科技型中小企业人力资源培训误区及对策.doc

一、科技型中小企业人力资源培训的重要性1、科技型中小企业人力资源的特点一般来讲，科技型企业的产品是市场上的新产品，而变幻多端的市场是否接受这种新产品，企业的制造能力能否保证质量，以及是否会有新的竞争产品等等都是个未知数。如果战略正确，产品适销，那么先发优势就会使企业迅速占领市场，获得超常规的飞速发展，而且还有一定时期的垄断利润。但是，哪怕在整个过程中有一步失误，都会使产品脱离市场，这时企业的所有投资将可能付诸东流。因此，高成长、高风险、高利润是科技型企业的基本特点。在这种企业中，人才是核心的要素。普通企业虽然也强调人才的重要，但更多还是以资金为先导，以现时的生产来吸引人才，然后再进一步扩张。科技型企业则相反，往往是通过企业的良好发展前景来吸引人才，通过管理创新和体制创新使人才的人力资本价值得到充分的体现，激发其创新能力形成企业强大的市场竞争力，再吸引资金的投入，资金的投入又进一步加强了企业对人才的吸引力，形成高速发展的良性循环。可见科技型企业与传统企业存在着多方面的不同，就人力资源也具有其自身的一些特点：（1）巨大的资本价值 在科技型企业中员工更多的是被看作是一种经济资源，经济资源意味着有价值存量，是投资的结果，它本身具有价值并且能够创造价值。但是同时人力资源的价值也会损耗，这就决定需要对人力资源进行诸如培训的投资才能增值，表现为能够为现在和将来带来收益。（2）巨大的创造性 在工业社会，一个最有效率的工人，或许比一个普通工人多生产30%或50%。 但在信息社会，一个最好的技术研发人员，能够比一个普通人员多做出500%甚至更多的工作。这主要是因为在信息时代，劳动的价值更多的体现在智力劳动和创造性劳动上。（3）巨大的难以替代性 工业社会我们通常认为劳动力是同质的是可替代的，然而在信息时代的科技企业里，很多人才是具有特殊才能的，而且正是因为某些特殊人才的特殊的创意和特殊才华，才造就了一个伟大企业甚至催生了某个产业。（4）巨大的难以监督性 在科技企业中，优秀人才提供的是大量的创造性劳动，然而，这种创造性劳动又是难以监督的。在巨大的研发和经营风险面前，一旦失败了，很难判断究竟是外界因素造成的还是企业人员主观上不努力造成的。（5）巨大的影响性 在科技企业中更多的是采用团队式的工作方式，其中优秀的人才，例如优秀管理人才、研发人才是企业的核心，一旦流失不但影响整个团队的士气，而且可能影响到整个团队的工作进程。2、科技型中小企业人力资源培训的特点培训常常与开发联系在一起，它们在定义上很难区分，许多时候混为一谈，如果要非常严格地去区分这两个概念的话，一般如下：培训通常针对并注重于短期的工作表现；而开发则关注于加强个人能力从而能在今后承担更大的职责。本文将不对培训与开发作严格的区分，两个概念可以混用。企业员工的培训与开发（简称培训）是企业为了使员工获得或改进知识、技能和态度而开展的各类活动。在信息时代下，飞速革新的技术要求员工不断增长自己的知识、技能和能力，从而适应新的流程和系统。新环境下企业培训也有其与以往不同的特点：（1）培训的现代化。科技型企业里产品的高技术含量，决定培训的内容更多的倾向于更前瞻性的知识；（2）培训的网络化。互联网的普及，使国际化培训和跨文化培训成为可能；企业内部网的存在，使员工实现了实时学习同时降低了培训成本。（3）培训的个性化。如今员工的工作更多的是结合了自身的职业生涯，这样也就使得培训必须结合员工的个人特点方显出其价值。（4）培训的终身化。员工所拥有的知识技能常在技术的更新中一次又一次地受到考验，终身培训的目的在于帮助员工不断跨越生涯障碍；对企业而言，让员工更有能力和智慧，则对企业竞争力更有帮助。3、培训对科技型企业产生的作用就目前而言，在某一组织中终身服务的概念以日渐淡化，但这并不是说雇主就摆脱了帮助有才能的员工铺设事业成功之路的义务，虽说企业的出发点是考虑是否有利于促进效益的提高，但也必须认识到员工在企业中不仅仅是在为一份工作而努力，更多是在为其自身的事业而努力。那么在制定人力资源战略的时候一方面必须依据公司的总体战略规划，一方面又需与员工的职业生涯相结合。培训在培育与加强人力资源能力的过程中扮演了核心角色，就此而言，培训已演变为战略实施的重要一环。对企业而言培训将主要产生三方面的影响：（1）是企业效益的“推动剂”。 培训一般都是为实现某个短期或者长期的经济目标，选取合适的员工进行培训，通过一定的内容和方法，实现培训效果。目前，管理理论家和实践家一致认为培训是一种投资，而且投资于人的钱所产生的效益远大于投资在其他资源所产生的效益。企业培训在国外已经有了100多年的历史，据国外专业培训机构的测算，企业在培训中每1美圆的投入，将获得25美圆的回报。美国福特汽车公司对一次培训效果测试，每投入1美圆培训费用，将为公司带来6美圆的回报。实例显示成功的培训将产生惊人的效果，如广为人知的摩托罗拉公司在1992年经过对全体员工进行培训后，1993年的营业额增长28%，利润增长77%。正因为培训投资的可观收益，2001年中国企业在培训上的投入上普遍加大了力度，其中科技型企业已成为投入最大的企业。（2）是吸引人才的“兴奋剂”。我们已知，员工为企业工作同时也是在经营自身的一份事业，因而一套与员工职业生涯相结合的培训是企业吸引人才的有力砝码。（3）是留着人才的“稳定剂”。科技型企业员工所具有的巨大创造性及难以监督性，企业为了让员工尽心尽力，只可“激励”而不可以“压榨”。提供培训是对员工的一种尊重和肯定，是一种激励手段，培训是结合了企业与员工的共同价值，是一种“双赢”的方式，因此也增强了员工对企业的认同感，有助于留住员工。二、科技型中小企业培训中存在误区的现状分析在科技型中小企业中，虽然培训对企业发展的重要性已普遍被接受，甚至也意识到对员工的培训既是对员工知识技能的提高，又是对企业自身的投资，在本文调查走访过的企业中或多或少都有安排对员工的培训，然而也发现由于各种原因当中还存在着的如下一些观念上、操作上的误区，如图1 ：A 忽视全员培训B 培训如“救火”C 希望培训“立竿见影”D 缺少培训的效果评估体系E 认为是“为他人作嫁衣裳”图1 企业存在培训误区及各自比例1、忽视全员培训，出现“木桶效应”一个企业好比一个木桶，除非这个企业人浮于事，否则每一个员工都是组成这个木桶的不可缺少的一块木板。有些企业受培训经费所限，只对生产工人进行培训，忽视对管理人员的培训，更忽视对企业经营者的培训；有的企业则只对阅历较浅的年轻职工进行培训，忽视对资深老职工的培训。在当今知识爆炸的年代里，特别在科技型企业里，忽视对管理人员、经营者、老职工的培训将使这些人在不知不觉中变成企业这个木桶上最短的木板，从而制约了企业整体竞争力的提高。2、培训如“救火”，甚至盲目跟从市场流行项目培训计划多为临时敲定，培训往往是由于公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排的。这样，培训的目的如同救火，无法规范操作。有时，企业在选择培训的内容时是根据市场流行培训的项目进行跟从，于是，JIT培训班、ISO质量体系认证系列等项目一期又一期地参加，可实质是无的放矢。在典型调查的企业中就有27%的企业存在这种情况进行选择培训的内容，培训所带来的作用可想而知，这同时也是对公司资源的极大浪费。3、希望培训效果“立竿见影”，对培训期望过高为实现一定目标而制定的培训计划，从实施培训到目标的实现，一般都存在着时间的延迟性（除非销售类培训，这种运用得当倒是比较多能产生“立竿见影”的效果），而多数其他培训情况下是难以立即产生效果的，而一旦难以立即奏效就可能认为培训无用，这就使得经理们对花钱费时的培训存在着顾虑，由于这点原因有时就排斥了培训的开展，尤其是那些需要长时间才能产生效益的培训，如对管理人员的培养。另外，企业对一次仅一星期甚至更短的培训抱有过高的期望，希望能解决面临的许多问题，于是，培训中普遍存在内容庞杂、目标过大、人员过杂的现象。另外，有些诸如员工的态度问题是难以在短期内改变的，一些如制度问题、市场问题等并不是单靠培训就可以解决的。4、缺少培训效果的评估体系经理们虽说已认识到培训的重要性，而且也采取了不少的培训，然而却缺乏对培训的效果进行评估，从表 1中可知，有27的企业没有培训效果评估体系，这种情况下培训效果是好是坏一个样，这就容易形成将培训当作“走过场”的形式。同时缺乏培训的反馈信息，也就难以根据培训的作用进行方式、内容上改进，这也极易导致培训经费和员工时间上的浪费。表1效果评估比 例100%有显著比较显著一般有点作用毫无作用735233663没有2727 由表1中可见，虽说有73的企业实施了效果评估，但在深度访谈中发现，多数只是停留在第一二层面上的评估（完整的评估包含四个层面，在本文的“对策与建议”再做详细分析）。也就是说多是在培训结束后，分发课后问卷，了解学员的满意度，了解对培训内容的掌握情况，以作为改进的参考，而对于是否将所学应用于工作中及是否产生效益则无从判断。在这样的条件下主管们也只能无奈地抱着消极的心态，尽量让员工去受训，并期望在未来多少会展现一些成效。5、观念上认为培训是“为他人作嫁衣裳”企业决策者就算是认同培训即投资，但真的要自己掏钱为员工培训则往往不大情愿，而一旦员工的流动率比较大时，更是强化了这种想法。然而，根据前面所提到的科技型企业的发展特点及人力资源的特点，在科技型企业中员工的高流动率是一个不争的事实，尤其在中小型公司中，其各项条件均难以与同类大公司相比拟，在这种行业中高流动率是一种正常的现象，但是员工的离职将同时带走企业为其付出的培训投资，甚至还成就了竞争对手，由于这种矛盾情况的存在，使得经理对员工培训持有消极的态度。三、对科技型中小企业培训误区的原因剖析纵观以上分析的一些培训误区，在问卷调查以及与经理们交谈的过程中发现，虽有些情形经理们有发现但却有心无力，无从下手；有些情形却是存在于经理们自信肯定的观念中。根据误区存在的情况进行概括分析，得出如下四个原因：1、观念上短视的态度导致行为的急功近利虽说情感上谁都不愿意对员工的培训是“为他人作嫁衣裳”，但在如今的人才自由流动的市场经济下这是任何一间公司皆无法避免的，既然，在一定程度上“为他人作嫁衣裳”是无法避免，那么企业只能面对这种现状，关键是集中考虑如何去减少在培训上流失的投资，以及如何对投资的回收。如果需要培训而不进行培训，那么就算对“培训既投资”的理念理解得再透彻也是毫无意义的。另外一方面，由于培训的效果转移存在时间的延迟性，使得常以即期业绩衡量经理管理水平和能力的这种方式在结构上存在缺陷，经理们对在未来才产生效益的培训支出存在有意回避的倾向。这两方面的因素共同作用导致经理们更多的是着眼于当期的利益，急功近利的行为也就不言而喻。2、缺乏经营战略指引下的培训规划在调查收回的问卷中，企业制定战略的情况如 图2；同时由于公司规模较小，组织的结构、制度尚不完善，培训制度也亟待建立和完善，从回收的样本中企业具有自己所谓的培训制度也不容乐观（见图3）。之所以用所谓是因为它们的培训制度多数是不完整的（完整的培训制度包括四方面内容，在本文的“对策与建议”中第2小点将再做分析），多数只是简单地写着公司各层员工必须接受为期不同的培训，培训的方式为如何，至于更细致的步骤就说不清了，更不用说建立一套有效的培训效绩考核制度。图3 企业制定培训制度现状图2 企业制定战略现状 另者，据前面所提到的有27%的企业存在市场流行什么就培训什么的无效率现象。培训内容的选择往往更多的就是等到发现出现业绩或者经营管理上的问题时才匆匆敲定培训补救措施。可见，培训极少存在“量身定做”的规范行为。这种“临时抱佛脚”式的培训方式其效果如何可想而知，难怪不少经理总是抱怨他们投入不少培训费用可收效却甚微，很大的原因就是因为没有根据企业自身发展的需求来“量身定做”企业的培训计划，而一旦发现效果不显著又可能制约了培训的进一步开展。3、基层员工可直接从市场找到，经理层无暇顾及“充电” 由于一方面这些中小企业多数创业才几年，而制度的完善需要一个时间的过程；一方面是企业规模过小，无法也暂时没必要具备太完备的制度。在本文的调查中发现一些公司并没有我们想象中具有大公司那样具体的部门设置，有时仅仅一个部门中几名人员就负责了诸如人事、行政、办公室所有的事务，有时经理一人就要处理从上到下从里到外很多细节的工作。在此等情况下，企业不可能花很多精力去考虑为员工培训的事宜，当务之极是尽快再开发新产品，从而将其推向市场。如果临时发现需要新的人手，只能求助于从外招聘那些可以即使上手的人员，所以在这种企业中几乎极少考虑去招聘应届毕业生也就是这个原因。因为经理人员整天忙于应对那些琐碎的事务，也就无暇去考虑自身的再提高了。我们时常听到经理抱怨，下属们能力太差，无法全面地贯彻他们的计划，同时我们又听到基层和中层员工在抱怨上司提的要求太高，不顾及他们的实际情况，以致他们无法达到上层的要求。这正是经理们缺少经营管理方法、沟通技巧等必要培训而产生怨言四起的原因。4、经营业绩不理想，缺少培训费用不可否认，一些企业确实深有感触培训之必要，可就是迫于企业无法提供资金用于培训，或者一旦出现资金困难时往往培训费用成了首先缩减的对象之一。虽然这种无奈的情况是可以理解的，然而却使企业可能处于一个两难的境况不培训企业累积出现的问题就更多，经营业绩受到影响，就无法吸引优秀人才，这样又导致无法提供改进的培训，从而使业绩更不好，人才流失趋于更严重，最后形成了恶性循环。而我们知道，同样的起点不同的培训对待方式将可能走向两个不同的极端，这两种不同的结果不正是 好的越好、坏的越坏的“马太效应”的最好诠释嘛？当面对如何去化解“马太效应”中这种负效应时，我们只能从企业各项制度建立依始去寻找答案了。 四、解决培训中误区的对策和建议以上浅析了科技型中小企业中培训方面的几点误区及产生的原因，从分析的情况看，有些是由于观念上存在的认识不足，有些是由于操作上执行的不力。操作不力相对更易于改进；而对于一些经营良好的企业中存在的“隐性误区即现在还不直接影响企业经营状况的误区”就不算误区呢？本文得出的结论是否定的，也就是说存在的并不一定就是合理的，正如一管理学家所说的：没发现问题只是我们看得还不够仔细而已。道理其实也很明显，飞速发展的社会环境的瞬息万变，科技型企业里知识技能的更新快于以往的任何时期，快于其他的传统型企业。这就意味着今天适合公司发展的方式将很快地发生变化，不主动寻求变化是多么的危险！在十倍速发展的行业里，想以不变应万变的一劳永逸的模式已经成为上个世纪的历史了。多少的教训已向我们证明：只有那些深谙以变化求生存之道和富有忧患意识的企业才能保持旺盛的生命力。正如庄子所云：两军相对，哀者胜矣。商场如战场，哀者，乃忧患意识之人也。在总结得出的这些培训误区中，也并非都出于同一间公司。相反，有的公司在某些方面的做法是值得其他公司借鉴的。总结，就在于分析当中之糟粕，也取当中之精华。在基于现时企业经营的基础上，总结出如下几点对策和建议，这些对策和建议来源于现状，但不拘泥于现状，更多的是跳到更长远的角度来看待这些问题，甚至是有点儿争取靠近理论的意味理论有追求卓越的倾向，而现实总是有改进的余地。1、管理经营层需对培训进行重新的理解在竞争激烈的环境下，决定了无论是个人还是组织都必须对新知识不断地吸取，因此这两者对待培训的重视也就与日俱增，这种巨大的需求可以从市场上涌现出的数不胜数的培训公司（机构）以及五花八门的培训项目略见一二。从组织角度而言，知识的载体和应用依赖于人，那么要想不断增强组织的素质，对员工的培训也就理所当然了。在这种情形下，首先要求新经济下的科技型公司对培训进行重新的全面的理解。这种理解可以从以下三方面入手：（1） 培训是一种投资，而且是一种比其他资源收益更高的投资前面列举有关培训产生效益的数据已经向我们证明了这一点。但是，既然是投资就讲求回报，没有回报将谈不上为“投资”。不少企业就是顾忌这种投资是“为他人作嫁衣裳”而总是对培训异常谨慎，如果企业一直无法找到有效收回投资的途径，企业会倾向于减少培训或者不进行培训。因此也就有必要制定出企业培训投资回收策略，下面就从三个时间点进行分析：第一， 培训前收回投资 即在培训开始之前，从员工薪酬中扣除培训费用。培训前收回投资可以最大地降低企业的培训投资风险，并且会使员工主动参加培训。比如在制定企业的薪酬政策时，可以将员工薪酬的一部分划为培训费用。这样员工的薪酬水平越高或者员工在职的时间越长，这部分培训费用的积累就越大，员工的培训机会就越多。这种政策同时保证了骨干员工（薪酬水平高）和稳定员工（在职时间长）在培训方面的优先权。 另外，企业还可以将员工年终奖励的一部分划为培训费用，在第二年培训时使用。这样做可以保证企业中业绩突出的员工优先得到培训。 第二，培训时收回投资 培训时收回投资是指在培训过程中企业就开始收回投资，在培训结束时，投资已经收回完成。实际上，企业普遍存在的试用期制度，就可以理解为一项企业在培训时收回投资的政策。由于在试用期期间，员工还没有足够的技能和经验来适应新的工作岗位，企业要通过岗前管理培训、岗前技术培训、工作指导等培训方式使员工的知识和技能更快地适应新岗位的要求。试用期薪酬与同岗位正式薪酬的差异就是新员工为试用期培训所支付的费用。 如果某员工的知识与技能与岗位要求差距过大，那么企业需要增加对该员工更多的培训投资，所以在试用期时，该员工的试用期薪酬可以比其他试用员工更低。第三，培训后收回投资 培训后收回投资是很多企业的常用做法。最常见的形式是，企业与员工签订培训协议，在协议上明确规定，受训员工只有在企业工作满几年后，才能离开公司，否则需要按比例补偿企业的部分培训费用。以上三个时间段的培训投入回收，还不先考虑因为接受培训员工的知识技能增加后给企业带来的直接经济效益的提高。其实就算是接受了培训的员工中有一部分“跳槽”，但只要其余的员工能够因培训所增加创造的价值大于全部培训的投入，这就是成功的培训。所以，员工“跳槽”并不可怕，只要企业的主体还存在，只要培训体系还存在，企业就可以不停地运作下去，因为它拥有了永不枯竭制造企业人才的源头培训。例如，PG公司每年虽然都有大量员工流失，但由于他们仍然坚持每年进行大量系统的企业培训，使PG现在继续保持强劲的发展势头,非竞争对手所能达到！以上对培训前中后的回收分析，其实还只是员工用自己的薪水为自己培训罢了，企业需要做的还不仅仅是这些，而且还应该将培训投入当成像企业投入其他制度方面的费用一样，员工是受益者，对企业而言是一种固定的开支，所以需要每年从销售额中提取一定比例的培训基金。这就是观念上的第二点理解：（2）培训是企业提供的一种工作条件求职者在考虑一家公司时已开始重视其提供培训的情况了，企业也习惯向求职者展示自身的培训待遇。基于为了吸引更多的高素质人才，企业从建立各项制度之时就应考虑到培训制度的配套，对培训的首期投入例如建设培训设施是必需的，而且往后还应从销售收入中拨出一定比例的金额专供培训使用。在走访的企业中，仅有18%的企业每年此项投入略高于销售额的1%，其余的均为此比例之下，可见这种状况不容乐观，所提供的这种条件并不诱人，还大有提高的空间。对比外国企业发现：在2000年度75 的外企每年的培训费占销售收入的比例在1-5，而且培训费还呈现上升的趋势。这种认定培训仅是工作条件的观点也起码在观念的逻辑上解决了前面提到的因“无钱培训，业绩下滑，又再缺乏培训，业绩更差”的“马太效应”，如果能以培训是工作条件为理念，而且根据企业的实力每年固定地在销售收入中抽取培训费，就算是真的出现经营问题，而企业在培训上能做到这个层面上，作为负责培训的人力资源经理也应该是问心无愧了。从表面上看，培训是工作条件好像完全是企业的付出，员工的福利，其实从长远的角度来看，这也是一种长期的投资，只是将现在付出的费用在以后年份里逐渐地甚至是加倍地收回。从企业建立各项制度依始就应同时建立培训制度并明确培训费用是企业的经常性项目支出，那么才有可能步入到“马太效应”中正效应的良性环路上来。（3）企业培训有必要与员工的职业生涯相结合如今多数知名企业在招聘员工时更多的是打出了不但为员工提供一份工作（Job）,而且是一份事业（Career），这是因为企业已经认识到求职者工作的追求层次提高了，他们已经不是简单地为了赚取面包。况且，在科技型企业中，多数员工是高级知识份子，要想让他们更大地发挥潜能，只能采取激励的方式，强制性的想通过“压榨”员工潜能的手段是绝对行不通的。对员工的培训是对员工能力的肯定，是对员工自身发展的重视，所以培训是一种激励方式。美国哈佛大学的詹姆斯教授对人的激励问题做过专题研究，结论是：如果没有激励，一个人的能力发挥只不过是20%30%；如果施以激励，一个人的能力则可发挥到80%90%。也就是说如果激励得当，一个人就可以顶四个人用。可见培训这种激励方式如果能够结合员工个人的职业生涯设计的话，产生的效果将是无法估量。而如何将培训与员工的职业生涯结合呢？首先得先认识职业生涯的设计方法，本文采用一种叫PPDF的分析法，从下面三个层次分析：_CDCareer Development，生涯发展就是员工期望往哪个方向发展，并发展到哪个阶段；CPCareer Planning ，生涯计划根据发展的方向设定阶段性的计划；CBCapacity Building ，能力培训在阶段性计划下进行各项能力的学习培训。当然，组织也需要首先在战略规划下，制定了人力资源的培训计划，同时企业又可以让员工在企业自身发展的框架下，并根据能力选择生涯的方向，相当于结合了员工的CD和CP；再依据公司的目标选取合适员工进行培训，也就结合了员工的CB。这样就创造了企业的发展与员工的职业发展的整合效果，两者将会在互动强化中产生协同作用，并达到了“双赢”的目的，也增强了员工对企业的认同度、向心力，从外界的角度看也树立了企业的良好形象。2、建立完整的培训制度（体系），尤其是效绩的考核制度（体系）在本文走访了解的企业中，前面也已提到多数的企业缺乏完整的培训体系。进行有效的培训，首先得具备完整的培训体系，完整的培训体系如 表2工作阶段主要工作培训需求的分析阶段培训计划的设计阶段培训的组织与实施阶段培训效果的评估阶段组织分析任务分析人员分析明确培训目标培训课程开发选择培训方案和培训方式培训师确定制定培训档案培训具体实施和组织培训效果的标准选择培训效果评估方法选择培训效果评估一个完整的培训流程应该包括以上四个步骤， 这四个步骤构成一个闭环的流程。要使培训有效果，这四个步骤缺一不可。而在此次调查中发现中小企业最急需的是培训效果的评估体系，很多情况就是由于没有评估制度，导致无法评估培训的效果而打击了经理们对培训的热情，基于这个原因这里就着重讨论培训效果的评估的实施过程。根据唐纳克帕屈格(Donald L Kirkpatrick)所提出的“四阶层评估模型(Kirkpatricks four-level model of evaluation)”，培训的评估通常分为四个层次： * 反应(Reaction)：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。* 学习(Learning)：针对学员完成课程后所保留的学习成效进行评估。* 行为(Behavior)：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。 * 效益(Result)：针对培训的整体投资报酬率进行评估。 在完成整体效益的评估后，可以将结果作为受训员工升迁、加薪的参考依据，这其实也是敦促员工积极参与培训。3、倡导全员培训，直至将培训延伸至整条价值链根据“木桶原理”：组织的决策层、管理层、操作层也是组成组织这个木桶的木板，任何一层知识能力的落后都将变成三块木板中最短的一块，因此，也就决定了进行全员培训的必要。木桶的容量就是组织的效益，增加组织的容量有两种方法：一是同时增加每块木板的长度，二是只增加最短的那块木板，比较而言，第二种方法比第一种经济得多。虽然最理想的方式是同时增加各块木板的长度，但显然这种培训的难度要比只增加一块木板大得多，因为员工水平往往参差不齐，而培训时更多的是采用统一模式，统一进度，否则将会极大地增加成本。特别是在中小型企业中，资金不够充裕时，采取增长最短木板的方式是比较实际的。当最短的木板增长后，在资金等条件允许的情况下，再补长新的最短的木板，这样不断地循环下去，木桶的容量将会越来越来大。（1）全员培训。在组织中，决策从上往下传递，同时信息也从下往上反馈，这三层构成一个环路。根据上面的分析，本文提倡采用增加容量的第二种方法。但主要的问题就是首先得先找出最短的那块木板，前文所提及的管理层无暇顾及“充电”而导致信息在上下层之间传递反馈中出现的误会、障碍这一情况来看，所谓管理的精华是沟通，则可以通过深入地沟通和探讨找出它，从而才能对不同的人员采用相应的培训内容和方式，以加长这一最短的木板。同理，在制造性的企业里，一条生产线上不同的人员也是构成木桶中的各块木板，对于这种情况采取只增加最短的那块木板被证明是一种行之有效的方法。在本文调查的本斯电器公司在它的生产线上模仿了海尔公司的做法后，建立了适合自己的方法编号法，具体操作如下：产品经过每一道工序时，该工序工人的编号都要加到该产品上，最终成品的编号就包含有经手的每一个工人的编号。一旦某个产品出了质量问题，根据该产品的编号便可直接找到责任人，然后对该责任人进行有针对性的重点指导和培训，以加长这块最短的木板。（2）培训师培训（Trainers training）。 在全员培训当中，特别强调对培训师的培训,这也是近几年被企业广为重视的热点。毕竟，培训师肩负的任务更为重大，他的素质将影响接受培训的所有员工的学习效果。尤其于中小企业中，由于规模以及涉及技术保密问题，培训更多的是由内部培训师主持，可见培训师不断更新自身知识对企业具有更大的意义，否则，将可能使培训师成为木桶上最短的那块木板。为了激发培训师提高自身素质的动力，可以将接受培训人员的培训的效绩与培训师的升迁加薪相挂钩。（3）企业价值链培训。 作为科技型企业，其生产的产品大多具有新功能和用途的商品，因此它的一些零配件只能是量身定做了，那么在自身没有生产的条件下，就有必要对处于企业价值链上首端的配件供应商进行培训了，本文调查数据显示，竟有接见半数的46的企业对供应商进行了培训。同时，由于生产的商品所具有的新功能、新用途，消费者第一次接触时可能由于种种原因而产生排斥、抵制，这时就有必要对处于价值链上末端的用户进行使用新产品进行教育培训了。事实上，有相当多的企业已经意识到对客户的培训是培育忠诚客户的一条阳光大道，这方面的例子有大家熟悉的摩托罗拉、华为等。但培训客户也绝不是大企业的专利，有山东的一家小企业就明白其中的道理，该企业不惜重金养着一支几十人的培训队伍，不收取任何报酬为自己的客户讲解与产品相关的知识以及帮助客户选择适合自己的产品。自然，大部分客户会选择这个企业的产品。这种独特的对客户的服务模式使这个小企业的收入在三四年间从几百万人民币增加到几千万元。在许多产品领域，今天更适合的销售模式已不再是推销，而是让你的销售人员成为客户的“成功顾问”。如果能够帮助客户实现价值，那么企业从中也就可以实现自己的价值了。4、完善经理人的长期绩效考核制度提出这点对策与培训有直接的关联，虽然我们并不从培训的立竿见影效果出发，但经理们的表现却常常是通过对当期或者短期经营业绩进行判断，所以，一旦经理们倾向追求短期利益，那么培训这种花当期钱，产生滞后绩效的投资方式就不那么受欢迎了，可它却对企业长远发展关系重大。所以，完善经理人的长期绩效考核制度，对于保持培训的长期性，就显得特别重要。为了杜绝经理人在培训上的此种短视行为，有效和可靠的办法只能从制度着手，即建立长期的经理人绩效考核制度，理论与实务中广泛讨论和公认的办法就是企业的长期的利润、长期的效益、长期的技术进步等长期绩效考核方式。本文就不对它们进行一一解释了，但实践已证明确实采用这些的方式后，确实可以极大的杜绝经理们诸如在职消费、短视行为等的发生。五、培训的关联分析虽然现阶段培训的重要性哪个企业也不敢否定，因而，在培训方面有这样一句话：如果市场上有哪个行业说我们的企业不需要培训，那么这个行业在市场上也差不多不需要了。尽管如此，培训也不是万能的，培训并不能解决所有遇到的问题。一方面是由于一些诸如员工的态度是不易培训的，毕竟仅是几天的培训确实难以改变已经在几十年中形成的东西，它的改变是需要时间的，而只能在企业文化的熏陶下进行潜移默化地改变。另一方面是由于培训最终能否产生效果还取决于企业内其他制度要素的影响，起码是人力资源中几个要素的共同影响。企业人力资源体系包括四方面内容，即“选人、育人、用人、留人”，培训只是当中的“育人”而已。“选人”是企业招募优秀人才的首要阶段；“育人”是必须结合员工职业生涯而对员工进行知识、技能以及态度的培训；“用人” 时则必须配合绩效考核的工具，设计顺畅的升迁渠道；“留人”的关键在于完善的福利及薪酬系统。人才能否最终发挥作用还是要靠企业系统中关联性因素的相互影响，最起码是人力资源中四方面要素共同影响的。仅是“育人”做得优秀，而其他任一方面的不足同样会产生人力资源管理上的“木桶效应”。六、个案分析御天公司的培训分析理论是为指导实践而存在的，通过以上论述，针对企业存在的培训误区提出了相应对策，为验证这些对策的可行性，本文特选取课题研究中调研的一家典型科技型中小企业御天公司分析如下。1、御天公司概况御天公司成立于1995年，是一家集研究开发、系统集成、生产销售为一体，拥有雄厚技术实力的高新技术企业。公司是经深圳市科技局认定的深圳市民营科技企业、信息产业主管部门认定为“软件企业”。公司目前主要产品有家居智能控制系统、用户服务呼叫中心（CALL CENTER）系统、多媒体教学系统及计算机USB设备。御天的目标是成为中国最大、国际知名的家居智能化、小区智能化产品供应商及方案提供商。公司理念: 以市场为导向；以客户为中心；以人才为基础；以技术为本质。2、御天公司的培训状况分析通过与御天的办公室主任姚先生深谈后了解到，虽然御天是一家小型规模的科技型公司，科技型小企业的固有特点决定御天公司在观念上、方法上有其独特的培训特点，虽然公司的管理者也是比较重视员工的培训的，然而由于观念上、企业规模上的原因也出现了一些培训方面的误区：（1） 观念上认为工作的过程即培训的过程御天认为目前的规模还没有必要建立一些包括培训体系在内的制度，而是以市场为导向的机制，不断地使产品适应市场的变化需求，员工的水平也是在这种变化之中不断学习、改进的，并且工作的过程就是学习培训的过程。对于新进入公司的员工在一两天时间里了解公司的规章制度后，就直接进入工作，不过每一新员工都至少会有一个资深员工带领或者指导，以尽快让新手适应工作。这就不同于传统形式上的新员工花一段时间纯粹接受培训，用御天公司的话讲：“传统的你讲我听的培训方式不适合于本行业员工”。因此，公司多数操作型员工都采用此种边做边学的方式。尽管实践表明这种方式产生的效果比较实用，然而在当今知识爆炸的时代，员工的知识技能单靠自己在工作中摸索是难以更上时代的步伐，由此表现出来的情况就是员工技术水平更新缓慢，导致企业推出新产品的速度也逐渐变缓了。（2） 缺乏培训制度虽说企业御天的规模尚小，没有一套较为完善的培训制度。因而培训时对内容的选择只是依据企业现时生产的需要而作出决定的，也就是说培训通常是在觉得出现问题时才进行的。由于没有在企业战略规划下进行必要的培训计划，因此未能依据企业未来发展需要对培训做到未雨绸缪，这就使得员工的没能学到前瞻性的知识和技能，这也是为什么御天现在推出新产品的速度有所缓慢的因素之一。（3） 忽视企业内部的全员培训在企业外部即价值链方面御天采用了符合公司及产品特点的独特的“培训”。首先，在供应商方面。公司掌握的是核心技术，而需要一些配套生产时公司则委派了工程师前往与御天合作的生产厂讲解说明、监督，从广义上讲这也是一种形式的“培训”；其次，在消费者方面。由于产品是秉着人性化设计的原则，所以也尽量设计得使消费者简单容易操作。当然，也不是说新产品就直接贸然地推进市场以求消费者接受，而是通过对代理商、经销商进行一定程度的指导、培训，使其全面掌握御天产品的各种功能、用法，再通过这些中间商将产品的信息传达给最终消费者，这也是一种间接方式的消费者培训。御天在外部价值链上的做