EHR Institute课程PBC绩效管理体系构建（讲稿）.doc

EHR Institute课程PBC绩效管理体系构建（讲稿） E-HR Institute公开课PBC绩效管理体系构建青岛智创咨询策划有限公司培训讲师况成波培训讲师况成波Simon Kuang绩效管理的定义?绩效管理是一个综合运用目标设定，辅导，交流，反馈与激励等管理手段提高团队和个人的绩效来提2高整个组织的绩效的循环往复的过程。 是组织的核心流程之一。 绩效评估与绩效管理的区别绩效评估绩效管理?每年一次或几次?动态的，持续性的?是人力资源管理的一个环节?是业务的核心环节3?关注过去，回顾绩效?关注未来，计划绩效?不强调具体员工的参与?强调员工参与和对话?注重表格和评估级别?注重流程与对话?只注重结果?注重结果与行为我们对绩效管理的观点?绩效管理是一个整合各种管理方法的管理工具?绩效管理是是实现企业战略目标的重要手段?将企业发展和员工个人发展紧密联系在一起的工具4?绩效管理是一个永远可以持续改进的流程?一个管理观念转变的过程?一个不断创新、自我完善的过程绩效管理流程包括四个环节计划、辅导、评价和激励计划计划绩效辅导?月度业务目标回顾辅导?年度中期绩效回顾辅导?制定改进计划或调整目标绩效计划?制定考核指标?设定工作目标?签订个人事业承诺（PBC）5评价评价激励激励辅导辅导绩效管理流程绩效激励?薪酬发放?提出晋升?员工发展?绩效改善绩效评价?季度业绩评价?年度综合绩效评估?评估结果反馈辅导绩效管理的组织保障绩效管理领导机构集团办公会BU/FU办公会绩效管理领导机构集团办公会BU/FU办公会绩效管理的政策制定机构集团HR绩效管理的政策制定机构集团HR主要职责集团总裁办公会/BU/FU办公会是绩效管理的最高领导机构，负责推动集团、BU/FU绩效管理体系的实施，处理绩效管理体系实施过程中的重大问题；召开集团和BU/FU月度经营总结会议，进行绩效回顾与辅导；主要职责制定全集团绩效管理政策、标准和指导原则；为各BU/FUHR推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持；汇总、有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化集团绩效管理体系；组织对BU/FU负责人的绩效考核工作6绩效管理的组织保障绩效管理的组织保障主要职责监督集团绩效管理政策执行情况；负责对员工经理提供必要的培训与指导；对考核过程的监督与检查；汇总统计考核结果；协调、处理考核的申诉工作；对考核过程中不规范行为进行及时纠正、指导主要职责执行集团制定的各项绩效管理政策；负责本部门绩效管理的组织管理；指导、帮助员工制定工作计划并为员工制定考核标准；负责所属员工的绩效结果的评价；与员工共同进行月度的工作回顾并辅导员工制定改进计划绩效考核的组织执行机构BUFU HR绩效考核的组织执行机构BUFU HR绩效管理主体各级员工经理绩效管理主体各级员工经理绩效管理体系设计思路以IBM绩效管理实践为例企业战略分解绩效目标值?员工经理与员工协商讨论个人事业承诺，设定目标和评价标准签订个人事业承诺?明确战略目标和任务?研究关键绩效指标?反馈和修改?形成关键绩效指标设计组织关键绩效指标12关键成功领域关键成功因素文化使命远景经营预算计划绩效管绩效管理循环循7绩效考核结果应用与完善?为调整战略和业务计划、修定绩效管理体系、改善业务流程、其他管理制度提供信息4进行绩效回顾,辅导与考核?员工经理和员工进行定期回顾与辅导，制定改进计划员工经理对每个下属员工的绩效进行评估，并将评价结果通过面谈或非面谈方式反馈给员工?3薪酬激励岗位调整培训发展事业目标绩效评价内容个人事业承诺(PBC)作为绩效管理的重要工具8能力PBC(Personal BusinessCommitments）PBC的含义（）是一个业绩管理系统，围绕企业的价值观、业绩目标、岗位职责设定各自的“个人绩效承诺”。 的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主管和经理进行不断地一对一沟通过程中制定的，每个员工在充分理解公司的业绩目标和具体的指标的基础上和在部门经理的指导下修订自己的，并努力兑现承诺。 业务目标(Business Goal)员工管理目标员工管理目标(People?每位员工根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在员工经理的指导和帮助下制定个人的业务目标9ManagementGoal)个人发展目标(IndividualDevelopmentGoal)?员工经理需设置员工管理目标，从而引导员工经理关注团队建设、下属培育，培养员工经理的领导能力，支持业务目标的达成?每位员工在员工经理的指导帮助下设置个人的发展目标并制定个人发展计划(IDP)，不断提高自己的工作能力，支持业务目标的达成海尔集团XXX事业部xx年度个人事业承诺任职人岗位名称所属部门直属上级上级岗位名称填表日期业务目标（Business Goal)本人的业务目标必须与海尔全球化和卓越运营战略以及本BU/FU的目标有效连接，并应包括通过年度方针目标论证的关键任务和公司的关键绩效指标编号关键绩效领域KPI1财务收入2财务利润3财务预算4市场市场份额5客户客户满意度编号关键任务里程碑1完成五级市场推广计划。 2完成海尔品牌推广计划。 3。 目标值1xx8012030%95%完成标准单位万元万元万元百分比百分比数据财务部财务部财务部市场部实际完成情况单项指标得分权重加权分数业务目标加权成绩员工管理目标(People ManagementGoal)PBC格式个人事业承诺书10员工管理目标设定应根据海尔核心能力素质模型的要求展现员工经理 1、带领团队追求为客户不断优化和创新的精神 2、自己在主动负责、热诚敬业、诚实可信三个核心素质方面为员工做出表率 3、并指导和培养下属在客户为尊、创新改善、团队协作、思行结合、目标导向、追求卓越六个方面培养组织和个人的能力员工管理目标编号直线经理评价权重加权分数1在年度内通过提升、公开奖励和私下鼓励等方式对杰出员工给与表扬2确保每个员工都如期制定自己的IDP，举行定期的绩效辅导会议，保证所有员工在年末都能完成他们的业务目标3员工管理目标加权成绩个人发展目标(Individual DevelopmentGoal)个人发展目标设定应按照员工经理的领导力模型的要求: 1、经理人员要在行为上展现对海尔美誉全球的追求这一核心领导力素质: 2、并在洞察市场、远景部署、突破思维、理性决策、战略承接、构建运营能力、横向整合、部署培育八个方面设定个人发展目标，来培养员工经理的领导能力编号个人发展目标直线经理评价权重加权分数1帮助团队完成成本控制目标，提升项目成本预算能力2提高员工管理目标的效率，掌握时间管理技巧3个人发展目标加权成绩(签名)任职人日(签名)一线经理日(签名)二线经理期期日期PBC的目标承接体系以目标导向的绩效管理体系将业绩指标和工作目标以个人事业承诺形式层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结公司关键绩效指标目标体系11部门关键绩效指标目标体系个人关键绩效指标目标体系xx集团BU/FU本部长BU/FU部门经理一般管理人员支持人员个人事业承诺个人事业承诺个人事业承诺个人事业承诺定量指标评价结果的计算目标达成率能够直观的反映实际绩效与目标绩效之间的关联当实际绩效值与业绩评价结果正相关时当实际绩效值与业绩评价结果负相关时C=B-AD=CAD=(CA)(1)E=1+DE=1+D绩效目标值A实际绩效值B绩效差异值C差异相对值D目标达成率E12目标达成率绩效得分130%131150110%130%11013090%109%9010970%89%708970%70备注目标完成率进行封顶，防止单项考核指标由于过高，影响整体权重指标类型正相关指标负相关指标计算公式指标范例销售额部门费用绩效目标值A1000万50万实际绩效值B1200万700万55万30万绩效差异值C200万300万30105万20万C=B-A差异相对值D20%40正相关时D=CA负相关时D=CA(1)E=1+D目标达成率E120%7090140绩效等级得分1207090140考核指标体系的设计思路公司实施和控制公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？如何实施？13部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键成功因素实施和控制岗位关键绩效指标部门岗位部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？+关键成功要素关键结果领域财务指标客户指标内部运营指标学习发展Critical Suessfulfactors:基于平衡计分卡的关键要素分析，保证组织长期、可持续发展方法2公司层面X年度目标关键成功因素（子目标）/衡量标准Strategy:由公司年度重点目标和任务直接分解，每年度都有比较大的变化，需要特别关注动态目标方法1目标设定方法论14关键点1关键点2关键点3关键点4关键点5关键流程责任分解关键流程部门职责或岗位职责Reasonabilities:基于关键流程责任分解，保证流程落地方法3部门层面员工层面部门目标/衡量标准公司级达成目标的行动措施部门级达成目标的行动措施员工的目标和衡量标准员工的工作计划以战略分析为主，确定当期战略目标，在目标分解过程中若需要，再综合考虑业务获得成功的关键成功因素和基于流程责任分解得出的流程责任目标重点应用举例运用平衡记分卡概念财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？为为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？处为们必？内部运营客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？我我们如何取得更好地发展？我我们如何取得更好地发展为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？学习发展愿景与战略平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具，它弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平15远景关键成功要素关键结果领域战略主题财务指标客户指标内部运营指标关键绩效指标学习发展财务方面客户市场方面内部管理方面学习发展方面团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的经营活动高效果的经营活动满意的客户满意的客户高盈利高盈利充足的现金流量充足的现金流量提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力?体现最重要的贡献?涵盖主要的工作内容?体现对客户影响最大的内容?体现对团队的贡献?确保目标不重复目标设定原则以岗位描述和直线经理的目标为基础，员工和经理共同挑选、设定绩效目标PBC目标设定检核YesNo?目标是否反映了大多数的需要完成的关键结果?目标设定是否伴随合适的难度水平？?目标是否与员工的岗位和能力等级相匹配？?汇总所有员工的目标之后与组织目标是否吻合？?目标是否反映海尔的价值观？16?定量指标和定性指标保持平衡目标设定的SMART原则S具体而精确的M可衡量的A可达到的R符合实际的T有时间限制的?目标是否支持行为来超越客户的期望？?目标是否鼓励创新？?目标是否帮助建立信任和尊重的关系？?目标是否明确？?目标是否详述结果怎样被测量？?目标是否与海尔的战略目标和部门目标一致？?目标是否是结果导向的？?目标是否包含时间因素？?你是否预定时间来与员工讨论目标？PBC目标设定步骤及工具收读研认签步骤项目进度细则细则资料收集资料解读目标分解研讨会目标确认PBC签订35天35天35天810天35天 1、组建团队； 2、收集战略目标； 3、收集员工经理关键任务KPI、关键任务； 4、组织架构关系、岗位说明书 1、解读战略意图和关键任务； 2、解读直线经理的KPI和关键任务承接承接； 3、解读岗位职责，明确岗位职责关联的KPI 1、KPI承接互动研讨； 2、KPI考核定义及计算公式明确，可计算公式明确，可参考指标库； 3、关键任务与直线经理沟通； 1、员工经理对研讨问题的最终判定；2KPI指标确认（含明确的考核权重、明确的考核权重、定义等； 3、关键任务与直线经理确认；直线经理和二线经理在PBC系统中审理在PBC系统中审批17工具池责任位HRP员工经理绩效Partner提报资料协助业务部门对资料进行分析组织BU/FU进行KPI指标承接研讨确定的KPI汇总组织本单位PBC签订完成资料收集资料分析KPI承接分析KPI考核问题协同明确自己的KPI，分解到下属员工签订PBC提供资料收集模板工具对KPI分解提供技术支持对KPI分解提供技术支持/跟踪校核案例1制造工厂指标体系分享要素二标准化的KPI指标库要素三承接战略的PBC目标分解第一竞争力的第竞争力的目标体系考核依据直线经理将承接组织战略的目标层层分解到员工KPI指标库模板是目标设定的标准化工具指标体系搭建模型18岗位职责是指标体系承接的重要依据标准化目标基准要素一与岗位职责匹配的指标体系指标体系搭建原则 1、根据战略承接，正向将组织的目标分解，落到经营体的每个成员； 2、经营体逆向倒逼资源平台提供支持，资源平台的KPI要与线体经营体要相承接关联，支持经营体的目标达成案例2HR指标体系分享19Adobe AcrobatDocument考核结果计算公式员工类型周期方式内容结果计算公式备注月度半年度回顾辅导月度业绩回顾辅导年度中期绩效回顾辅导N/A?Bi-业务目标的单项得分季度季度业绩评价业绩评价季度业务目标完成情况季度业务目标完成情况季度业绩评价结果（BiWi)季度业绩评价结果（BiWi)20所有员工?Pi-员工管理目标的单项得分?Di-个人发展目标的单项得分?Wi-单项指标权重?FiPBC各部分权重年度绩效考核员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标年度完成情况年度绩效考核结果（BiWi)F1+（PiWi)*F2+（DiWi)*F3普通员工的业务目标、个人发展目标年度完成情况年度绩效考核结果（BiWi)F1+（DiWi)*F3绩效管理周期设定在一个年度的绩效管理周期内，将根据月度、季度和年度的不同时间节点，建议采用不同形式的绩效管理方式员工类型周期方式内容所有员工(月度)定期回顾辅导月度业绩回顾辅导和年度中期绩效回顾辅导季度业绩评价季度业务目标完成情况年度绩效考核员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标年度完成情况一般员工的业务目标、个人发展目标年度完成情况定义?定期回顾辅导:(1）月度业绩回顾辅导各级员工经理每月针对本部门月度经营计划完成情况进行回顾总结，并对下属员工工作中存在问题以非正式的方式进行辅导，制定工作改进计划。 (月度回顾辅导不与员工薪酬发放挂钩)其目的在于总结、发现问题，制定相应改进措施，提高工作绩效。 (2)年度中期绩效回顾辅导通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的业务目标、员21工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整。 ?季度业绩评价业绩评价针对所有员工季度业务目标完成情况进行评价。 在每季度结束后的第一个月自上而下地逐级进行业绩评价。 季度业绩评价结果与员工的季度绩效工资挂钩。 ?年度绩效评估对员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核；对普通员工的业务目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核。 在每年度结束后的第一个月度内自上而下地逐级进行年度绩效考核。 年度绩效考核结果与员工的年度绩效工资等挂钩。 备注?销售岗位族群的绩效考核建议由BU/FU自行设计具体的业绩提成方案,并由集团领导审核。 ?对于采用项目费用考核模式的BU/FU，建议不再将单个项目考核结果与绩效奖金挂钩，而是将项目考核纳入到季度业绩评价中，并与季度绩效工资挂钩；对个别完成质量非常好的项目，建议采用项目特殊奖励的形式给与少部分员工特殊激励年度综合绩效评价分数量表建议绩效等级定义描述结果确认PBCA非常出色的年度顶级贡献者取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的人。 超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质直线经理评估二线经理审核PBCB+出色的高于平均的贡献者工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同事，有发展的眼光及影响力。 总是能达到或有时超出绩效目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质直线经理评估二线经理审核22PBCB胜任的扎实的贡献者始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。 基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能直线经理评估二线经理审核PBCC需要改进提高的最低贡献者与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。 连续的PBC=C绩效是不可接受的，需要提高直线经理评估二线经理审核PBCD不能令人满意的不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能;不能执行其工作职责;在连续被定级为PBC=C之后仍未显示出提高直线经理评估二线经理审核辅导辅导计划计划评价评价激励激励绩效回顾与辅导?绩效辅导的目标?不断地同员工进行沟通，保证员工明确组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发生变化时；?对绩效情况不断地进行监控，以保证达到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意见并在必要时提供指导；?在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他们对自己的绩效承担责任；?通过反馈对员工的高绩效进行激励?绩效辅导的原则?就组织或部门内发生的重要事件进行定期和不定期沟通?持续不断地辅导和持续改进持续不断地辅导和持续改进23?根据需要采用正式或非正式沟通方式时间1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月业务目标回顾辅导回顾辅导评价回顾辅导回顾辅导评价回顾辅导回顾辅导评价回顾辅导回顾辅导评价PBC回顾辅导年度考核备注考核具体时间安排要根据海尔计算财年时间的起始点来确定?绩效回顾与辅导的时间?月度业务目标回顾辅导只针对员工的业务目标进行月度回顾。 员工经理和下属员工在每个月都可以以非正式沟通方式对本月度工作完成情况进行回顾，总结经验，找出差距，提出改进措施，并在后续工作中制定行动计划。 月度回顾辅导应从集团开始，然后各个BU/FU逐级开展。 ?年度中期绩效回顾辅导通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整绩效反馈中的BEST原则经理员工?坦诚率直?保持积极豁达的态度?客观地讨论具体行为和事实?有所准备并愿意表达意见?关注工作问题而不是个人问题?有所准备并愿意表达意见?维护员工的自尊?针对反馈意见提出问题使其明确具体?提供方法和建议?明确将来目标和行动计划24Behavior description描述行为Express feelings表达感受Solicit inputor suggestoptions征询看法或建议Talk aboutpositive outes指出正面的结果评价评价绩效评估的目标和原则?绩效评估的目标?向员工提供他们绩效的相关信息并使他们明确自己的绩效状况?保证对绩效目标达成状况的衡量严格参照所设定的工作标准?保证员工通过积极地参与绩效管理来对他们的绩效承担责任?保证员工理解他们的绩效如何同回报和认可相连接?绩效评估的原则辅导辅导计划计划激励激励25?原则1:采用经过明确界定的等级量表来衡量。 为了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分歧，绩效评估采用经过明确界定的绩效评估标准来进行衡量。 ?原则2:员工经理与员工采用面谈或非面谈方式反馈评价结果。 考虑到海尔目前的组织文化，员工经理与员工以坦诚且尊重他人的方式就绩效评估结果交换意见是有一定难度的。 在本方案实施的初期阶段，可以采用员工经理进行打分评价并将评价结果以非面谈方式反馈给员工，待形成比较好的组织沟通文化氛围之后，可以由员工经理与员工进行一对一的面谈交换意见。 也可根据部门的实际情况，由部门经理酌情处置绩效结果的反馈方式。 对于高管层的考核，建议由集团领导进行一对一的面谈辅导工作以往的关注点现在的关注点?评判是非?计划未来?评估表格?管理流程?挑毛病?解决问题?赢输的观念?双赢的理念?结果、结果、结果?结果行为?人力资源管理流程?业务管理流程?威胁?激励PBC实施流程举例1海尔BU/FU内部年度绩效合同分解签订流程BU/FU战略、计划部门各部门经理员工BUE/FUE海尔集团层面年度绩效合同签订流程BUE/FUE绩效合同与直接下属面谈，分解自己的业绩指标和工作目标，指导下属员工制定自己的绩效合同BU/FU HR计划计划评价评价激励激励辅导辅导26双方确认签字，形成各部门经理的年度绩效合同与直接下属面谈，分解自己的业绩指标和工作目标，指导下属员工制定自己的绩效合同双方确认签字，形成每个员工的年度绩效合同双方签订的绩效合同需要员工二线经理的审视确认月度回顾辅导/季度业务目标评价流程各部门经理PBC各员工PBCBU/FU HR备案