通信公司人力资源规划.doc

xx人力资源管理战略规划 高层管理汇报会 xx通信集团公司 内容提要 第一部分：xx公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么 第一部分： xx通信集团公司的远景 和战略目标 xx的远景和战略目标 xx的远景和战略目标 企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 争创世界一流通信企业” 企业长期战略目标 核心能力战略 保持业务领先， 保持业务领先， 占据核心市场， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实施人才工程， 实现企业信息化 实现企业信息化 公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战 为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的 为了实现公司的战略目标 关键在于人才围绕选人,育人 用人,留人 xx期望建立一整套的以市场为 育人,用人 留人， 关键在于人才围绕选人 育人 用人 留人，xx期望建立一整套的以市场为 导向的现代企业人力资源管理体系. 导向的现代企业人力资源管理体系 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 特别是围绕下列人员的招聘，培养， 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 产品开发人员， 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下 收入能增能减 在目前的状况下 xx首先要建立人员能进能出 岗位能上能下 xx首先要建立人员能进能出 岗位能上能下,收入能增能减 的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。 的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。 第二部分： 第二部分： 我们在项目中做了什么 围绕总体框架来进行 公司经营目 标与战略 客户需求 与期望 国际公司 的最佳 操作 人力资源的角色与素质 人力资源管理战略目标 人员招聘 与配置 人员培训 与发展 绩效管理 体系 薪酬管理 体系 领导力发 展 继任计划 在项目中我们做了以下工作I 在项目中我们做了以下工作 高层团队访谈以了解远景和战略目标 内部客户座谈会和调查以了解内部客户的 需要 （集团公司及省市公司领导；部门及 集团公司及省市公司领导； 人力资源部门） 人力资源部门） ? 资料收集分析和访谈以了解人力资源管理 涵盖了人力资源管理的各方面） 的实务 （涵盖了人力资源管理的各方面） ? 就人力资源管理实务进行了国际标杆研究 在项目中我们做了以下工作II 在项目中我们做了以下工作 澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位 建立了集团人力资源部门的技能要求和素质 模型 ? 提出了人力资源管理各个模块的新的流程 ? 引导集团人力资源部门对今后的行动计划达 成了基本的共识 第三部分 我们发现了什么，得到了什么结论 我们发现了什么， 第四部分： 第四部分： 我们发现了什么， 得到了什么结果 我们发现了什么 我们发现，xx人力资源管理值得留意下列几点： 我们发现，xx人力资源管理值得留意下列几点： 人力资源管理值得留意下列几点 1. 人力资源管理缺乏两项基础：岗位分析和岗 人力资源管理缺乏两项基础： 位对人员素质的要求； 位对人员素质的要求； 2. 集团人力资源管理的使命远景、角色定位， 集团人力资源管理的使命远景、角色定位， 架构和人员素质要求有待澄清； 架构和人员素质要求有待澄清；管理流程有 待改善； 待改善； 3. 急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发 急需建立有效的干部选拔、评估、 展体系 4. 急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制 急需建立关键人员的吸引、 我们得到了什么结果I 我们得到了什么结果 Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果： Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果： 集团与xx集团人力资源部门一起 1. 确定了集团人力资源部门的使命和远景 xx人力资源部的使命和远景 xx人力资源部的使命和远景 xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标： 创建世界一流人力资源管理 通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这 通过持续不断的努力， 种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务， 种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公 司发展需要和员工需求， 司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户 的战略伙伴。 的战略伙伴。 HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴 演变中的HR 的角色 高 战略伙伴 组织变革的 因子 对业务的价值 项目开发和 实施 事务性活动 低 对组织的影响力 高 我们得到了什么结果II 我们得到了什么结果 Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果： Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果： 集团与xx集团人力资源部门一起 2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位 人力资源管理的角色和责任分配 集团公司人力资源部门的责任 解释外部环境的趋势并评估对集团在人力资源方面的影响； 解释外部环境的趋势并评估对集团在人力资源方面的影响； 解释外部环境的趋势并评估对集团在人力资源方面的影响 ?在下列领域制定集团公司的人力资源管理的战略，政策和计划：员工关系 在下列领域制定集团公司的人力资源管理的战略，政策和计划： 在下列领域制定集团公司的人力资源管理的战略 如工作条件，劳动合同等），薪酬体系，组织发展和设计（ ），薪酬体系 （如工作条件，劳动合同等），薪酬体系，组织发展和设计（持续的改善和 变革策略），绩效管理体系，人力资源规划， ），绩效管理体系 变革策略），绩效管理体系，人力资源规划，领导力的选拔和发展 ?在上述领域为省公司提供服务和专家指导； 在上述领域为省公司提供服务和专家指导； 在上述领域为省公司提供服务和专家指导 ?负责省公司人力资源管理队伍的建设（包括参与人力资源管理干部的招聘， 负责省公司人力资源管理队伍的建设（包括参与人力资源管理干部的招聘， 负责省公司人力资源管理队伍的建设 选拔，培训和发展）； 选拔，培训和发展）； ?审视和评估省公司在上述领域的质量和政策贯彻的一致性； 审视和评估省公司在上述领域的质量和政策贯彻的一致性； 审视和评估省公司在上述领域的质量和政策贯彻的一致性 ?在下列领域提供中心服务：省公司关键岗位的选拔，招聘，评估和培训；关 在下列领域提供中心服务：省公司关键岗位的选拔，招聘，评估和培训； 在下列领域提供中心服务 键岗位的继任计划的制定；人力资源信息系统的管理和审核； 高级领导层的 键岗位的继任计划的制定；人力资源信息系统的管理和审核； 薪酬体系；特殊人才聘用合同； 薪酬体系；特殊人才聘用合同；海外员工的人事管理等 ?有效沟通集团的人力资源政策 有效沟通集团的人力资源政策 ?选择并实施人力资源管理的系统来支持 选择并实施人力资源管理的系统来支持 人力资源的活动如： 培训需要的分析， 人力资源的活动如： 培训需要的分析， 培训的协调和实施，招聘、 培训的协调和实施，招聘、调动和分配 绩效管理系统的实施， ，绩效管理系统的实施，员工关系和沟 员工的职业发展规划和咨询 通，员工的职业发展规划和咨询 省公司人力资源部门的责任 建立省公司人力资源的战略以符合省公 建立省公司人力资源的战略以符合省公 司的战略目标和集团公司的人力资源管 理的战略和计划； 理的战略和计划； ?为省公司的流程和架构的不断改进提供 为省公司的流程和架构的不断改进提供 专业意见； 专业意见； 负责人力资源的档案和记录工作 负责人力资源的档案和记录工作 我们得到了什么结果III 我们得到了什么结果 Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果： Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果： 集团与xx集团人力资源部门一起 3. 确定了集团人力资源部门的技能和素质要求 人力资源管理者的技能和素质要求 根据内部客户的要求和人力资源部门的使命和远景，集团人力资 根据内部客户的要求和人力资源部门的使命和远景， 源部门应在不同程度上具备下列技能和素质 人力资源管理行为素质 ? ? ? ? ? ? 客户服务 战略视角 主动性 成就导向 专业技能 人力资源专长 ?经营知识 经营知识 ?人员配置 人员配置 ?薪资福利 薪资福利 团队合作精神 人际关系 影响力 培训和发展 培训和发展 ?员工关系 员工关系 行为素质举例成就导向 行为素质举例 具有把工作做好，不断改进创新，和追求高标准的愿望和具体行动， 表现出把工作做好的愿望：想把工作做好或做对，对浪费和低效率感到不满和 表现出把工作做好的愿望：想把工作做好或做对， 沮丧 。 主动为自己订立绩效标准：而不是由别人来规定检验的标准，可以表现为考虑 主动为自己订立绩效标准：而不是由别人来规定检验的标准， 新的或更精确的方法去完成下达的任务 。 改进绩效：对工作程序，规章制度，或自己的工作方法做具体的修改以提高工 改进绩效：对工作程序，规章制度， 作成绩。 作成绩。 制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标：“挑战性”是指尽了很大的努力 制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标： 挑战性” 成功的可能性为80左右的目标。 后，成功的可能性为 左右的目标。 对行动或决策的后果做成本效益分析。在对投入产出进行计算的基础上做 对行动或决策的后果做成本效益分析。在对投入 决策，确立优先次序，选定目标等，公开并直接了当地虑潜在的利润， 决策，确立优先次序，选定目标等，公开并直接了当地虑潜在的利润 ，投 资回报，和成本效益分析。 资回报，和成本效益分析。 审慎的冒险，为了提高效益，在成功的可能性不十分确定的情况下，敢于投入 审慎的冒险，为了提高效益，在成功的可能性不十分确定的情况下， 相当数量的人力，物力，和财力。 相当数量的人力，物力，和财力。 专业技能举例 专业技能举例薪资福利 目的：确保薪资福利项目能起到吸引，留住，激励，和回报员工的目的 。 定义： 1. 2. 日常管理知识：理解薪资福利管理的基本构成要素。 分析性基本的设计知识：在协调薪资福利项目，帮助设计新项目，及帮助解决薪资福 利问题方面表现出综合的薪资福利管理。熟悉并能运用薪资福利分析技术及国家和地 方法律法规；运用薪资福利方面的知识，根据现有的项目，设计基本的薪资福利项目 以满足客户的需要。 高级薪资福利知识：运用对各种薪资福利项目的知识，对各级管理层提供咨询，以设 计，发展，及实施创新性的薪资福利项目以满足客户需求。审查薪资福利方面的决 策，发现灰色区域；确定薪资福利项目调整的时机。 薪资福利战略知识：运用薪资福利知识，根据公司内外部情况的变化，预测未来薪资 福利方面的需求。 3. 4. 我们得到了什么结果IV 我们得到了什么结果 Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果： Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果： 集团与xx集团人力资源部门一起 4. 比较了集团人力资源管理的现有流程与实践 和最佳实践之间的差距， 和最佳实践之间的差距，并提出了新的人 力资源管理流程的建议 举例：人员培训与发展-现有流程 举例：人员培训与发展流程 员工培训处进行 需求分析 1. 员 工 培 训 处 向 各 部门及员工个人发 出培训需求征询表 2. 2.向省公司征询培 训需求 3.员工培训处向考 核任免处了解培训 需求 4.员工培训处收集 并分析培训需求 员工培训处制定 年度培训计划 1. 员 工 培 训 处 根 据 培 训需 求 制定 年 度 培训计划草案 2. 2.员工培训处向省 公司征询意见 3.员工培训处修订 计划 4.员工培训处根据 计划拟定培训预算 5.人力资源部审订 年度培训计划 培训中心组织实 施培训 1.员工培训处根据 培训计划确定培训 时间，地点，培训 师等 2.培训中心组织实 施培训 培训中心评估 培训效果 1.培训中心负责对 每一培训项目实 施状况进行评估 并存档 活动 结果 培训需求 年度培训计划 培训实施 培训质量 举例：人员培训与发展-培训需求分析 举例：人员培训与发展目前状况: 目前状况: ? 员工培训处向各部门 省公司,及员工 员工培训处向各部门,省公司 及员工 省公司 个人发出培训需求征询表 ? 从考任处了解干部的培训需求 ? 没有对培训需求的分层 系统的规划 没有对培训需求的分层,系统的规划 ? 培训的课题强调“新” 培训的课题强调“ 最佳操作: 最佳操作: 建立核心素质模型 评估每个人的核心素质 建立核心素质模型, 水平, 水平 确定亟待发展的领域 ? 在绩效管理体系中 中期评估和年度评估可 在绩效管理体系中,中期评估和年度评估可 以发现影响绩效的技能和知识 ? 员工职业生涯规划确定了每个人的发展方 向 ? 根据公司经营的要求与个人职业生涯发展 方向,确定培训与发展需求 方向 确定培训与发展需求 ? 发展需求可以通过多种方式来达成;如在岗 发展需求可以通过多种方式来达成 如在岗 培训,岗位轮换 指导与反馈, 岗位轮换, 培训 岗位轮换 指导与反馈 研讨会等 举例：人员培训与发展-小结 举例：人员培训与发展优势 有待改进的方面 建议 紧迫 性 公司的重视,培训投资充足, ? 缺乏系统的,梯级式的,长期的,与 ? 深刻理解公司的发展目标与战略, 明确人员及能力需求 公司战略目标相联结的培训规划 每个员工平均受培训时间不 低于40小时 ? 培训需求分析应根据岗位特点及个 ? 明确岗位职责与岗位技能要求 ? 管理培训受到欢迎 人职业生涯进行 根据公司的经营需要,对公 ? 入职培训充分 ? 培训中心的定位与效率的提高 司的职位进行重新确定 进行职位分析,确定职位职 ? 培训项目与培训师的选择应注重多 样性与实效 位职责与素质要求 ? 人员发展方式多样化:在职培训,培 ? 建立完整的绩效管理系统 训,内部轮岗,网上自学等 绩效评估可以作为培训需求 ? 分析的重要依据 ? 培训中心的重新定位 确定培训中心的角色定位及 其与培训部之间的关系 根据角色定位确定人员编制 与人员素质 根据工作任务分配预算 确定培训中心的业绩衡量指 标 举例：培训与发展流程 举例： 输入 公司的目标和价值观 ? 人员规划及技能素质 要求 ? 绩效评估结果 设计培训项目 实施培训 任务 培训需求分析： 培训需求分析：公 部门， 司，部门，个人 外部协作 寻求与评估供应 商和项目 谈判与签约 培训评估与跟踪 输出 公司，部门，个人的 公司，部门， 培训需求 适合需求的培训项目 内外部服务水准 培训实施 培训效果 ? 跟踪计划 负责人 HR一线经理 HR HR/供应商 供应商 HR/供应商 供应商 HR 第四部分： 第四部分： 我们建议做什么 为了实现人力资源管理使命，人力资源需 为了实现人力资源管理使命，人力资源需 根据内部客户的需求，围绕选人 育人 用人,留人 xx人力资源管理应 育人,用人 留人， 人力资源管理应： 根据内部客户的需求，围绕选人,育人 用人 留人，xx人力资源管理应： 建立继任计划 明确工作职责 进行岗位评估 建立能够吸引 国内外优秀人 才的招聘机制 制定人员需求 规划 制定员工能力 模型 制定人员需求 规划 建立科学的绩 效管理系统 信息与资源共 享 提高人力资源 部的能力和素 质 改革和建立公 司薪酬制度 培训现有人员 ，提高人员素 质 xx人力资源管理基石的奠定I xx人力资源管理基石的奠定 人力资源管理基石的奠定 建立岗位体系 建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责 建立岗位族群，进行岗位分析， 在此基础上对岗位的重要性进行评估 明确人员素质要求 建立领导力素质模型 建立岗位族群素质模型 xx人力资源管理基石的奠定II xx人力资源管理基石的奠定 人力资源管理基石的奠定 建立有效的领导力评估、选拔、 建立有效的领导力评估、选拔、培养的系统 建立关键人才的吸引、 建立关键人才的吸引、保留和培养机制 人力资源管理部门整体能力的提升 明确定位和服务模式（包括明确使命，理清集团公司人力资 明确定位和服务模式（包括明确使命， 源部与省公司人力资源部的关系， 源部与省公司人力资源部的关系，及人力资源部内部的 职能明确化） 职能明确化） 流程重塑（建立健全各项管理流程和政策） 流程重塑（建立健全各项管理流程和政策） 能力提升（以素质模型为基础的评估与发展） 能力提升（以素质模型为基础的评估与发展） 整合的人力资源管理体系 所有的人力资源管理实务的基础是澄清岗位和素质要求 人员招聘与配置 培训与发展 继任计划 员工 与岗位信息 绩效管理 领导力发展 薪酬管理 综合模型战略规划线路图 综合模型 其他支持性活动 招聘 人员需求 规划 发展 薪资制度 改革 激励 解聘 领导力发 展 关键人才的 留用与吸引 岗位族群 岗位分析 与评估 绩效管理 系统 素质模型 人力资源管理能力的发展 这一项目达到了下列成果 高层团队访谈以了解远景和战略目标 ? 客户座谈会和调查以了解内部客户的需要 （集团，省市公司领导；部门及人力资源部门） ? 资料收集分析和访谈以了解人力资源管理的实 务 ? 就人力资源管理实务进行了国际标杆研究 ? 澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位 ? 建立的集团人力资源部门的技能要求和素质模 型 ?确立了人力资源管理行动日程 人力资源管理行动日程(一) 人力资源管理行动日程( 序号 I. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 II. 2.1 2.2 2.3 2.4 III. 任务 1月 月 2002年第一季度 年第一季度 2月 3月 月 月 4月 月 2002年第二季度 年第二季度 5月 6月 月 月 7月 月 2002年第三季度 年第三季度 8月 9月 月 月 2002 10月 月 岗位分析与岗位评估 确定岗位数量 制定集团公司岗位说明书 选择岗位评估方法 进行岗位评估 制定岗位级别体系 确定人员素质要求 确定中国移动通用素质模型 确定岗位族群素质模型 评估现有在岗人员的素质水平 归类采取相应的措施 建立与实施科学的绩效管理体系 3.1 建立以素质和岗位要求为基础的绩效管理体系 3.2 就绩效管理体系对员工逐级培训 3.3 实施 ： 年度计划 ， 指导与反馈 ， 评估 实施： 指导与反馈， IV. 4.1 4.2 4.3 领导力发展 制定中国移动领导力素质模型 自我评估领导力水准 根据发展需求和岗位要求 ， 制定发展方案 附件 xx人力资源管理发展规划 xx人力资源管理发展规划 xx通信集团公司 2001年11月 年 月 目录 第一部分:xx公司目标，战略，及对人力资源管理的要求和期 公司目标，战略， 第一部分 公司目标 望 第二部分： 人力资源管理现状及分析 第二部分：xx人力资源管理现状及分析 第三部分：xx人力资源管理发展战略 第三部分： 人力资源管理发展战略 第四部分：人力资源管理行动日程 第四部分： 第一部分:xx公司目标，战略，及对人力 第一部分:xx公司目标，战略， 公司目标 资源管理的要求和期望 市场环境的变化 从垄断到国内竞争，再到全球电信竞争 从垄断到国内竞争， 国内电信业竞争格局的变化 政府管制的规范化， 政府管制的规范化，及管制政策与国际接轨 信息技术的快速发展，也将改变经营模式 信息技术的快速发展， 公司经营目标与战略 面临新的发展环境，xx在公司使命，宗旨，价值观的基础上，制定了自 在公司使命， 面临新的发展环境， 在公司使命 宗旨，价值观的基础上， 己的“十五”发展目标和战略 己的“十五”发展目标和战略 企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 企业长期战略目标 争创世界一流通信企业” 根据公司的长远目标，也制定了包括经济效益，业务发展， 根据公司的长远目标，也制定了包括经济效益，业务发展，网络发 网络服务质量， 展，网络服务质量，技术发展等具体的指标体系 核心能力战略。 核心能力战略。 保持业务领先， 保持业务领先， 占据核心市场， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实施人才工程， 实现企业信息化 实现企业信息化 公司经营目标与战略的分解 公司的远景目标 为了实现远景目标 股东的期望 是什么? 财务视角 客户对公司的期望 是什么? 客户视角 公司内部必须在 公司如何不断改进 并创造价值? 那些方面突出? 内部流程视角 创新与学习视角 关键成功要素 F1 F2 F3 F4 C1 C2 C3 C4 关键成功要素 IP1 IP2 IP3 IP4 关键成功要素 IL1 IL2 IL3 IL4 关键成功要素 财务指标 客户指标 内部流程指标 创新与学习指标 公司层面衡量体系 公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战 为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败关 为了实现公司的战略目标 键在于人才围绕选人,育人 用人,留人 xx期望建立一整套的以市场为导 育人,用人 留人， 键在于人才围绕选人 育人 用人 留人，xx期望建立一整套的以市场为导 向的现代企业人力资源管理体系. 向的现代企业人力资源管理体系 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励，和留用 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励， 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 产品开发人员， 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下 收入能增能减 在目前的状况下 xx首先要建立人员能进能出 岗位能上能下 xx首先要建立人员能进能出 岗位能上能下,收入能增能减 的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。 的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。 人力资源管理客户需求(一) 人力资源管理客户需求( 在未来的3-5年中，为了实现公司的战略目标，贵公司（部门） 在未来的 年中，为了实现公司的战略目标，贵公司（部门）可能遇到 年中 的最大的挑战有哪些？ 的最大的挑战有哪些？ 人才短缺 集团公司领导 集团总部部门 省公司领导 省公司人力资源部 100% 用人机制 100% 现有员工的发展与提高 75% 臃员过多 50% 退伍军人的接收 100% 67% 67% 100% 85% 46% 46% 8% 88% 75% 50% 人力资源管理客户需求(二) 人力资源管理客户需求( 人力资源挑战 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 集团公司领导 集团总部部门 省公司领导 省公司人力资源部 人才短缺 人才短缺: 人才短缺 包括在日益激烈的竞争环境下， 现有优秀人才的流失，外部优秀 人才的招聘将是公司发展的最大 挑战。 特别是熟悉高深通信技术 的专业人才及管理人才。 用人机制： 用人机制： 现有用人机制不能适应企业发展 的需求。包括公司架构与流程； 绩效管理系统，高绩效文化；职 业生涯设计；工资总额限制；低 素质员工的退出机制等。 现有员工的发展与提高： 现有员工的发展与提高 人员总量过剩；素质偏底（某省 高中及高中以下人员占总人数的 45%）；观念滞后；培训发展的 任务很重。 用人机制 现有员工的发展 与提高 臃员过多 退伍军人的接收 人力资源管理客户需求(三) 人力资源管理客户需求( 在未来的3-5年中，为了实现贵公司（部门）的战略目标，您对集团人力 资源部有和期望？ 集团公司领导 人力资源部应更多的介入到生 产经营中去, 要与公司的生产经 营紧密结合 ? 人力资源部是改革的组织者， 他们自身应该具备敏锐的反应 力 ? 人力资源管理的超前性：根据 公司经营方向和战略，招聘， 培养未来业务所需要的人才 ? 建立科学的绩效管理系统,特别 是业绩指标的量化 ? 尽快提高人力资源部的能力和 素质 ? 人力资源部应该了解整个公司 的业务流程 ? 强化人力资源部在招聘方面的 作用 ? 人力资源部要发挥主观能动性, 打破既有框框,积极提出企业改 革建议与方案 集团部门经理 建立能够吸引国内外优秀人才的 招聘机制 ? 以实际行动体现“以人为本”的 理念 ? 真正把人看作“资源来开发” 省公司人力资源部 希望能形成全集团的人力资源管 理战略目标（包括上市、非上市 、服务公司等） ? 在现有的政策状况，竞争环境下 ，人才的留用与吸引政策 ? 在人员流动方面给予支持， 特别 是“离岗退养”“解除劳动合同 ”方面 ? 集团公司在人力资源管理方面具 体指导性政策，如定员定编规定 ，岗位描述，与评估，薪酬计划 ，绩效管理体系，工作流程，,省 公司领导力模型, 及新的用工形式 等 ? 切实贯彻人员能进能出，岗位能 上能下，收入能高能低的机制 ? 信息与资源共享 ? 由集团人力资源部牵头, 对省公司 人力资源管理工作者进行培训和 提高 省公司领导 制定人力资源管理战略 ? 制定适合市场机制的组织架构 ? 帮助省公司培养人力资源管理队 伍 ? 尽快建立人才战略，成立人才评 定中心,组织人才的流动，人才库 ? 制定解决人员结构性矛盾的及引 进人才的方法 ? 建立系统的人力资源管理体系， 如绩效管理体系，人员进出口机 制，留人政策等 ? 及时介绍和交流公司内部先进的 管理经验和方法；对人力资源方 面的咨询结果进行资源共享 ? 加强人员的上下左右的交流与合 作，提高整体素质 ? 理情岗位，出台一套系统的有关 移动岗位的培训教材 ? 加快薪酬制度的改革 ? 在安排高层管理培训的同时向省 公司中层领导人提供培训机会 第二部分：xx人力资源管理现状及分析 第二部分：xx人力资源管理现状及分析 人员招聘现有流程 人员招聘现有流程 -流 程 公司确定年底 用人指标 综合人事处征 寻候选人 确定录用名单 综合人事处订 立用人合同 人力资源部办 理报到手续 员工培训处实 施入职培训 活 动 1.合人事处向 各部门发出通 知，征询用人 需求 2.部门提出用 人需求 3.综合人事处 整和需求，向 总经理提出报 告 4.经理批准用 人指标与原则 1.综合人事处 向高校发出用 人需求信息或 亲自去高校宣 传 2.收回书面应 聘材料 1.综合人事处 进行初步筛选 2.面试小组集 中面试，并初 步确定人选 3.综合人事处 详细考察人选 情况 4.用人部门， 人力资源部， 主管领导，总 经理签字认可 1.综合人事处 查档 2.综合人事处 负责订立三方 协议 1.综合人事处 办理报到手续 2.办理户口落 户手续 1.员工培训处 对新员工实施 入职培训 结 果 用人指标与原 则 候选人材料 录用名单 用人合同订立 新员工报到 新员工了解公 司 人员招聘人力资源规划 人员招聘人力资源规划 -目前状况: 目前状况: 目前没有明确的中长期规划 人力资源规划由综合处负责 明确公司发展对人力资源方面的需求（ 明确公司发展对人力资源方面的需求（ 包含技能转变，各种人才的需求量等） 包含技能转变，各种人才的需求量等） 评估现有人员的技能及水平 确定差距和轻重缓急 制定规划和行动方案 最佳操作: 最佳操作: 参与制定并深入理解公司的目标和战略 ，并明确人力资源管理的方向 人员招聘招聘 人员招聘招聘 -目前状况: 目前状况: 招聘的范围基本上限制在对应届毕业生 的招牌 面试小组对候选人集中面试,每人面试时 面试小组对候选人集中面试 每人面试时 间在5分钟到 分钟到20分钟不等 间在 分钟到 分钟不等 对所有人采取同样的面试标准,共 项 对所有人采取同样的面试标准 共 10项 : 包括仪表,仪态 对公司的了解;专业 仪态;对公司的了解 专业学历 包括仪表 仪态 对公司的了解 专业 学历 与职位的匹配;表达能力与条理性 表达能力与条理性;工作 与职位的匹配 表达能力与条理性 工作 态度与事业心;应变能力与领悟力 应变能力与领悟力;综合 态度与事业心 应变能力与领悟力 综合 分析能力;团队精神 外语水平;与计算机 团队精神;外语水平 分析能力 团队精神 外语水平 与计算机 水平 招聘方法采用面试与调查相结合的方法 建立了人员内部交流机制,特别是东西部 建立了人员内部交流机制 特别是东西部 中层干部的交流 最佳操作: 最佳操作: 所有岗位采用内部招聘与外部招聘相结 合的原则 确立体现公司文化及价值观的通用素质 通过岗位分析, 建立岗位说明书 , 同时 , 通过岗位分析 , 建立岗位说明书, 同时, 明确岗位素质要求 根据岗位要求, 人力资源部负责面试通 根据岗位要求 , 用素质, 用素质 , 确定候选人与公司文化与价值 观的相融性; 观的相融性; 用人部门负责面试专业技 能, 确定其对岗位的胜任能力 通用素质一般通过行为面试法, 行为事 通用素质一般通过行为面试法 , 件面试法, 件面试法,角色扮演等来判定 人员招聘解聘 人员招聘解聘 -目前状况: 目前状况: ? 没有正规的解聘机制 最佳操作: 最佳操作 ? 解聘是人事管理的重要一环,它对一个 解聘是人事管理的重要一环 它对一个 组织来说, 组织来说 起到了安全阀的作用 ? 效差的员工/与公司文化背道而驰的行 效差的员工 与公司文化背道而驰的行 为会对其他员工产生负激励 ? 一般来说,公司都有明确的解聘机制 公司都有明确的解聘机制; 般来说 公司都有明确的解聘机制 解聘可与下列机制相结合: 解聘可与下列机制相结合 绩效管理体系 年度绩效评估 绩效管理体系年度绩效评估 绩效管理体系 公司文化及价值观 公司文化及价值观 公司其他纪律 公司其他纪律 人员招聘-小结 人员招聘优势 建立了人员内部 交流机制,特别是 东西部中层干部 的交流, 有利与 公司内部的交流 与管理能力的提 升 有待改进的方面 紧迫性 建议 整合人力资源战略规 ? 由集团人力资源部根据公司经营 划 战略主持制订公司人力资源战略 规划 ? 招聘标准优待进一步 明确具体 ? 建立明确的招聘标准 ? 采用科学的多样化话 建立体现公司文化与价值 招聘方法 观的通用素质模型 通过岗位分析,建立岗位说 ? 对公司业务发展急需 的人才的招聘 明书,同时,明确岗位素质要 求 ? 提高招聘技能 对所有参加培训的经理进 行招聘技能培训 招聘方法要根据职位要求 的不同而多样化 ? 建立外部招聘机制,积极吸引外部 优秀人才加盟 ? 建立绩效管理体制,和人员 “出 口”机制 人员培训与发展-现有流程 人员培训与发展流程 员工培训处进行 需求分析 1. 员 工 培 训 处 向 各 部门及员工个人发 出培训需求征询表 2. 2.向省公司征询培 训需求 3.员工培训处向考 核任免处了解培训 需求 4.员工培训处收集 并分析培训需求 员工培训处制定 年度培训计划 1. 员 工 培 训 处 根 据 培 训需 求 制定 年 度 培训计划草案 2. 2.员工培训处向省 公司征询意见 3.员工培训处修订 计划 4.员工培训处根据 计划拟定培训预算 5.人力资源部审订 年度培训计划 培训中心组织实 施培训 1.员工培训处根据 培训计划确定培训 时间，地点，培训 师等 2.培训中心组织实 施培训 培训中心评估 培训效果 1.培训中心负责对 每一培训项目实 施状况进行评估 并存档 活动 结果 培训需求 年度培训计划 培训实施 培训质量 人员培训与发展-培训需求分析 人员培训与发展目前状况: 目前状况: ? 员工培训处向各部门 省公司,及员工 员工培训处向各部门,省公司 及员工 省公司 个人发出培训需求征询表 ? 从考任处了解干部的培训需求 ? 没有对培训需求的分层 系统的规划 没有对培训需求的分层,系统的规划 ? 培训的课题强调“新” 培训的课题强调“ ? 员工职业生涯规划确定了每个人的发 展方向 ? 根据公司经营的要求与个人职业生涯 发展方向,确定培训与发展需求 发展方向 确定培训与发展需求 ? 发展需求可以通过多种方式来达成;如 发展需求可以通过多种方式来达成 如 在岗培训,岗位轮换 指导与反馈, 岗位轮换, 在岗培训 岗位轮换 指导与反馈 研讨 会等 最佳操作: 最佳操作: ? 建立核心素质模型, 评估每个人的核心 建立核心素质模型 素质水平, 素质水平 确定亟待发展的领域 ? 在绩效管理体系中,中期评估和年度评 在绩效管理体系中 中期评估和年度评 估可以发现影响绩效的技能和知识 人员培训与发展-培训中心 人员培训与发展目前状况: 目前状况: ? 负责培训组织与后勤工作 ? 员工有 人,运行经费 万元 员工有35人 运行经费 运行经费900万元 ? 部分负责课程评估 最佳操作: 最佳操作: ? 实施公司培训计划 ? 提供培训师,课程 评估一条龙服务 提供培训师 课程,评估一条龙服务 课程 ? 部分公司把培训中心建成 “利润中心 ” ? 寻求,评估外部供应商 寻求 评估外部供应商 ? 培训中心往往可以起到资源共享, 规模 培训中心往往可以起到资源共享 效应,保证质量等作用 效应 保证质量等作用 人员培训与发展-入职培训 人员培训与发展目前状况: 目前状况: ? 结束后,学员作出总结 反馈给培训处 结束后 学员作出总结,反馈给培训处 学员作出总结 ? 培训处向各部门发出通知 说明了入 培训处向各部门发出通知, 职培训的时间及原则 ? 部门主管负责实施入职培训 ? 培训内容主要包括公司的背景材料 培训内容主要包括公司的背景材料, 目前的状况,公司制度 公司制度,及部门情况 目前的状况 公司制度 及部门情况 ? 职培训为期一周的时间 最佳操作: 最佳操作: ? 人力资源部负责公司总体情况的培训 公司历史,使命 远景 文化 及价 公司历史 使命,远景 文化,及价 使命 远景,文化 值观 公司的主要政策,制度 公司的主要政策 制度 部门之间的相互关系 ? 业务部门负责部门业务,流程 分工等 业务部门负责部门业务 流程, 流程 人员培训与发展-培训评估 人员培训与发展目前状况: 目前状况: ? 培训评估是由培训中心负责 ? 评估主要是根据学员的感受 ? 评估是对一个课程 或一位讲师 评估是对一个课程,或一位讲师 ? 评估仅用于存档 最佳操作: 最佳操作: ?根据不同的培训课程 评估方式多样化 根据不同的培训课程,评估方式多样化 根据不同的培训课程 感受 行为改变 财务结果 评估被用作来年培训计划的依据 人员培训与发展-小结 人员培训与发展优势 有待改进的方面 建议 紧迫 性 公司的重视,培训投资充足, ? 缺乏系统的,梯级式的,长期的,与 ? 深刻理解公司的发展目标与战略, 明确人员及能力需求 公司战略目标相联结的培训规划 每个员工平均受培训时间不 低于40小时 ? 培训需求分析应根据岗位特点及个 ? 明确岗位职责与岗位技能要求 ? 管理培训受到欢迎 人职业生涯进行 根据公司的经营需要,对公 ? 入职培训充分 ? 培训中心的定位与效率的提高 司的职位进行重新确定 进行职位分析,确定职位职 ? 培训项目与培训师的选择应注重多 样性与实效 位职责与素质要求 ? 人员发展方式多样化:在职培训,培 ? 建立完整的绩效管理系统 训,内部轮岗,网上自学等 绩效评估可以作为培训需求 ? 分析的重要依据 ? 培训中心的重新定位 确定培训中心的角色定位及 其与培训部之间的关系 根据角色定位确定人员编制 与人员素质 根据工作任务分配预算 确定培训中心的业绩衡量指 标 考任制度-现有流程 考任制度流 程 公司确定后备 干部 1.党组上报 2.运用进行 无记名民主推 荐 3.确定后备干 部名单(原则 上后备人员与 本单位领导人 数为1:1) 4.建立后备人 才资源库 考任部考察 1.与省公司人 力资源部交流 沟通,为考察作 准备 2.与省公司老 总访谈 3.与所有三级 经理访谈 4.与省组织部 沟通 5.走访地市 6.个人述职 7.考察内容:德, 能,勤,绩,廉 8.撰写考察报 告 后备干部就任 1.人力资源部 发出任命书 2.劳资处确定 工资级别 3.综合处负责 办理入职手续 每年一度的考 核 1.各部门与考 任处一起发出 360度反馈问 卷 2.考任处汇总 考核结果 3.考任处把考 核结果反馈给 直接主管领导 4.直接主管领 导负责向被考 核者反馈考核 结果 5.被考核者签 名或提出申诉 6.人力资源部/ 直接主管领导 的上级提出复 核意见 确定考核结果 评估结果汇报 1.向总经理汇 报结果 考核结果的运 用 1.总经理根据 考核结果作出 岗位调整决定 2.与培训部联 系适当的培训 项目 3.上市公司可 能把考核结果 与薪资挂钩 活 动 结 果 后备干部 考察报告 干部入职 考核结果的确 定 考核结果的运 用 考任制度-考核范围与目的 考任制度目前状况: 目前状况: ?考核范围局限在 级经理 考核范围局限在2,3级经理 考核范围局限在 ?考核目的主要是为了 “任” 考核目的主要是为了 ?考核分为入职前考核与入职后考核 考核分为入职前考核与入职后考核 建立高绩效文化,提高绩效水平 建立高绩效文化 提高绩效水平 最佳操作: 最佳操作: ? 绩效考核是对公司内部所有的人展开的 ? 绩效考核制度的目的是综合的 ? 把个人工作目标与公司目标相结合 没有发现涵盖全体员工的全面的 没有发现涵盖全体员工的全面的 绩效管理体系 与薪酬福利制度相结合 ? 与员工的发展相结合 ? 与员工的提拔与解聘相结合 考任制度-绩效管理流程 考任制度目前状况: 目前状况: ? 考核是不定期的 ? 考核的标准是统一的:思想品德 学识 考核的标准是统一的 思想品德;学识 思想品德 能力,工作态度 工作态度,工作绩效 能力 工作态度 工作绩效 ? 采用360度反馈的方式 度反馈的方式 采用 最佳操作: 最佳操作: ? 绩效考核是绩效管理的一个组成部分 ? 绩效考核是一个系统的管理流程 公司目标的分解与个人绩效计划 公司目标的分解与个人绩效计划 持续的反馈,指导,与跟踪 持续的反馈,指导, 持续的反馈 中期与年度考核 中期与年度考核 考核跟踪措施 考核跟踪措施 考任制度-小结 考任制度优势 有待改进的方面 建议 紧迫 性 干部考核制度认真细致 ? 缺乏系统的业绩管理体系 ? 制定覆盖全员的绩效管理系 ? 采用360度反馈的方式, ? 考核标准需具体化,客观化 统,值得注意的是绩效考核 有利于全面地评价干部, ? 考核结果与其他管理制度的 并不是绩效评估的全部. 绩 提高其管理和业务水平 联结有待强化 效管理包括: 每年一度的个人绩效 计划 管理者对员工持续不 断的指导,反馈,与跟 踪 年中与年度评估 ? 考核只有当它与其他管理体 系相连接,才能发挥其应有 的作用 工资奖金 培训发展 职业生涯 晋升 薪资福利管理（一） 薪资福利管理（ 岗位级别 8岗 岗 7岗 岗 6岗 岗 5岗 岗 4岗 岗 3岗 岗 2岗 岗 1岗 岗 岗位工资 1600元 元 1500元 元 1400元 元 1300元 元 1200元 元 1100元 元 1000元 元 800元 元 集团公司的 岗位系数为1-3.5 岗位系数为 薪资福利管理（二） 薪资福利管理（ 目前状况: 目前状况: ? 奖金的发放原则缺乏个人绩效标准， 奖金的发放原则缺乏个人绩效标准， 难以起到奖金对绩效的激励作用 最佳操作: 最佳操作 ? 公司有明确的薪资原则和哲学 ? 越来越多的公司把薪资与绩效挂钩 ? 基本工资