科尔尼德隆战略采购培训Word 文档.doc

德隆国际战略投资有限公司战略采购方法培训今日议程科尔尼公司战略采购“七步论”概述第一步：建立采购类别第二步：建立供应商名单第三步：制定采购策略第四步：选择实施路线第五步：选择供应商第六步：与供应商进行运营整合第七步：不断进行供应市场基准比较战略采购概述定义与原则确定供应商与本企业合作关系的整体价值根据对供应市场与供应商业务动态的深刻了解来发展出解决方案采用不同的购买策略来调整与供应商的关系对组织结构作出必要的改变，使得本企业的采购人员与供应商能不断改进供求关系原则透过严谨而系统性的工作程序，在維持/改善品质、服务与技术之水平的同时减少外购物资、物品与服务的整体成本战略采购科尔尼公司的战略采购“七步论”1. 建立采购类别2. 建立供应商名单3. 制定采购策略4. 选择实施路径5. 选择供应商6. 与供应商进行运营整合7. 不断进行供应市场基准比较方法应用运用此方法以满足企业的业务与运营需求将工作方法、工具与经驗介绍給企业的采购小组战略采购并非总是一成不变，而是一个需要灵活运用和不断改进的工作第一步: 建立采购类别JFMAMJJASOND单位高可能低适用的数量/时间跨度产品/服务范围假设契约JFMAMJJASOND单位实际供应商A200 单位第2 厂供应商B10,000 单位第1 厂100 单位2000 单位地点与供应商采购数量定价品质供货附加价值直径: 10公分长度: 20公分材料銅芯塑模规格对采购类别进行深入的研究采购量预估供应商表现完整的供应市场分析亦需要在第一步时执行，以评估本企业的购买力目前有哪些力量在运作?哪些因素最能影响到供应商的竞争力?供应市场上成功的竞争者的情況为何?本企业如何从供应市场动态获益?市场新加入者替代者供应商客户供应市场竞争态势需发展的洞察力波特的“五大作用力”理论第二步: 利用不同来源，我们寻找三类供应商现有供应商新的传统供应商新的非传统供应商中央信息系统企业知识采购档案邮遞名单对手的供应商Syrup对应收帐款档案系统供应商相对于零件供应商对不同行业從前的供应商对设备制造商标准的相对于量身订作的产品供应商McDonaldsMcDonalds对贸易杂誌EditorialNEWS替代产品供应商利用互联网图書館进行搜寻第三步: 制定采购策略采购类别定位方阵战略采购之不同策略最优价格评估合作关系重整采购量集中产品规格改进全球采购联合程序改进战略采购战略型瓶颈型利用型次要型大对业务的影响小低高供应市场复杂程度第四步: 选择实施路线是否确定那些是优先的供应商?是否清楚跟供应商建立的关系?是否清楚自己有促使供应商合作的能力?关键问题否是方向二: 供应商发展询价过程达成合约业务承諾联合程序改进新供应商开发85%15%谈判方向一：供应商筛选第五步: 开始谈判与选择供应商制定初步邀請函/ 谈判策略设计并发送招标函(RFP)放弃无竞争力的供应商是否接受交易否是达成协议谈判流程給供应商提供反馈信息分析供应商的回应收集其他信息第六步: 实施采购决定，并开始绩效评估与跟踪流程通知谈判结果进行內部实施规划会议进行供应商执行规划会议管理转变过程提出对客户的利益处包括成本减少与品质提升获得认同敲定合约的需求制定计划以确保运作的连续性建立新的或经修正的合作关系完成供应商能力的鉴定发展特定业务单元的转变计划建立清晰的沟通渠道执行实施计划第六步: 实施采购决定，并开始绩效评估与跟踪流程（续）设定每一个类别的业绩评估与跟踪方式成本节省行业指标服务评估标准客戶满意度标准定期为每一类别进行采购审核业绩与期望分析差异分析调整建议业务单元与支持部门业务单元与支持部门的財务人员发展追踪成本节省的机制向业务单元或支持部门提供意见向业务单元与支持部门提供并获得意见反馈采购类别管理决定对业务单元与支持部门预算的影响第七步: 将战略采购纳入持续的采购程序中决定再次采购的原因与时间透过采购建立竞争优势建立采购类别供应市场分析策略发展供应商选择谈判有效管理供应商以获得最大价值供应商业绩评估合作关系升級解决沖突寻找替代供应商追踪供应商市场以最低的整体成本提供商品与服务需求预估订单处理接单订单付款持续改进评估标准与绩效追踪采购程序供应商管理(持续的活动)交易执行(每日的活动)战略采购(定期的活动)透过外部基准比对更新采购策略建立适当的流程与组织结构以支援策略（一）建立采购类别战略采购方法：建立采购类别的三大步驟建立采购类别发展采购策略建立供应商名单选择实施路线选择供应商与供应商进行运营整合不断进行供应市场基准比较对采购类别市场的了解我们能买什么?可否以不同的方式购买?采购类别的基本特性我们现在买什么，怎么买?定义采购类别各类采购之间有何相关?对采购类别的了解第一步是确认采购类别的定义对采购类别市场的了解采购类别的基本特性定义采购类别各采购之间有何关系?对采购计划进行有效率的架构促成最有效采购方法的建立类似的供应商类似的生产流程类似的內部使用类似的物资內容/复杂度类似的规格类似的科技在哪一层次定义采购类别?建立采购类别的要素主要问题概念采用同样作法向同一组供应商采购的货品种类集合下一步是描述采购类别的基本特性，并规划数据收集的工作对采购类别市场的了解采购类别的基本特性我们现在采购什么?我们现在怎么采购?定义采购类别收集基本信息了解使用的总体成本节省成本机会的假设采购类别可使用基本但详细的信息來描述其特性限制依地点分依业务单位分依供应商/渠道分价格季节性的变化价格的历史资料依地点分依业务单位分使用的季节性历史数据采购趋势使用预测程序关键点订定规格程序供应商评估谈判购买决策绩效监督品质不良率技术支援所提供的其他服务采购类别基本特性自身限制需要自关联企业采购有较偏好的供应商名单政府/法规政府核准的供应商国际贸易税/关税客戶需求客戶厂商名单本地內容限制规格设计与品质要求类别的零部件和组件量身订作的程度标准化的程度规格的负责人数量价格产品规格现有的采购程序這些信息是自不同來源取得技术部门采购部门会计部门采购的历史供应商的单位价格(发票档案) 各供应商的采购量(应付帐款档案)采购的季节性(应付帐款档案)现有与过去供应商的信息单价价格与定价基础供应商特性生产能力品质地点付款方式供应商限制产品规格潜在供应商产品规格潜在供应商(名称、能力、品质)现有供应商(能力、品质、认证)可能的替代产品产品的季节影响销售部门对采购部门的需求(本地供应商、內容供应商) 目标销售市场进货品质历史每一业务单位的数量使用情況的季节性过去量的历史价格服务绩效技术规格其他业务单元市场营销/销售供应商/其它战略采购并只是不注重价格，而是采用的是整体成本架构的思路依各因素而非单靠价格來比较供应商运用谈判获得具附加价值的结盟关系，而非仅仅压低价格而已找出采购类别生命周期中无附加价值的活动追踪采购类别的整个生命周期，可更了解对采购类别的需求看整体的采购类别支出，以获得更大节省成本的机会使用成本的总体分析可协助小组最后一步是了解采购类别的供应市场市场细分供应市场的力量平衡采购类别市场的演变对采购类别市场的了解我们能买什么?我们是否能以不同方式采购?定义采购类别采购类别的基本特性对供应市场作细分地理位置产品技术应用过程价格成本结构销售量多元化程度差异化程度分销渠道供应商产品线廣度产品技术产品/服务革新程度准确/品质价格其它市场的參与者是如何细分此市场的？哪一个细分市场能最好地描述本企业的需求？仔细评估供应市场的各种作用力波特的“五大作用力”理论市场新进入者供应市场竞争态势供应商客户替代产品提供者（二）建立供应商名单建立供应商名单建立采购类别制定采购策略建立供应商名单在此阶段结束后，參与者可了解如何建立潜在供应商的名单了解如何筛选与评估供应商目标选择实施路线选择供应商与供应商进行运营整合不断进行供应市场基准比较建立供应商名单过程发现并先期筛选潜在供应商建立评估标准与方法进行评估与建立合格的候选供应商名单产出供应商群筛选标准先期筛选过的供应商名单基本的供应商档案供应商评估的挑选标准决定评估方法论标准的相对重要性供应商绩效的评分供应商数据组合经过排名的供应商名单合格的供应商候选名单第一步是对潜在供应商进行完整的搜寻并对剩下的每一供应商建立供应商档案我们需要去除沒有达到基本标准的供应商供应商群包含三类供应商有能力提供所需的产品/服务有充足的规模(营业额)來迎合我们预期的需求在我们采购的地理区域有生意往来名称地址营业额地理位置基本产品联络人姓名已经有來往的供应商新的传统供应商现有供应商的竞争对手，提供类似物品与服务新的非传统供应商过去并未如现有供应商行销类似产品的其它供应商现有供应商第二步是建立机制来分析潜在的供应商每个采购类别小组会选择供应商评估的主要要素，并决定如何来评估供应商价格品质技术策略潜在评估要素供应市场的分析小组研讨本企业其他特別需求小组分析挑选评估要素各要素相对的加权供应商评分供应商评估架构每一采购类别小组需要决定评估要素可取得的产能品质计划设定成本产品范围企业策略劳动力结构地理涵盖范围经常性支出成本小组分析研发明新产品开发、引进厂房与设备产能厂房品质计划财务成本控制供应商地理位置、距离规划弹性产品范围后勤、整合革新(产品、流程) 电子通讯供应商管理阶层的承諾销售服务技术服务投诉回应行政服务组织结构环保计划数量达成劳动力穩定汇率风险EDI 与其它通讯系统轮班作业系统运输/包装保证/惩罚检查服务道德地方保护准时服务回应交货时间减少周转时间准时投标送货时间/弹性退货维修保养对其供应商的品质控制ISO 标准原材料毛利经常性支出存货能力合作/服务其它成本时间品质潜在要素对供应市场的分析挑选评估要素决定每一要素的相对重要性，发展出绩效评估标准示例评估方法产能品质计划设定成本产品范围企业战略劳动力结构包装设计经常性支出成本12345低高挑选评估要素标准10%20%5%20%20%15%5%5%X加权(%)绩效评分第三步是取得信息并进行分析，完成供应商的预先核准供应商档案包含众多必须的信息供应商产品文献供应商背景资料目前的供应商价格过去的供应商价格供应商使用情形报告各次会议/討论的文件其它关键客户的采购信息合同产品规格产品预测用户需求客戶报告市场研究ISO 9000 认证文件采购档案全球采购供应商数据库其它的公共信息来源采购部门后勤部门生产部门技术部门营销部门供应商档案包括可以在以下来源找到还应该充分利用其他信息服务通常亦需与供应商接触以得出需要的数据何时使用接触形式分析深度增加时间与成本增加供应基础分散內部数据來源缺乏对供应商的足够了解需要更详细的信息信息询问书(RFI)招标函（RFP）用來确认信息询问书(RFIs/RFPs) 所获得的信息用來获得详细信息，或是确认某些“软性”问题訪问供应商厂房仓库办公室其它设施用于重大或战略型供应商及采购类别供应商全面作业评估 Copyright A.T. Kearney Ltd. 2003 All rights reserved A.T. Kearney/Strategic Sourcing Training 第 34 页将评估标准与加权系统应用于数据上企业战略生产能力品质管理启动成本产品范围劳动力结构包装设计经常性支出成本要素533255 3320%10%20%5%20%15% 5%5%1.000.300.600.101.000.750.150.15绩效评分加权(%)加权评分供应商X4.05总评分（三）制定采购策略制定采购策略建立采购类别建立供应商名单目标选择实施路线制定采购策略结束本步驟之后，參与者将了解如何制定采购策略，同时能选择适当的方法来针对不同的采购类别选择供应商与供应商进行运营整合不断进行供应市场基准比较采购策略之定义设计采购策略与技术定位采购类别采购类别定位方阵战略采购方法类别档案采购类别档案次要型利用型瓶颈型战略型合作关系重整联合程序改进产品规格改进采购量集中最优价格评估全球采购战略采购供应商名单100500采购类别定位方阵可协助选择最优采购策略利用型大高小低次要型战略型瓶颈型对业务的影响供应市场复杂度减少/去除公司对价格上涨与供应不稳的风险确保现有供应來源、寻找替代品等利用竞争优势减少整体成本利用采购量作为谈判工具确保可长期获得供应著重与供应商建立关系与程序整合簡化并精簡采购程序以提高效率减少供应商数目并簡化下订单/補货程序支出水平低占支出比重很小对核心业务不重要对时间不敏感支出水平高占支出比重很大对核心业务很重要对时间很敏感选择多买方拥有的谈判筹码多技术复杂度低选择少买方拥有的谈判筹码少技术复杂度高决定对业务的影响高此采购类别的总成本是否占本企业总对外支出的重要部分？客戶是否认为此采购类别提供重大价值？此采购类别是否对最終产品造成极大的差异？此采购类别是否能令客戶觉得产品拥有领导技术？此采购类别的失败或短缺是否会影响到我们客戶的满意度？此采购类别对业务的整体影响否是低产品差异化影响支出为基础影响客戶价值影响领导技术影响失败影响整体影响决定采购类别供应市场的复杂度需要三步驟低供应市场的整体复杂度将会根据本企业自身的限制、长处、短处來调整1供应市场复杂度高评估供应商间的竞争态势单一來源高度竞争2找出本企业的限制限制多限制少3决定本企业的谈判筹码谈判筹码多(谈判筹码较多=复杂度较低)谈判筹码少兩类采购策略的摘要采购类别定位方阵利用现有优势创造优势转移重心运用力量供应市场复杂度高供应市场复杂度低拓展供应商选择运用数量强势谈判重新建立采购类别重新定义公司业务疆界重整供应基础关系每种方法各有一套相应的策略最优价格评估合作关系重整采购量集中产品规格改进联合程序改进全球采购战略采购利用购买力优势创造购买力优势采购量集中的可能方法减少供应商数目跨业务单元的采购量整合重新分配向各供应商采购的数量结合不同采购集团的数量与采购者建立结盟关系将配套件合理化/标准化(与产品规格改进一起进行)战略采购采购量中最优价格评估的可能方法內部价格基准比较重新谈判/压低价格将价格拆解并分析供应商的成本模型适度运用“退出威胁”竞争投标期货交易与各潜在供应商比较总体成本依供应商获利能力定价格建立长期合约战略采购最优价格评估全球采购的可能方法拓展供应基础的地理位置关注新的供应商利用汇率波动利用贸易奖励措施善用互补贸易灵活运用二級的供应商战略采购全球采购产品规格改进的可能方法配件标准化找寻替代品运用产品价值分析审核生命周期成本建立长期合约战略采购产品规格改进t联合程序改进的可能方法业务流程重组整合及优化物流管理联合产品开发建立长期合约利益共享战略采购联合程序改进合作关系重整的可能方法分析核心能力审核采用自行生产或采购的战略性决定调整纵向整合的程度设立合资企业运用战略联盟/伙伴关系建立/开发主要供应商战略采购合作关系重整我们可运用以下流程来帮助选择采购方法当前采购方法最适合的方法差距与优点分析现有采购策略组合采购类别的方阵定位审查采购类别的现有采购程序最适合的采购策略组合自采购类别定位我们可找出最适合的采购方法与技术全球采购最优价格采购量集中使用机会最优方法nnn技术nnn最适合的采购方法整体策略选择运用力量转移重心内部限制客戶需求政府限制贸易与关税限制合理性/限制过滤（四）选择实施路线选择实施路线建立采购类别建立供应商名单目标发展采购策略决定是否对采购类别采用供应商筛选流程，还是采用供应商发展流程选择供应商选择实施路径与供应商进行运营整合不断进行供应市场基准比较战略性采购策略协助决定实施路线采购类别定位方阵运用现有优势转移重心运用力量找出方法创造优势供应商筛选供应商发展首先，决定是否准备好进行供应商发展流程是很重要的偏爱的供应商我们对潜在技术的替代方式是否有足够了解，使我们有足够信心选择具备最适当技术的供应商？我们对潜在供应商是否有足够了解，可于现在选出“最佳供应商”？我们是否确定目前低成本的供应商是谁，未來又会是谁?合作方式我们是否清楚定义期望的合作关系形式(例如：三年合约、战略联盟)?我们是否已与最偏爱的供应商有商业往來？他们能否生产我们要求的数量？我们是否了解供应商愿意且能够(或可能被开发)支援我们想要的合作关系形式？谈判力量我们是否清楚了解何謂好价钱(例如：价格的竞争性比较、成本模型反映出的价格)我们是否相信我们能透过谈判达成必要改善，不需面对任何竞争威胁，就能达成我们的成本目标？当所有问题的答案均为“是”,才可开始供应商发展的行动开始供应商发展流程的主要问题其次，了解启动供应商发展流程的逻辑与益处也很重要战略采购的长期贯彻实施，及卓越的绩效因运用采购有所突破并持续改善成本运用供应商的技术能力，加快产品或服务进入市场的速度减少整体决策成本更少存货更快交货简化管理流程(管理较少的供应商、无紙化沟通)供应商发展的收益来自于：再次，认清供应商发展流程中的限制是很重要的供应商可能不愿意參与发展活动，例如：這可能会限制他们卖給其它顾客我们的某些客戶可能不許我们使用某些供应商，限制我们从供应商那里购买的数量政府限制，贸易与关税限制我们对供应商可能吸引力不够，使得他们不愿意介入企业文化不适合与供应商建立更密切的合作关系资源/资金不足以支援供应商发展內部限制外部限制虽然一旦选择好实施路线，就必須开始规划路线2: 供应商发展业务承諾联合程序改进开发新的供应商谈判询价流程达成合约路线1: 供应商筛选根据采购类别来发展的策略事先核准的供应商实施路线（五）选择供应商选择供应商建立采购类别建立供应商名单目标制定采购策略设计谈判策略寻求并评估供应商报价与供应商谈判，定义交易內容建议更換新供应商，或改变与现有供应商的合作关系选择实施路径与供应商进行运营整合选择供应商不断进行供应市场基准比较选择供应商是不断重复的过程，按照数据收集分析、制定策略及实施策略这几个步骤来完成的数据收集分析实施策略进行谈判会议评估报价确定合约SSI 实施原则性同意?建立绩效评量标准将结果与当初基准相比较设计未來供应商的角色和跟供应商的关系否是决定后续步驟找出差距并衡量机会大小建立基本数量档案与比较基准的信息与相关单位核查数据与相关人员共同处理结果检查供应商绩效及服务需求询价(RFP)成本/价格模型制定策略建立谈判的角色/关系规划供应商接触的过程确定对供应商的讯息选择谈判小组建立共同方向找寻/评估选择开始实施协调企业整体的谈判与目前正在进行的谈判数据收集分析战略性采购流程在此阶段采取以下步驟找出差距并衡量机会大小建立基本数量档案与比较基准的信息与相关单位核查数据与相关人员共同处理结果检查供应商绩效及服务需求询价(RFP)成本/价格模型检查询价回应的完整性后，须比较所有报价的结果价格产品线条款附加价值供应商情況品质30%15%20%20%10%5%标准加权事前决定的厂商标准分析询价回复询价回复询价回复+ 這是最具挑战性的步驟排名#1 厂商#2 厂商#3 厂商应以一个竞争报告分析和比较各厂商的报价示例51高低指标厂商的分数要素厂商1厂商2厂商3价格产品线的涵盖服务水准付款条件其它条件附加价值供应商情況产品品质整体分数30%10%10%15%5%15%10%5%100%制定策略建立谈判的角色/关系规划供应商接触的过程确定对供应商的讯息选择谈判小组建立共同方向找寻/评估选择开始实施协调企业整体的谈判与目前正在进行的谈判策略实施进行谈判会议评估报价确定合约实施原则性同意?建立绩效评量标准将结果与当初基准相比较设计未來供应商的角色和跟供应商的关系否是决定后续步驟（六）与供应商进行运营整合与供应商进行运营整合建立采购类别建立供应商名单目标发展采购策略规划与实施更换新的供应商，以及/或与现有供应商建立新合作关系选择实施路径选择供应商与供应商进行运营整合不断进行供应市场基准比较通过送样和测试过程，买方确定供应材料或服务之品质符合双方同意的规格成本水平产出水平品质水平供应商对下列的回应细部修改的需求改变工程设计测试耐久力儲存寿命初步组合测试其它绩效遵守时间表厂房位置或生产流程改变采购新设备招募/培训员工同一采购类别內部的产品种类的进展实施过程跟踪系统拜訪供应商主要部门的认同/接受极为重要示例采购类别小组步驟1-5采购类别小组步驟6分析人员研究人员采购类别小组领导人工程代表运营代表采购代表物流管理运营其它业务单位营销/商品化会计信息科技实际执行分析第一步需要决定样本数量或(服务) 测试计划的范畴决定统计分析所需的数据决定测试计划的范畴技术测试表格2B日期：_名称: _技术部门采购类别序号:零件序号.:描述:供应商：需要技术部认证经过认证的供应商样本必须通过C6检验随机抽取其他请打钩是否测试样本数量需要测试报告需要零件定义报告零件在未来半年内