神州数码提出3条战略路线.doc

主笔 任雪松 记者 徐蕾 葛清 李海东 郭为是一个执著的企业家，神州数码也因此成为一个执著的企业。 在中国，神州数码最早扛起了IT服务的大旗，甚至早于自己的兄弟企业联想。 2000年秋，麦肯锡为神州数码制定了新公司未来5年战略。麦肯锡给神州数码提 供了三条道路。郭为选择了最艰难的一条：供应链管理、软件集成和网络基础设备三 箭齐发，最后会合在IT服务的大旗下。按照麦肯锡的说法，只要做的话，神州数码就 可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。 但现实显然与麦肯锡的蓝图相去甚远，神州数码的转型并不顺利。赛迪顾问有限 公司高级副总裁马说：“从财务报表来看，神州数码的软件和IT服务所占的份额实际 上并没有上升，反而是停滞甚至是有所下降。而从市场表现上看，神州数码无论是软 件还是IT服务，都没有推出非常有竞争力的产品。无论是品牌影响力，还是客户影响 力，现在都还远未达到他们在分销领域的影响。” 火上浇油的是，曾被寄予厚望的利润新来源手机分销业务出现重大失误，导致本 财年第一财季巨亏1.49亿港元，更把郭为推到了自己职业生涯最艰难的一刻。虽然事 实上自联想集团分拆出来3年之久，神州数码就一直生活在疑问之中。 商务周刊关注的是，一间中国最大的IT分销企业，危机从何而来？而作为一 个领导公司转型的CEO，如何在危机时刻把握公司的航向？更具体的问题是，郭为带 领着神州数码的员工们已经踏进了IT服务的河里，在河水中央，面对着不可预测的旋 涡与暗流，他如何重建信心，并把这种信心传导给已经丧失了方向感的员工们？ 2003年8月19日晚，一封E-mail发到了每一位神州数码的员工的电子信箱中。这 是一封来自公司总裁郭为的信件。 几个小时之前，香港上市公司神州数码（0861.hk）刚刚发布了2003-2004财年第 一财季（2003年4月6月）业绩报告，称由于受手机分销业务拖累，截至2003年6月 底，公司由盈转亏，亏损额高达1.49亿港元。 对于正身处在亏损、手机部门裁员、高层人事动荡之中，内心紧张不宁的神州数 码员工们来说，他们希望郭为给他们一颗救心丸。“我是瞪大着双眼一个字一个字地 把这封信读完的。”一位神州数码员工这样描述这封不同寻常的来信。 “从未见过郭总用这么严厉的口吻给员工写信，即使在公开讲话的时候也几乎没 有过这样的情绪。”这位员工对商务周刊表示。 在信中，郭为首先向自己的员工坦陈公司所面临的处境：“我们确实遇到了危 机。” 的确，从2001年6月上市以来，神州数码曾经创造了连续8个季度持续稳定的增 长，但在第九个季度，神州数码“面临了第一次，也是如此重大的一次亏损”。 “作为集团的总裁，（我）负有不可推卸的责任，没有带好总裁室和公司高级干 部的班子，没有及时问责，采取措施，使有些问题到了不可收拾的程度。我向全体员 工道歉，向股东道歉，并提议对我进行处罚，削减1/3工资。” 这是郭为在神州数码内部第一次坦陈失误。而在同一天的香港，郭为同样面临着 更多的怀疑和质询。“这是我个人事业生涯中最大的挫折。是一个挑战。”郭为对着台 下的记者说。 郭为到了自己职业生涯最艰难的一刻。而自联想集团分拆出来3年之久的神州数 码，亦一时陷入风雨飘摇之中。 手机巨亏事件 手机巨亏事件把郭为带到了他职业生涯最艰难的一刻。神州数码亦由此陷入风雨 飘摇。手机巨亏除了SARS影响下的外部市场原因，神州数码内部出现管理漏洞，以及 业务经理决策权限缺乏监管也难辞其咎 这一切，似乎都是手机分销业务惹的祸。神州数码第一财季业绩报告显示，截至 2003年6月底，神州数码由盈转亏，亏损额高达1.49亿港元，去年同期该公司还盈利 了3670万港元。而截至今年3月31日的2002年四季度财报，神码盈利1.81亿港元。这 是这家国内最大的IT分销企业首次由盈转亏。 神州数码公司的解释是，由于期间非典疫情的暴发，公司80%的收入来自北京、 上海及广州，而北京与广州是疫情重灾区，这导致集团经营业务市场手机销售价格的 下跌，集团不得不对手机存货做出一项特别拨备。 郭为说，非典是百年不遇的事，又赶上手机产品更新换代，彩屏取代黑白屏，然 而他也承认管理层有不到位的地方。“我们的步伐走得太快。当我们看见去年手机分 销有很好的成绩，便过于急速地发展、把目标定得太高。但是卖手机跟卖个人电脑不 同，手机的生命周期太短，价格很快要向下调。当初我们高估了市场需求而订货太 多，然后便遇上非典暴发，旧货没机会卖出去，新的货又来了，这对我们造成很大打 击。” 对于郭为而言，亏损确实来得有些突然，让他措手不及。尤其是亏损发生在神州 数码安身立命的分销业务中，发生在自己的爱将秦湘军身上。 身为神州数码副总裁、移动通讯事业本部总经理的秦湘军从老联想分销业务一路 打拼，神州数码分拆后更是不离不弃，陪着郭为一路走过风雨，把手机分销这么一项 新业务交到他手里，无论从分销业务能力上，还是从感情上，郭为没有理由不信任。 郭为和秦湘军看到的是这样一个事实，手机分销是一块大肥肉：以手机分销第一 梯队的中邮普泰、天音、蜂星为例，其年销售总额均在百亿以上，这超过神州数码所 有业务的总和。而且，其平均利润率也比一般IT硬件产品高出3到4个百分点。 在秦湘军看来，神州数码拥有其在系统化及专业化IT分销的庞大优势：ERP等信 息系统、商务资金物流运作、外埠平台管理、人力资源开发及激励机制等等高技术含 量的管理优势，以及在原有IT渠道资源的潜在优势，而且，显而易见，IT渠道比传统 通信渠道从形象、管理、从业人员素质上都要更胜一筹。 同样让秦满怀信心的是，台湾最大的IT分销商联强国际在进军手机分销后，很快 改变了台湾手机分销行业诸侯林立的格局，最终一统天下。这无疑是神州数码进军手 机分销的一个绝佳的样板。 这一切都让神州数码在2001年年中踌躇满志地进军手机分销，并陆续与科健、阿 尔卡特、CECT（中国电子）、诺基亚达成合作。“神州数码希望在5年时间里，在手机 分销领域做到它目前在IT领域里的地位。”秦湘军当时信誓旦旦地说。这意味着届时 神州数码至少会在手机分销业务形成100亿元的年营业收入。 “他们太乐观了。”中邮普泰的一位业务经理表示，手机与IT产品的渠道不同、客 户群不同、销售方式不同，整个运营模式几乎所有的关键节点都有很大出入。中邮普 泰、蜂星电讯等传统手机分销商已经具有了足够的业务规模和网络布点，神州数码很 难与之相抗衡。 更具体点，一位手机分销商举例说：“大多数手机零售商都是以现金的形式进行 日结算，人家都是拿麻袋装钱提货的。这与神州数码规范的财务运作模式相差太远 了。”而有着10年IT分销经验的秦湘军也感受到了这种差异。 “这种差异已经足以致命了。”一位接近神州数码的消息人士称，对于手机分销规 则的不了解，高估自己的吃货能力，更何况又没能准确研判彩屏替代黑白屏的市场走 势，错误选择并大量库存了被市场很快淘汰的机型，最终让秦湘军败走麦城。赛迪顾 问有限公司高级副总裁马的结论是：“神州数码高估了自己在大众消费品领域分销的 市场能力。” 更多的疑问来自于为何神州数码会一次出现如此大的采购量的质疑。一些来自神 码内部的消息显示，神州数码内部决策机制缺乏监控以及管理的缺漏，也是此次手机 亏损的原因。 按照神州数码的说法，其分销业务决策最关键的是两个人，一是产品经理，一是 销售经理，产品经理主要是负责从厂家订货，销售经理主要是根据订货情况来具体销 售，业务决策上二人需相互沟通。 “产品经理在定货的过程中起的作用非常关键，”神州数码一位高层向商务周 刊解释说，因为定的好的话产品就卖的好，能带来更多的利润，反之就会产生积压 和库存。做一个好的产品经理不能自己拍脑袋，必须跟销售经理很好地商量，和代理 商很好地沟通。产品经理有决定权，但是事先要去了解市场行情，这里就有很大的风 险，就是说，产品经理的经验、他的判断和调研的认真以及专业程度都非常重要。 一位接近神州数码的国内分销商高层对记者表示，作为一间分销企业，神州数码 也属于销售主导型企业，“其决策机制存在着先天性的漏洞”。他比较委婉地解释说， 巨大的市场空间使中国IT市场在短短十几年中诞生出无数家销售额过亿的公司，以及 一批赫赫有名的超级Sales，随着公司发展，这些超级Sales逐渐成为各大公司的高层 管理者。在以销售为主导的分销企业中，这些销售出身的管理者大部分在整个公司、 至少在某些重要部门是一言九鼎的实权派人物，“于是在很多分销公司中，Sales尤其 是一些超级Sales拥有巨大的权利，什么单子都可以自行决定，显然这对于公司的决 策机制埋下了隐患”。 在新组建的移动通信事业本部，除了秦湘军以及其他一些从IT分销部门抽调出的 核心骨干外，神州数码也从外部吸纳了数位手机分销领域的高手，但缘何这些内行人 没有在市场决策中发挥作用呢？“很显然，相对于这些外来人，神州数码自有的IT 分销人员一直处于强势地位，掌握了市场决策的话语权。”一位离职的神州数码员工 对记者一语道破天机。 尽管在神州数码有着严格的业务流程监控体系：自控（产品经理和销售经理角色 定位不同）、专控（财务和经营管理部）、监控（独立的审计部），但知情人士称， 神州数码确实存在着内部员工与供应商内外勾结，提高采购价格牟取私利的做法。这 其中最为典型的是“杨波事件”。 在郭为给员工的E-mail中，就含混地提到了“杨波事件”和它所表现出的内部管理 问题。但对该事件的具体细节，神州数码讳莫如深。据消息人士称，杨波是前神州数 码华南大区销售经理，其在职期间，与外部人勾结，低价出售神州数码产品，导致公 司亏损，数额在300万到600万之间。 记者最新了解到的情况是，神州数码主管手机业务的副总裁、移动通讯事业本部 总经理秦湘军因为“监控不力”，将被降职使用。神州数码手机清库工作目前已接近尾 声，而移动通讯事业部由原来的三个部门，缩减为一个部门，移动通讯部随之进行裁 员，幅度约为50。 “神州数码怎么了？” 就像此次手机巨亏事件所反映的，神州数码战略结构上的脆弱性显现无疑，一旦 分销业务即便出现一丁点闪失，整个集团的盈利能力即会遭受极大的损伤 每个人都会犯错误，每一个企业也都会经历低谷，面对自己的危机时刻。突如其 来的手机亏损，让郭为迎来了自己在神州数码的危机时刻。 从6月到8月两个月的时间内，郭为与总裁室接连召开了数次重要会议，总结自 1997年LTL（神州数码IT分销业务）成立、2001年分拆到现在亏损的一系列过程。郭 为在给员工的信中表示：“总裁室认为，发生上述事情，并不是偶然的，是同我们自 2001年以来的工作作风和思想作风关联的。大家一致认为，作为集团最高管理机构的 总裁室，在如何树立主人翁责任感，在船长和船主的要求上是有差距的。而作为公 司个别高级干部，在处理在企业经营过程中是做官还是做事上是有问题的，没有深入 一线、把握业务，而是停在听汇报的层次上。在用人的问题上，不能从事业出发、用 能人，而是喜欢用听话的人。在处理集团和本部门的利益关系上，更多是从部门利益 出发，置公司的制度和流程于不顾。” 这位已经步入不惑之年的首席执行官在信里也难以控制自己的激动情绪，“危机 不是亏损本身，而是在亏损数字的背后所暴露出的问题。我想大家都知道，通本(指 IT分销业务)、系统（指软件业务）、集成（指系统集成业务），我们的三大块主营 业务的基本面还是好的，或者说我们的主体业务并未受到伤害。但是我们感到危机的 是，手机作为探索型业务，怎么会给我们造成如此巨额的损失？再加上前一段的杨波 事件的发生，我们必须思考的是，神州数码怎么了？” 的确，神州数码到底怎么了？手机分销带来的巨额亏损尽管让人震惊，但也许此 时此刻，很多神州数码自己的员工最感到迷茫的却不一定在此。 “我感觉自己正在失去一种方向感，神州数码也在失去一种方向感。”一位神州数 码员工私下向记者表露出自己的担忧，“公司领导们一直都在谈向软件、IT服务转 型，但我们却没有看到公司从软件和IT服务业务上得到足够的利润回报，相反，分销 的利润比重依然一股独大，但毛利率却在不断降低。” 郭为似乎正在陷入一个分销与IT服务、理想与现实的两难处境。从神码发布的 2002财年业绩来看，截至2003年3月31日，神码全年营业额125.1亿元（港币），较去 年增长18.91，分销、软件、网络产品所占营业额分别为86.1、12.4及1.5， 整体毛利率从上财年9.2下降至8.0，全年毛利10.01亿，净利1.71亿。在刚刚过 去的2003年第一财季，在手机分销录得巨额亏损的阴影下，分销、系统集成和网络产 品三大业务毛利率均告下滑，导致整体毛利率由去年同期的8.37下滑至6.8。 从财务数字上看：高调转型3年，神码却更加依靠分销支撑（营业额为 86.1），所提出的向软件、网络产品转型，并不成功。郭为证实神码软件业务至今 持续亏损，并且成为集团财务负累，在未来的两三年之内，仍难以实现正的现金流。 这无疑再度显示出神州数码作为一个销售型企业的困顿。 在郭为的战略规划里，分销与网络和系统集成业务是神州数码的三大块业务支 柱，其中网络和系统集成业务是未来IT服务发展的方向，而分销业务则是为转型提供 血液和动力的助推器。但随着国际企业对中国市场的直接投入增多，渠道扁平化的趋 势，分销业务利润日薄，许多行业分析师已逐渐不看好分销行业。神州数码战略结构 上的脆弱性也因此显现无疑，就像此次手机巨亏事件所反映的，一旦分销业务出现一 丁点闪失，整个集团的盈利能力即会遭受极大的损伤。 一方面为了扩大分销的利润贡献率，郭为不得不苦思冥想涉险跨入手机分销领 域，同时在没有IT分销商代理国产PC、服务器产品的成功先例的情况下，毅然携手长 城电脑；而另一方面，IT服务却始终像是光吃奶又长不大的孩子。而问题也随之而 来：在IT服务转型遥遥无期的情况下，郭为的转型战略构想是否还站得住脚？ 也许，该是对神州数码的战略路径选择做出检视和梳理的时候了。 IT服务转型之困 神州数码分拆以来，分销是惟一连续增长的业务。IT分销业务占公司总营业额的 比率已经上升到86%，这个数字委实令人尴尬 很长时间以来，郭为都被视为一个长于企业战略规划的领导者。在谈到神州数码 转型战略的时候，郭为非常喜欢讲这样一个故事：在唐太宗年间，长安城里的一个磨 坊里，有一匹马和一头驴子，它们是非常好的朋友。马被唐玄奘选中去西天取经。17 年后，马凯旋而归来看驴子，讲起一路的经验，驴子非常羡慕，吃惊地说：“太神奇 了，这么远的道路，我想都不敢想。”但马却说：“其实我们走过的距离是差不多的， 我向西域前进的时候，你一步也没有停止。但不同的是，我有一个遥远但清晰的目 标。而你却被蒙住了眼睛，一直围着一个磨盘打转。” 郭为通过这个故事想说的是神州数码战略转型的决心。 2000年秋，麦肯锡为神州数码制定新公司未来5年战略。麦肯锡给神州数码提供 了三条道路。一条是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样是英 迈国际和香港利丰；第二是由渠道分销前移，成为合同制造企业，范例是Flextrix； 第三就是供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后会合在IT服务的大旗 下。每一种选择都有完整的财务测算。按照麦肯锡的说法，只要做的话，神州数码都 可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。 最终，郭为选择了第三种方案。“如果我们老是做分销，就像拉磨的驴子那样总 是原地踏步走。”郭为不断地宣称，从这个意义上讲，“神州数码进入软件服务领域， 不仅仅是简单的转型，而是从理念上去提升企业要做什么”。 郭为为神州数码订立了一个转型阶段性方案：第一阶段是2001-2002财年，公司 把传统分销、系统集成业务作为公司的一级战略火箭，进一步拓展网络、其他IT硬件 产品及相关IT服务，同时培育软件服务、自有品牌网络等新兴业务的核心竞争力。第 二个阶段是2003-2004财年，在这个阶段里，二级火箭开始点火发射，公司将发展出 一系列的具有自主IP的行业应用软件、网络产品及解决方案，那个时候神州数码的主 体形象是IT服务而不是传统的分销商。第三阶段也就是到2005财年，公司将实现 35-40亿美元的销售收入，软件服务业务作为三级战略火箭将成为公司的一大利润支 柱，这时的神州数码作为全方位电子商务解决方案的提供者，将成为中国IT服务领域 最有影响力的品牌。 但现实的市场拓展显然与郭为的蓝图相去甚远。赛迪顾问有限公司高级副总裁马 对商务周刊分析说：“神州数码的转型并不顺利。从财务报表来看，神州数码的 软件和IT服务所占的份额实际上并没有上升，反而是停滞甚至是有所下降。而从市场 表现上