开领导班子成员参加的周例会，总结一周工作，解决存在问题，研究布置本周工作安排；二是每月初组织召开全局项目生产会议，传达上级要求，通报月度任务完成情况，集中梳理建设推进中存在的突出问题，制定对策措施和责任展开表，落实相关部门的责任，部署推进下一步工作；三是每季度组织召开一次工程质量现场会暨季度工作推进会，主要通过现场观摩和点评，倡导先进，推广典型经验和好的做法，更好地落实建设新理念要求；四是每年组织召开一次全项目建设工作会议，总结年度建设工作，深入贯彻落实部、局总体工作部署，系统安排全年建设任务，制定年度工作目标展开表，隆重表彰建设、设计、施工、监理单位的先进集体和先进个人，大力弘扬先进典型。(2)规范工作流程。建立规范工作流程是实现过程控制标准化的基础。建设单位根据铁道部下发的铁路建设项目管理程序指导意见，以项目管理机构为核心，以建设项目管理为主线，以21项流程图为主要内容，按照前期准备、工程实施、竣工验收的顺序，将每个阶段的工作细化、量化具体化，建立符合项目实际、满足建设需要的工作流程。(3)完善责任体系。确保工作流程顺利实施，除有一套完善的制度作保证外，还需要对流程的每个环节、每个岗位的职责进行明确界定和责任追究。上海路局在标准化指挥部建设中，从优化机构设置、规范创建标准、健全工作机制、加强队伍建设入手，全面推进标准化指挥部创建工作，并把管理程序化、责任明晰化作为建设标准化指挥部的首要任务，建立了完备的责任体系。一是严格责任界定。路局明确指挥长对安全质量的第一责任，要求对高风险隧道、特殊结构桥梁等重点工程实行责任包保；明确总工程师对涉及质量安全的重大方案负责，对重大既有线施工方案、软基加固处理、深水墩施工、现浇梁施工、级以上围岩隧道等施工必须亲自组织审查；部门负责人和主管工程师重点加强现场管理，把现场要求、检查内容、检查方法转化为工作标准，清晰界定分级责任。二是加强责任监控。推行首查负责制，组织开展 “定人、定期、定岗、定责、定点”的分级检查，确保各个环节有人管、有人查，通过每月定期开展的“一评价、一考核、一通报”，做到检查有记录、有分析、有整改、可追溯。三是严格责任追究。路局实行年度业绩考核，对领导班子成员实行年薪考核；实行每月排名考核，对全局所有项目进行每月评比排名，按照优秀、良好、合格拉开档次进行奖励，不合格的停发当月奖金，发生安全质量问题的一票否决，确保各级责任落到实处。建立工作流程在落实以上要求的同时，还需要注意把握三个方面：一要结合实际，不能照搬。例如京沪公司项目施工准备阶段就对相关工作流程及规章制度归纳总结梳理，结合实际情况建立了征地拆迁、环境保护水土保持、施工组织设计、招标投标、合同管理、开工报告审批、验工计价、变更设计、质量管理、安全管理、投资控制流程、技术管理和财务管理，共计13项管理流程。二要覆盖面广，系统集成。工作流程是建设、设计、施工、监理单位相同作业的有效集成。上海铁路局在工序控制管理方面，制订了高速铁路施工工序管理要点，清晰界定无砟轨道、路基处理、连续梁、无站台柱雨棚等施工工序，要求每个重要施工工序流程验收环节上实行施工、监理、建设单位三方现场签认，签认资料留存档案，不经过工序签认不得进入下一道工序，使建设、施工、监理三方工作流程有效结合，提高了质量管理效果。三要动态管理，不断改进。坚持首件认可和样板引路制度，通过首件认可，检验施工单位的机具设备、劳力配置、施工工艺和质量自控手段，在固化作业流程和作业标准的基础上，展开大面积施工。同时，施工管理中注意发现施工亮点，形成成熟可靠的施工工法，并及时推广普及。京沪公司在重要工序如无砟轨道底座板、道岔板铺设等关键工序经监理初步验收合格后，均由公司组织评估验收，进行首件认可。同时，公司多次组织召开全线桥梁墩身、路基填筑、箱梁预制、桥面防水、轨道板铺设等现场会，促进了施工标准的统一和全线施工整体水平的提高。2铁路施工企业的内控管理流程及责任体系的确立铁路施工企业按照关于推进建设单位标准化管理工作的指导意见（铁建设200845号）和关于推进铁路建设标准化管理的实施意见（铁建设2009154号）的标准化管理的总体要求，全面加强质量安全基础管理工作，对工作流程进行总结、归纳、提炼和完善，打造一个强有力的工作流程管理体系，真正将标准化管理落实到实处，让企业实现持续、健康、高效发展。(1)加强制度建设。施工企业根据铁路建设标准化管理的要求，梳理、规范和完善管理制度。管理制度要明确管理目标，提出工作要求，细化工作程序，落实人员责任，完善考核制度。中铁四局以标准化管理为抓手，结合项目管理的实际，组织编制了铁路建设项目标准化管理手册，制订了从综合管理、施工管理、质量管理、安全环保、计划财务、架子队与劳务、物资到机械设备管理等八大类别共51项管理制度。(2)建立工作流程。管理流程要由过去单一文字描述向图文并茂方向发展，由过去定性描述向量化指标方向发展，增强各种制度标准的可读性和可执行性。下面以中铁四局编制的施工准备阶段的项目管理交底流程和过程控制阶段的施工生产综合检查流程为例，阐述如何以制度为前提建立工作流程。示例一:施工准备阶段的项目管理交底流程1.流程目标本流程主要阐述项目管理交底工作程序，以便加强局对新成立项目经理部前期的指导，使项目经理部的管理工作尽快进入角色，并符合局管理体系的要求。2.适用范围中国中铁四局集团有限公司3.相关政策和制度【AR01】中铁四局集团项目管理交底管理办法（中铁四程200925号）编号流程步骤责任岗位/人员适用政策与制度流程步骤描述输出文档发现建议【C01】中铁四局集团项目管理交底管理办法（中铁四程200925号）阐述了项目管理交底的责任划分、各职能部门管理交底的内容和要求等。本流程中的局相关部门是指：局工程管理中心、技术中心、安质部、工程经济部、试验检测中心。流程开始。01拟定管理交底提纲局相关部门经办人局工管中心、工程经济部、技术中心、安质部、检测中心等部门分别拟定本部门所负责工作的管理交底提纲。【EF01】管理交底提纲02审核局相关部门负责人【C02】局工管中心、工程经济部、技术中心、安质部、检测中心等部门负责人对本部门管理交底文件的全面性与合理性进行审核。【EF01】管理交底提纲03汇总局工程管理中心项目管理处经办人局工程管理中心项目管理进行汇总，编制XX项目管理交底提纲。【EF02】XX项目管理交底提纲04审核局工程管理中心主任【C03】局工程管理中心主任对XX项目管理交底提纲及进行审核，关注各部门的管理交底提纲是否涵盖了项目管理工作的所有重要方面。【EF02】XX项目管理交底提纲05管理交底局相关部门经办人【C04】工程中标后一个月内，局工管中心、技术中心、安质部、工经部、试验检测中心、宣传部有关人员召开项目管理交底会，各部门对分管的工作向项目经理部及各参建单位（即各分部）对相关管理制度、管理要求进行交底，将书面和电子文档交给项目经理部和各分部，并形成工程项目管理交底纪要。【EF03】工程项目管理交底纪要06提交局分管领导并存档局工程管理中心项目管理处经办人【C05】局工程管理中心项目管理处经办人将工程项目管理交底纪要提交局分管领导阅示，并按规定归档保存。【EF03】工程项目管理交底纪要流程结束。4、项目管理交底流程图示例二：过程控制阶段的施工生产综合检查流程1.流程目标本流程主要阐述施工生产综合大检查的工作流程，以提高施工生产综合大检查的的质量和效率，加强对重点工程项目的监控。2.适用范围中国中铁四局集团有限公司3.相关政策和制度【AR01】管理程序文件及项目管理检查表等编号流程步骤责任岗位/人员适用政策与制度流程步骤描述输出文档发现建议施工生产综合大检查的范围是局重点工程项目，指施工组织难度大、技术复杂、工程存在较大安全风险的工程项目。局工程管理中心为施工生产综合大检查的主责部门。流程开始。01起草施工生产综合大检查通知局工程管理中心项目管理处经办人【C01】局工程管理中心项目管理处经办人起草施工生产综合大检查通知，列明需检查的局重点项目、检查组成员及分组情况、检查的时间、检查内容及要求。【EF01】施工生产综合大检查通知02审核局工程管理中心主任【C02】局工程管理中心主任对施工生产综合大检查通知进行审核。【EF01】施工生产综合大检查通知03会签局相关部门负责人【C03】局安质部、检测中心和技术中心等生产部门负责人对施工生产综合大检查通知进行会签。主要关注检查项目是否涵盖了各部门重点项目。【EF01】施工生产综合大检查通知04审批局分管领导【C04】局分管领导对施工生产综合大检查通知进行审批，关注其检查时间、检查内容和检查重点是否合适，分组人员安排其是否合理，检查要求是否明确，并签署意见。【EF01】施工生产综合大检查通知05发布施工生产综合大检查通知局工程管理中心项目管理处经办人局工程管理中心项目管理处经办人根据各部门会签意见和局分管领导的审批意见对施工生产综合大检查通知进行修订，并以传真电报的形式发布。【EF01】施工生产综合大检查通知06实施检查局各检查小组【C05】局各检查小组进行检查，检查通过现场察看、审阅资料、谈话、专业考试和交流会等方式。局各检查小组对检查情况进行汇总记录，形成检查记录。检查记录包括检查中发现的问题及整改意见。对问题严重的项目，在检查过程中即发布告知书。局各检查小组组织各项目管理人员召开交流会，在交流会上对检查记录签字确认。【EF02】检查记录07起草施工生产综合大检查通报局工程管理中心项目管理处经办人局工程管理中心项目管理处经办人对局各检查小组的检查记录进行汇总，起草施工生产综合大检查通报。【EF03】施工生产综合大检查通报08审核局工程管理中心主任【C06】局工程管理中心主任对施工生产综合大检查通报中问题阐述的方式及文字表达的合理性进行审核，并签字。【EF03】施工生产综合大检查通报09召开施工生产大检查通报会议局分管领导【C07】局分管领导组织召开施工生产大检查通报会议，各相关部门在会上充分交流意见。【EF03】施工生产综合大检查通报10审批局分管领导【C08】局分管领导对施工生产综合大检查通报进行审批，并签字。【EF03】施工生产综合大检查通报11发布施工生产综合大检查通报局工程管理中心项目管理处经办人局工程管理中心项目管理处经办人发布施工生产综合大检查通报。【EF03】施工生产综合大检查通报12反馈整改意见局各子（分）公司/局项目经理部经办人【C09】局各子（分）公司/局项目经理部经办人在1520天内，将整改回复单和验证单反馈到局工程管理中心项目管理处。整改回复包括文字描述和能表明整改情况的图片资料，并经被检查单位的分管领导签字后提交局工程管理中心。【EF04】整改回复单和验证单流程结束。4、流程图(3)严格施工细节。质量安全是工程建设的核心，推进标准化作业是确保质量安全的重要保证。根据高标准大规模铁路建设的新特点、新内涵和新要求，需要重新确立作业标准，进一步优化作业流程，努力实现精工细作的目标。中铁四局集团公司坚持以标准化作业为根基，在标准细化和流程再造上下功夫，在责任落实和强化保障上动脑筋，着力提高铁路工程质量安全控制水平，主要做法是：一是细化作业标准。突出关键作业的细化，与质量安全紧密相关的关键作业，制定更为严格和细致的执行标准。近两年来，由集团公司牵头编制了94 项关键作业要点卡、32 项设备操作规程和72项高风险工序要素卡，基本覆盖了主要工序和关键作业，使标准化作业理念和专业化操作要领直达作业层。注重可操作性，每项作业指导书不仅严格规定该项作业需要达到的技术标准、管理标准和作业标准，还将每道工序的工艺方法、作业技巧、质量安全卡控点及保证措施进行细化阐明，管理和作业人员拿到卡片知道如何管、如何干，对照施工，比照落实。二是细化作业流程。作业流程划分越科学、内容越固化，质量安全就越有保证。为克服作业中的经验主义和随意行为，将路基、桥梁、隧道、无砟轨道、箱梁预制等主要作业流程进一步细化，实行工序之间流水作业。例如，为防止支架现浇梁垮塌，将支架搭设细分为方案检算、地基处理、材料检测、预压检测、过程检查五个小流程；为提高作业效率，将箱梁预制细分为钢筋笼吊装入模、内模整体置入等9个小流程；为实现专业化生产，将无砟轨道作业细分为18个小流程等等。同时，大力提倡按工序固有流程施工的理念，严禁跨流程施工、压缩程序、工序提前、例外放行等不良行为，保证了施工生产有序推进。(4)实施闭环管理，强化责任追究。通过构建责任体系，实施严格责任追究来规范作业人员行为，通过问题管理和修正偏差来克服标准化作业“走样跑调”现象。中铁四局在以责任追究来保证工作流程上主要采取：一健全责任体系。建立了“主要领导挂帅、分管领导主管、项目经理主责、相关部门监控、作业人员担责”的五级责任体系，仅今年就签订质量安全责任书62298份，构建了“横向到边无沟坎，纵向到底无断层”的责任体系。二是实施问题管理。充分发挥全集团公司1300多名安全质量专职管理人员的作用，每年组织两次涵盖所有铁路项目的拉网式施工生产大检查，根据排查出的安全质量隐患下发整改通知书，明确整改责任人，避免安全质量问题积少成多、积重难返、养虎成患。同时，根据铁路工程的分布成立了5个安全质量稽查队，不定时、不间断对项目进行深入检查。三是严格责任追究。坚持“四原则”：即从速从快，不搞“秋后算账”；宁严勿纵，做到“小题大做”；尺度统一，不搞双重标准；公开通报，及时警示全员。近两年因现场作业等各类问题，集团公司对有关单位和个人罚款达到308万元。三、现场作业流程管理要求现场管理和工艺工序的过程控制是标准化管理的重要管理内容。项目现场管理主要以施工组织设计为依据，通过相应的程序文件和关键过程作业指导书，对项目管理各项工作的运行机制和施工现场各类作业流程进行优化和规范，同时对项目管理核心流程中延伸形成的工序、工艺、工法流程和操作人员的操作流程等小流程进行严格控制，最终实现按期、保质、安全、高效完成施组的目标要求。在管理制度、人员配备达到标准化的前提下，切实把每一项工作和每一个岗位的作业标准、职责要求确定下来。通过把标准细化到流程环节，把责任落实到工序岗位，努力实现质量、安全等管理过程中所有行为的有效受控。1.完善作业和工艺标准作业标准主要包括施工作业指导书、施工作业要点卡片，试验、测量人员作业标准，勘察作业标准，监理检查、审核工作作业标准，引用、编制设备操作规程等。一方面，认真执行经过实践检验、运行有效的既有作业标准，实现作业过程规范管理；另一方面，结合“四新”成果和现场实际，充分发挥施工单位的作用，并不断补充完善、创新提高，形成新的作业标准，体现行业先进水平，持续提升现场管理成效。根据铁道部下发的铁路建设项目施工作业指导书编制暂行办法（建建2009107号）、铁路工程施工作业要点示范卡片（建技2009185号）等作业标准指导性文件，建设单位指导施工单位结合工程特点完善本项目作业标准。施工单位将施工准备、施工过程中重复性、有规律的生产活动，制订规范的作业程序和作业标准，强化过程控制，落实作业标准，将施工现场建成一个标准化工地。施工工地是各种建设要素的集合，是实施标准化管理的载体，工地管理标准化就是工地管理工作内容具体化、定量化、标准化，把现场布置、检查内容和检查方法等转化为工作标准，实现现场“规范化”、布局“科学化”、培训“经常化”、生活“秩序化”。上海铁路局结合实际编制了标准化工地，形成一套完整的工地管理和作业控制标准，制定了钢筋混凝土、钢筋、桥涵、路基、隧道、轨道、房建、通信信号、电力电气化、内页资料10类作业过程控制标准。过程控制流程图如下图：过程控制流程图2.加强过程标准化控制过程控制标准化就是将工程实施过程中的每一个步骤和流程控制的工作标准，落实到每一个环节、每一道工序、每一项作业，从而形成闭环管理，确保工作成果达到工作标准的要求。各单位在完善作业指导书和应知应会卡片的基础上，强力推进标准化作业。重点在提升工艺水平、强化工班组织、合理配置机具等环节上下功夫。在施工工艺方面，严格执行现有的工艺和工法，切实做到位，并在工程实践中不断创新。在工班组织上，按劳动定额和现场实际，配备足够的劳动力，选好工班长；通过理论和实际操作的培训，提高人员的作业技能和效率；严格施工作业检查、评比、验收和奖惩，使作业人员自觉执行作业标准，主动规范作业行为。在合理配置机具方面，最关键的是量足质优，按机械化施工的要求，能用设备和机具的，不用人力；能用先进设备机具的，不用落后的，机械要形成配套、台班定额要合理。下图为路基填筑压实“三阶段、四区段、八流程”施工工艺流程示意图：施工工艺流程示意图3.实施工序流程签认制全面推行定责到岗、落实到人的工序确认制度，明确每一道工序基本程序和作业标准，上道工序经确认合格后进入下道工序，实现质量可追溯、问题可追究。例如，南京南站2平方公里范围内共打下钻孔桩6500根，每根桩深入地下多少米，需要多少根钢筋，谁绑扎的钢筋，以及承台、墩身由谁养生，都进行了工序实名确认，责任人一目了然。第四节工作流程的应用施工组织设计是项目组织施工的首要程序，施工企业能否依据施工合同要求，以工艺流程为主线，对施工方案、工艺、流程、资源配置进行科学测算、优化和比选，编制技术先进、质量可靠、经济合理的施工组织设计，是项目管理目标的关键环节。施工组织设计必须结合项目实际，投入最佳的资源配置，并广泛运用新技术、新工艺、新材料、新设备，对施工方案优选，并以此为基础设计最佳工艺流程。面对当前高标准大规模铁路建设的形势任务，各单位认真执行铁道部制定下发铁路工程施工组织设计指南，以施工组织设计为龙头，实施科学组织，优化资源配置，动态调整节点工期和控制工程，准确把握项目近期、中期和年度施工重点、难点、关键点，加大组织协调，搞好物资保障，确保所有在建项目正常推进。一、高起点做好标准化管理工作，全面启动工作流程1.临时工程规划。各施工单位对驻地选址、便道选线、拌合站和加工厂选点进行详细现场核对，既要满足建设单位相关要求，更应贴近现场生产管理实际。驻地规划应布局合理，功能分区明确，房屋面积满足生产生活需要；便道选线应满足平面、纵断面和路面技术标准；拌和站、实验室、加工厂应重点研究提高集中度，按照工厂化、机械化生产的要求进行规划。所有临建设施在选址过程中避开重大地质灾害风险源，并由设计单位牵头进行地质灾害安全评估。规划完成后施工单位填写大临工程规划选址意见书，连同平面规划布置图，报监理单位审核，由建设单位审批后实施。2.组织管理体系。重点加强组织保障体系建设，成立现场管理机构，建立质量安全管理、技术管理体系。其核心要求是，质量管理落实到检验批次、安全管理落实到工班、技术管理落实到施工工序。3.资源配置。按照“四化”支撑要求，结合现场生产组织方式，配置机械设备、物资材料等资源，满足施工生产需要。涉及开工必备的施工设备和物资材料必须到位。4.建立架子队管理模式。架子队组成结构要重点体现专业化和小型化，管理人员必须是正式职工，每班作业必须有满足施工要求的技术员和安全员全程跟班。架子队生活设施、居住条件、作业环境、作业条件必须符合安全、卫生标准，管理上要体现同吃、同住、同岗、同责、同考核的原则。开工前将架子队组建方案报建设单位审批。5.依法合规开展建设。征用（租用）土地必须签订协议，补偿到位；涉林用地要依法办理相关手续；保证农民工工资及时发放，处理好现场施工与维护团结、保持稳定的关系，营造和谐的铁路建设环境。二、加强技术管理，推进科技创新技术管理是安全质量管理的核心。建设单位加强施工组织方案研究，强化安全质量关键技术培训，督促各参建单位落实安全质量保证措施，科学确定工艺流程，创新工艺工法，用先进的技术和可靠的工艺保障安全质量。1.加强施组管理，找准技术难点和关键点。面对新建项目多、任务重的形势要求，建设单位要下大力抓好项目施工组织设计。建设单位每年年初根据全年建设项目情况，制定全局项目行动方案，公布重点项目节点计划。项目建设过程中动态调整节点工期和控制工程，准确把握项目近期、中期和年度施工安全质量的重点、难点、关键点；项目管理过程中加大组织协调，优化资源配置，确保在建项目安全质量始终有序可控。2.超前谋划，储备技术能力。针对建设项目的难点、关键点，按照专业化、系统化的管理要求，提前做好各项技术储备。（1）对关键技术超前进行大规模的培训。针对高速铁路标准高、关键技术难的特点，分期分批举办关键技术培训班，必要时从全国聘请领域内知名专家、教授和现场经验丰富的技术专家担任授课教师，固定教材、固定师资、固定教育方式，全面提升技术管理水平。例如，上海铁路局近几年坚持每季举办