读书《阿米巴经营》第四章心得体会.doc_第1页
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读阿米巴经营心得之第四章第四章的题目是“现场是核算管理的主角-单位时间核算制”，总体上是讲解阿米巴在具体操作中的一些关键问题，这是全书讲的最具体、最深入的一章节。书中甚至还举例了一些具体的报表来讲解问题，非常值得进行研究。虽然我个人觉得阿米巴经营并不适合我们中国这样的制造型企业，但其中的许多管理方法和经营思想非常值得学习和推广。书中所说，经营赚钱其实可以简单的归纳为“销售额最大化、经费最小化”。这是京资公司实行单位时间核算制的基础原则。我们经营公司的最直接目的就是提高销售额，减少经费，就能产生利润。其中并不是说销售额增加了，经费就一定会增加，只要想方设法、付出努力，即使销售额提高，还是有可能使经费开支维持现状，甚至降低。通过各种方法钻研创新，增加销售额，同时彻底压缩经费开支，这就是经营的原则。京资公司实行现场可行的管理会计方法，各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用单位时间核算表的形式表示，然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支，进行核算管理。就这一点，我个人觉得我们中国许多企业都做不来。为什么？阿米巴是一个最基层的组织，有的是几个人，有的是几十个人，许多基层组织都只是几个工人，要想在这许多基层阿米巴中建立起相当于财务核算部门一样的小单位，是非常困难的，因为没有多少工人能够懂得财务知识。这其中关键一点就是，没有人才！中国的国民教育水平远远落后于日本。但我们中国的企业，可以不必把阿米巴太过于细化到每个班组，采取适当大小的划分，能够实现独立核算的划分，还是可以达到一定效果的。阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。京资公司当年与其它企业都不一样，就是能够非常主动的接受市场价格。以市场价格为基础，再实行生产，而不是像其它企业把产品生产出来后再去观察市场价格后再将产品进行定价销售。这是面对市场一个主动一个被动的区别。京资公司是以市场价格为基础，向下进行分任务式的进行分配，每个部门都在接受价格的同时想办法实现利润和减少开支。在京资公司内部不是单纯地以“买了几个”、“生产了几个”的数量为标准，而是以“什么价格购买的”、“产值是多少”的金额作为标准，并且每个阿米巴在月末后的一周内就统计出该月的损益情况，这是非常惊人的效率。从基层员工到企业老总，每个人随时都非常清楚单位的损益情况，每个员工都有经营意识。员工提倡不放过任何细小的浪费，把它们都看作是自己东西，单位时间核算表中的金额精确到1日元，以此来支撑细致的核算管理。“我每次巡视现场时都会告诫员工看到掉在地上
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