言行一致建文化.DOC

言行一致建文化(发表日期：2004年06月03日)经理人带头，从新人入手，文化审核和调查双管齐下。Pamela Babcock 著 经理人如果前后传播了不一致的信息，而希望员工睁一只眼，闭一只眼，倒不如向流星祈祷。员工立刻就能分辨出经理人言行不一，宾西法尼亚州立大学Park校区负责人力教育和发展的教授威廉罗思韦尔（William Rothwell）说，这在个人层面上可能加速员工离职-并因此提高员工流失率。而在股东层面上，文化背离的信息可能促使股票持有人抛售股票，因为他们认为公司管理层说一套，做一套。 文化背离还可能引发其他问题。相互矛盾的公司文化的信息可能导致不信任和玩世不恭，从而促使员工做出激烈且有害的行为。 专家称，公司文化的背离可能导致员工变得泄气，员工会认为管理层没有诚意，怀疑来自上级的论调，并且不那么愿意全力以赴。 这样的背离还可能使公司费尽心思构建的、与公司的竞争优势直接相关的文化分崩离析。设想一下，如果一个核电站既定的安全文化被破坏，那么核电站会受到怎么样的影响。或者如果一家会计公司诚实和正直的文化被侵蚀，那么它将失去多少业务。再或者一家以顾客服务著称的公司开始破坏这方面的文化，会受到怎样的影响。 因此，公司也许花费相当多的时间和金钱来构建某种文化，但不一定就收获相应的回报-特别是当经理人和普通员工对于公司文化有着不同理解的时候更是如此。 为此，人力资源咨询公司Bliss & Associates Inc.的总裁威廉布利斯（William G.Bliss）指出，应该由经理人界定公司的文化，判断公司的行为和行动是否支撑这种文化，并对应聘公司职位的人员进行筛选以确保他们拥护公司的文化。难在文化定义 如果公司在保持一致的企业文化方面存在困难，这也许是因为文化很难界定。事实上，专家们就无法对文化下一个简单的能为各方接受的定义。 布利斯说，文化可能是一个公司的模糊的尚未界定的方面。他将文化定义为价值观、道德、被大家接受的行为（包括好的和不好的）、我们在这里做事的方式、以及公司的政治环境的总和。罗思韦尔的观点稍有不同。他说文化主要是以讲故事、个人体验和观察的方式来传播的，体现在我们如何阐释各种事件。专家说，文化的表现方式是多种多样的，包括领导行为、沟通的风格、内部发布的信息和公司的庆祝会。 正是因为文化包含如此众多的因素，难怪对它进行描述的概念莫衷一是。布利斯说，文化矫娉玫拇屎投逃锇河写尘摹怨丝臀行摹叹霾摺葱碌摹鲜档摹芯壳偷摹际跚偷摹鞒痰枷虻摹燃渡系摹彝虑槭降摹跋盏摹匏降奶鹊鹊取?P 文化难于定义，不仅会导致公司在保持一致的文化方面出现问题，而且会使员工在察觉到不一致的文化时也难以说出口。 举一个恰当的例子：特里萨韦尔伯恩（Theresa M. Welbourne），人力资源咨询公司eePulse Inc的总裁和首席执行官，最近为两家合并的公司提供咨询服务。一些员工向她抱怨说文化发生了变化，她让他们举一下例子，他们说另一家公司取消了他们的生日蛋糕和晚会。 她问道：那么生日蛋糕是你们的文化吗？它们是你们的核心价值所在吗？他们于是发现自己的想法有多愚蠢。接下来，当我问他们核心价值是什么时，他们谈到了自己如何工作。他们曾经在如何完成工作方面享有很多的职业自由，何时开始工作也十分灵活。这就是他们想要留住的东西，也就是我想要和公司管理层讨论的事情。坏在经理榜样 经理人在公司的文化链上充当着至关重要的一环；而且，他们最直接地影响到一个部门的基调、价值观和运营规则。 但是如果经理人被允许以不同于普通员工的规则行动，那么要使他们保持公司的文化就不容易了。在一些公司中，人们不仅容忍这种差别对待，更有甚者，这种差别对待还成为公司文化的一个因素。 罗思韦尔谈到一家公司，在这里小时工如果迟到就要受罚，但是那些经理人或者更高职位的人则被允许在他们高兴的时候随时慢悠悠地走进来。这样的不一致是如此的明显，而且被认为是如此明显的不公平，以至于一天早晨，公司董事长站在公司门禁的外面，记下公司三百多名经理人到达公司的时间。那些迟到的人-即便是首席执行官-必须为此做出解释。 罗思韦尔说：只许州官放火，不许百姓点灯的想法是公司麻烦的根源，这显然是个文化层面的问题。 苏珊亚当（Susan Adam）也可以证明经理人在建构和维持公司文化方面所起的举足轻重的作用。亚当现任技术研究公司Gartner集团的副总裁，曾在大通曼哈顿银行（Chase Manhattan Bank）等多家大公司任职。其间，她亲眼目睹了经理人任由公司文化背离的现象发展下去的很多例子。 曾经有这样一个例子。亚当说，一家中型公司的财务部对于自己对待员工的方式自鸣得意，但是发现尽管公司付出了许多努力，员工认可度却在下滑。最后，公司成立专题小组展开调查，结果发现症结在于员工与经理人之间的互动出现了问题。 亚当说：经理人的行为是推动公司文化的最主要的榜样，比如，经理人可以直呼员工名字以示亲近，可以时不时地跑到员工的办公桌旁看望他们，在开会的时候不接电话。 虽然经理人自认正采取行动，证明认可员工的工作，员工们却不这么认为。亚当说：文化的背离不是宣示的价值观和实行的价值观之间的背离，而是对该价值观的表现的不同理解上。旨在收获八九成 一家公司举办员工感激日，最有特色的是早餐供应的百吉饼、公司总裁发来的一沓感谢电子邮件、以及配以食品和点心的午后聚会。但是推销该活动的一本小册子却告诉员工向你的上司要一张票。票价：15美元。 Great Place to Work Institute公司的副总裁斯科特卡伍德（Scott Cawood）说：如果发生这样的事情，那么公司领导层的好意就会打折。 雷鸟（即美国国际管理研究生院）的副教授卡伦西尔（Caren Siehl）说，在公司行动与公司宣示的文化价值观之间保持一致也许困难，但是这个努力是值得的。 西尔承认：不论我们多么努力，要达到100%的一致是不可能的。但是她认为公司需要高瞻远瞩。如果你为了100%而努力，那么你很可能达到85%或者90%。这比容忍时不时出现的不一致现象，从而很快导致公司的文化一致性降到50%，要好得多。 亚当说，在另外一个例子中，某家公司为它的一个技术实施团队设定了运营方针和原则，包括合作、诚实和负责。但很快就出现了背道而驰的现象，凡是意见和团队领导人相左的队员都不被当作团队成员看待了。 当该团队的项目发起日似乎受到威胁的时候，那些敢于说出这个危险的人很快失宠。在此之后，队员们在会议上起的作用不过就是点头同意-这就是玩弄型团队的新版本。 亚当接着说，就在危机迫近的时候，一个人打破了沉寂，警告高管人员该项目的发起日受到了威胁。但是损失已经产生。该项目的发起日推迟了几个月。损失超过了预算，该团队也丧失了可信度。更糟的是，这位据实禀报的人受到了排挤。 他指出，虽然该团队领导人的行为是不符合公司的价值观的，但是这种行为的根本原因在于时间期限，这种行为是受到过于激进的项目发起时间表的刺激而产生的。时间期限是最高主宰，使该领导者陷于公司相互矛盾的价值观当中，如准时交付、流程导向和直来直去的严厉态度。 他说，事实上，该领导人曾经向上报告，试图引起管理层的关注，然而上面的答复让他得知推迟项目发起日是不能接受的。他感到进退维谷。 最终，该公司把这个情况当作一次学习的机会。所有相关的人都反思问题是怎么发生的，如何防止再犯同样的错误。另外，亚当说：该领导人获得了一次重新取得成功的机会，而公司吸取了一个大教训。术在文化审核 公司老板可以用一些方法判断他们公司里存在的文化背离是否会带来麻烦。 例如，文化评估或者审核，就有助于甄别文化背离的地方。第一步是让公司的高管人员描述公司的文化，然后是进行整个公司范围的员工意见调查，以确认高管人员的说法。 布利斯说：一般来讲，如果从来不进行这样的调查，那么最后引发的不一致性将会是惊人的。 布利斯说，由公司外部的顾问所做的审核是最有效的，他们能够向公司高管人员坦言，而不必担心失去饭碗。文化审核能够甄别相互冲突的价值观，还能够分析员工和经理人的行为，以判断它们是支持抑或破坏公司所推崇的价值观。文化审核中的差距分析可以判断公司实际的文化与公司所追求的文化之间的差距有多大。 布利斯说：这为公司高管人员提供了一个重要的机会，制订出弥补差距的可行计划。他接着说到，成功取决于人们对于变革所给予的努力的程度。首先，首席执行官和高管人员必须支持员工在态度、信念和行为方面进行变革。然后，必须用新的文化方向评估每一个行动、决策、沟通和目标。 布利斯说：如果客户服务是你的公司文化所关注的焦点，你应该看看公司员工花了多少时间在拜访顾客上，他们与顾客进行了多少互动，他们接受了什么样的客户服务培训，以及你的公司是否真的把钱花在刀刃上了。 这是个花费时间的过程。这个过程需要从人力资源部门以外的其他部门获得支持。 布利斯解释道：责任应该被分担，而且这还要在绩效评估过程中有所体现。人们应该为此而获得奖励，而且，如果公司想要评估和维持其文化，那么结果-不论是积极的还是消极的-都要体现出来。 韦尔伯恩认为文化审核有助于衡量公司层面的因素，如领导力、战略和薪酬体系，这些因素的决策在于公司层面，而非经理人个人所能左右。但是，她指出那些关注员工感受的自下而上的方式也具有优势。她每周对员工进行调查，她会提出1-3个定量的开放性的问题，其结果被发送给所有经理人。 她认为审核和调查这两种方式可能是有价值的，特别是被一起加以使用的时候。她指出文化审核能够揭示员工和经理人是否领会和贯彻了公司老板的意图，而自下而上的方式则为所有的经理人提供有用的数据。 她说，虽然公司层面的因素是重要的，但是员工的上司和同辈执行政策的方式更加关键。你可以在公司文化宣言中写上最崇高的理想，但是这个理想全靠你的团队日夜奋斗来实现。 除了审核和调查，还有其他方式可以挖掘文化背离的地方。例如，360度的回馈很重要，因为可用来调和员工的抱怨和其他具有象征意义的行为。 亚当说：如果玩世不恭和不信任发展下去，工作团队的成员就会用抱怨和奚落管理层的方式来满足他们团队的需要。这不仅会导致众叛亲离，而且士气也会一落千丈。 雷鸟的管理学副教授卡伦西尔说：与人对抗通常是困难的事情。员工们感受到了文化背离，也许宁愿与同事谈论，也不会向上司提及。 罗思韦尔使用一种更为简单的方法以发现是否存在问题。他在为顾客提供长期咨询的过程中，更喜欢带一位老资格的员工去吃午饭或者晚饭，向这位员工提出一些问题，比如，给我讲一个公司言行不一致的故事。他说：我总是能得到问题的答案。赢在招聘环节 布利斯说，如果聘用的人不了解你公司的文化，或者不认同它，那么雇用代替者或者修正错误的决策就会增加成本。如果你聘请了身价25万美元的高级管理人员来管理很多人，而他或她的所作所为可能导致有才华的员工离去-或者使顾客、股东和其他人感到困惑，这样就会增加成本。 文化适合度评估有助于判断潜在员工的信仰结构是否与你的公司文化相吻合。评估方法包括从简单的行为访谈到具有高度预见性的心理测评。 其他的选择是使用调查的方式，即让应聘人描述他们的风格，然后将其结果与公司的风格相比较。或者，在评估应聘人的时候，公司老板可以进行文化适合度面谈。询问应聘人他们如何做决策。提一些问题，以引出他们对于你公司所推崇的如诚实或者正直等价值观的评价。布利斯说，如果他们描述的最差的工作环境，听上去与你公司的文化相似，那么你千万不要错误地认为他们将会在你的公司里取