建设有流行业特色的ERP系统.doc

建设有流行业特色的ERP系统镇海炼化 昭忠 徐伟忠 一、公司简介 中国石化镇海炼油化工股份有限公司前身是成立于一九七四年的浙江炼油厂。一九九四年六月二十八日注册成立股份公司，于一九九四年十二月二日在香港联合交易所挂牌上市。公司的主要业务为生产及销售石油产品，包括汽油、柴油、煤油、石脑油、沥青、液化气等。镇海炼化公司是目前国内规模最大的炼油企业，具有1600万吨年原油综合加工能力。公司还拥有吞吐能力达2500万吨年的自备码头，是国内加工进口原油和品种最多的炼油企业。 2002年公司实现销售收入225亿元，实现利税3163亿元，加工原油1195万吨，在国内同行业中始终保持领先地位。未来五年，公司将在现有综合加工能力的基础上，依托控股股东中国石化的整体优势，建设成为国内最大的炼油基地、含硫原油加工基地、清洁燃料生产和出口基地。随着陆续建成的45万吨年PX(对二甲苯)、20万吨PP(聚丙烯)及80万吨大乙烯项目的筹备，公司逐步向炼油化工一体化方向发展，努力建成世界级、高科技、一体化，具备国际竞争力的炼油化工企业。 作为特大型石化企业，其生产具有流程行业特点，各生产工序必须连续不问断作业，且多品种原油混合一次投入，经过不同的生产装置，产出多种产品、副产品，生产过程极为复杂。生产成本的90以上为原油，原油采购主要从中东进口，国际油价的波动将直接影响公司的经济效益。 二、ERP项目实施背景、目标及范围 (一)实施背景 中国加入WIO之后，中国炼油化工企业面临前所未有的发展机遇，同时也加入了全球化竞争，中国炼油化工企业在产品的生产成本、质量等方面与国际水平相比还有一定的差距。提高企业管理水平是增强国际竞争力最现实、最可行的途径。对于中国的炼油化工企业来说，已经逐步步入了依靠管理才能提升企业竞争力的时代。 中国石化股份公司一直致力于企业的长远发展，从提升企业管理水平，促进企业稳健经营，增强企业竞争能力出发，做出了规划实施ERP系统的重大决策，这是一项关系到企业全局的战略决策。2001年1月，中国石化集团正式批准了中国石化ERP系统总体规划，并明确提出先行试点，再进行推广，努力构架从上到下、集成一体化的中国石化ERP系统的推进策略。中石化集团首先在系统内选择了四家信息技术基础较好的企业作为ERP试点，其中包括我公司。 (二)实施目标 镇海炼化ERP系统试点的总体目标是：通过实施SAP系统软件，将国外先进管理理念、管理方式、管理手段融入企业，实现企业各种生产要素的优化，促使管理科学、运作更规范、信息通畅、效益提升，为中国石化全面推行ERP系统起到应有的示范作用。 借鉴国内外ERP项目实施范例，在镇海炼化EI：W试点总体方案中，确定了总体的实施原则和目标。 (1)用ERP提升企业竞争力。EBP是综合集成财务、生产、物料管理、销售与分销等企业资源，以求经营效率最佳化，提升企业竞争力的信息系统。其主要的意义在于它不仅仅为一个应用软件，而是一个企业的管理系统，是把管理创新与企业信息化有机地结合在一起，融合了企业的管理经验，为企业带来更多先进的管理方法，为企业组建一套科学合理的管理体系，规范企业运作模式，与国际企业接轨。因此，我公司在实施ERP的时候，始终坚持了用ERP来提升公司管理水平从而提升企业竞争力这一战略性的思维。 (2)总体规划、分步实施。ERP是一项系统工程，必须统筹规划，在实施ERP时，不能纯粹为了追求完美无瑕，而追求所谓的“大而全的实施”。而必须根据企业自身的需求、系统投资规模，采取一步一个脚印，稳扎稳打的路子。 (3)优化业务流程，推进企业组织机构扁平化。一个企业经营管理活动可分解为若干项大的业务工作，而这些工作又通过一系列流程来完成。ERP的目的就是利用计算机网络和程序这一工具来帮助人们固化并高效地执行这些流程。因此实施ERP，就必须对业务流程进行整理、优化，而业务流程是建立在企业组织机构的基础上。为实现ERP系统的高效运行，必须对原先的组织机构进行改造，使组织机构扁平化，从而使业务流程进一步简化和优化。 (4)以财务为核心，提高财务管理水平。紧紧抓住财务数据源的建设，利用ERP的以财务为核心的管理特点，把销售、物料等数据和财务无缝结合，实现物流、信息流和资金流三流合一，降低财务管理人员的工作量，提高财务数据处理的及时性、准确性，为财务管理的事前预算、事中控制、事后分析提供第一手材料，从而实现财务从原来的记帐财务到管理财务的转变。 (三)实施范围 ERP第一阶段实施范围包括镇海炼化公司下设的主要职能处室、各运行部和一个子公司及主要的产品库及物资库。 ERP试点项目第一阶段实施模块包括 FICO(财务成本)、sD(销售分销)、PM(设备维护)、MM(库存管理)和MR0(物资采购)，第二阶段将实施大型项目管理等模块。 (1)FICO(财务成本)。能够实现与采购管理、设备管理、销售管理、库存管理模块的业务集成，及时反映企业运营状况、管理状况和综合信息，有效控制企业成本，预测成本和利润的变化，为企业的经济活动分析、绩效考核等提供翔实可靠的依据。 (2)SD(销售分销)。镇海炼化直接面对市场，用户数量多、范围广、要求高，加之近年来公司为了适应市场的变化，不断调整产品结构，产品品种迅速增加，迫切需要及时准确了解市场信息、掌握客户动态，寻找和培养忠诚长久的客户。要求该模块能够实现与财务管理、产品库存、物料移动等的集成，以提高企业对客户的服务能力，提高服务水平和面对市场的应变能力，及时制定和修正销售策略，为公司带来新的效益。 (3)MM(库存管理)。追踪原料油的消耗和库存、半成品库存以及产品的产量和库存，记录原料油和油品的损耗情况，实现与财务成本和销售模块的集成。 (4)PM(设备维护)。设备维修是企业安全生产的保障，良好的设备状态是确保生产安稳长满优运行的前提，也是确保产品质量的关键。该模块应能实现与成本管理与物资库存管理的集成，使各项检维修数据及时反映到财务系统中，随时了解和控制检维修的各项费用。系统自动生成有关的数据，使企业有条件将紧急维修、计划维修逐步向预防性维修过渡，既保证了设备稳定、可靠的运行，又可节约费用。 (5)MRO(物资采购)。实现物资的库存和价格信息完全透明，实现与物装公司采购、销售、财务和炼化公司(跨公司)设备维护、成本的集成。实现与镇海炼化公司财务的信息完全共享，减少了大量发票数据的重复录入。 三、实施过程 (一)项目组织机构的成立 2001年8月21日公司成立了以总经理为组长的镇海炼化ERP工作领导小组，下设 ERP工作办公室，同时成立了五个专业项目组：即财务专业组、销售专业组、物料管理专业组、工厂维护专业组和物资装备专业组。在人员落实方面，我公司各有关业务部门积极配合，从九月份开始抽调17名业务骨干到 ERP专业项目组专职从事ERP试点工作。公司也专门为ERP试点工作设立专项经费，提供集中办公的场所，配置了必要的办公设备。 (二)企业现状调研、ASIs业务流程整理和分析以及TOBE流程设计 从2001年9月开始，埃森哲咨询顾问到我公司进行企业现状的调研，根据埃森哲提交的调研问卷，我们组织各有关部门进行了认真的填写，并积极配合埃森哲顾问的现场访谈工作，使得埃森哲顾问对我公司的企业规模、主营业务、组织架构、管理模式、管理特点、员工构成、业务流程、信息基础设施、信息技术应用基础等方面有了较为全面的认识，了解我公司主要管理业务的功能需求，基本把握企业对实施ERP的主要期望。 从2001年10月开始，根据集团公司的统一安排，镇海炼化公司派出14名由各业务部门关键用户和信息部门关键用户组成的工作小组，与其它三个试点企业一起在北京会同埃森哲顾问进行ASIs业务流程整理和 TOBE业务流程的设计。各业务部门关键用户认真地对各专业当前的业务流程进行了全面的清理，绘制出当前的业务流程图，并与埃森哲顾问进行了深入的讨论，参照国际先进企业的最佳业务实践，结合我公司的组织机构扁平化方案，逐个进行TOBE业务流程的设计，经过5个月的努力，2002年3月，集团公司组织埃森哲、石化盈科等单位到镇海炼化进行ERP流程设计审查。经过审查， TOBE业务流程的设计基本得到了各业务部门的认可，同时对存在问题进行了进一步的清理和讨论，并由各业务部门主管对TO BE业务流程进行了签收。 在完成TOBE业务流程签收的基础上，埃森哲顾问在系统中进行了核心业务流程的配置和测试。 (三)详细设计 2002年5月镇海炼化ERP试点项目开始进入详细设计阶段，镇海炼化各模块专业组关键用户和埃森哲顾问到镇海现场办公，我公司调整和充实了ERP试点项目领导小组成员，并对ERP工作小组进行了扩充。埃森哲顾问和我公司关键用户在流程设计的基础上，进一步地对每个业务环节进行深入研究，同时通过各模块之间的交流，来确定系统配置方案。在详细设计阶段重点完成了以下几方面的工作： l、主数据结构设计 SAP系统是一个高度集成的系统，主数据是系统中进行任何交易的基础，主数据的结构将会影响到最终各类报表的顺利出具，主数据的准确性将直接影响到系统集成以及最终帐务处理的准确性。主数据内容主要包括客户、供应商主数据；设备、资产主数据；物料及财务主数据等。主数据结构涉及代码标准化、数据标准化等相关工作，数据的整理、收集及代码的设计、编制工作量极大。 2、客户化开发需求的确定 SAP系统为国外软件，尽管其已内含了国外大量先进的管理理念和业务流程，但仍 会有一部分的流程不能很好的符合中国国 情，部分的功能不能很好的满足业务需要，部 分系统标准的业务单据、报表不能满足实际 业务的需要，同时还需要开发一些接口将其 它系统的数据倒入SAP系统。这些都必须进 行大量客户化的开发才能满足需要。 3、用户权限的设置 按照已确定的各业务部门的业务流程，根据不同业务人员在业务流程中的操作内容，进行用户权限的设计。在埃森哲顾问的指导下，首先对各模块的用户角色进行分类，针对每一类用户设计出通用的角色。然后根据用户的实际操作范围，在通用角色的基础上，通过对用户组织值的设定，派生出不同的本地角色。 4、业务情景测试 在基本完成系统详细设计后，2002年6月，由各模块的关键用户根据可能发生的各种业务，确定测试的业务情节，并根据业务情节，编写测试脚本，准备测试数据，组织进行了系统的集成测试。在测试过程中，记录下测试的结果。对于业务情节中与其它模块存在集成关系的，将测试结果同时交相关模块进行确认，测试完成后，由关键用户对测试结果进行签字确认。通过集成测试，对系统配置和主数据结构的设置进行了检验，及时发现了存在的问题，对详细设计的内容进行进一步的完善。 (四)上线准备 (1)用户接受测试。2002年8月19日一9月13日，镇海炼化公司集中了包括关键用户在内的40多个工作人员，测试范围包括财务成本、销售分销、物资供应、物料管理和工厂维护等全部五个模块。业务范围覆盖了6个机关处室、10个运行部、4个子公司等。测试了共400多个流程和600多个本地用户权限。测试发现并解决了功能上的100多项问题，解决了针对本地角色权限设置方面的120多个问题。测试完成客户化编程小组开发的报表、表单、接口等共48个。参加测试能用户已在测试结果上进行了签字确认。 (2)用户培训。培训是成功实施ERP的重要因素。在埃森哲咨询顾问的指导下，我们要求关键用户认真编制培训教材。共编制了包括财务成本、销售分销、物资供应、物料管理和工厂维护等全部五个模块的教材l(多册2000余页。我们还要求埃森哲咨询顾问专门为我公司编制了针对管理层的培训勃材，用于管理层人员的培训。8月中旬开始，我们ERP讲师兵分几路，分别对公司处以上领导干部、相关处室领导、具体工作人员进行了分层次、有针对性的培训，已累计培训i丘1000人次，基本覆盖了ERP实施的所有甜门。 (3)运行环境准备。2002年7月用于我公司的SAP生产服务器到货，并开始安装。经过调试，8月正式开始用于用户培训。针对 ERP上线对网络的要求，我们还对需要覆盖的每个网络端点进行了仔细的检查，对以前没有连网的端点进行了相应的安排。目前，全部网络已经能正常连接到SAP生产服务器。与此同时，我们还组织采购了200多台微机，近100台打印机，以弥补各业务部门上线的硬件缺口。 (4)数据转换。数据转换工作包括数据收集、模板和转换程序制作、数据模拟转换几个阶段。9月下旬进入正式转换阶段。正式转换的数据覆盖我们ERP项目的财务成本、销售分销、物资供应、物料管理和工厂维护等全部五个模块。全部数据共约110万条。经过了国庆长假期间财务月结数据的收集和确认，10月5日、6日、7日分别完成了财务、物装、物料和销售数据的转入，加上已经在先前转入的设备主数据，所有在上线时需要的数据全部完成转入。(5)上线支持准备。ERP上线以后，将会有大量的组织协调和日常管理工作。对此，我们专门成立了ERP上线技术支持小组，公布了支持小组所有成员在ERP办公室的电话和现场服务电话，关键用户、权限管理、主数据维护、服务器管理等工作人员，保证24小时随叫随到。 四、项目管理的重点和体会 (一)建立和健全项目组织机构和管理体系 1、成立一把手挂帅的项目领导小组是 ERP项目成功实施的必要保障 ERP本身蕴涵着管理思想，实施ERP不仅是信息系统的建设，更是一项管理系统的建设，牵扯到企业运营的各个方面。ERP项目也是一个庞大的系统工程，需要调动企业人、财、物、信息等各方面大量的资源来支持各部门、各专业之间高度紧密的配合。另外在实施过程中遇到的重大问题必须能及时解决，而决策方案的合理与准确，直接影响系统未来运行的效果。这些方面都需要公司的一把手来进行协调和安排。我公司在ERP项目实施之初，就成立了以公司总经理为组长，公司副总经理和各业务部门一把手为副组长和成员的项目领导小组，项目领导小组建立了例会制度，定期召开项目指导委员会会议，对前一阶段的项目进展情况进行检查，安排下一阶段的工作计划，并对项目实施过程中出现的重要问题进行协调和决策。在临近上线前一个月和上线后一个月，总经理专门指派一名副总工程师，每天下午16：00召开碰头会，检查前日工作进度，协调当天出现的问题，并安排次日的工作，加快了工作节奏，加强了协调力度，为项目的顺利实施和上线提供了重要的保障。 2、参加项目组的关键用户必须为业务骨 干，并保持人员的稳定 关键用户在项目实施过程中要承担起企 业现有业务流程的整理、未来ERP中业务流 程的设计、主数据结构的设计、系统测试、培 训教材的编制等工作，并且也是将来系统上 线后进行系统维护、保证系统正常运行的主 力军，因此关键用户必须为每个部门的业务骨干，有较丰富的工作经验，对企业的现状有较为全面的认识，熟悉本部门的业务流程。同时在实施过程中，要保持人员的稳定，不能随意更换。 在我公司ERP实施之初，就成立了五个专业项目组。在人员落实方面，关键用户人选基本上是由公司总经理亲自确定。从九月份开始抽调17名业务骨干到ERP专业项目组作为关键用户参加ERP项目实施。所有关键用户由人教部门向各部门办理借调手续，全脱产参加ERP项目的实施，并由ERP办公室统一进行考勤和管理，保证了关键用户的稳定。 (二)加强宣传，统一思想，做好业务流程重组工作 ERP的实施涉及到企业的各个层面，对业务人员旧的观念和操作流程冲击很大。一些原来由财务部门承担的工作会逐渐转移到业务的前端，例如发票的输入。在公司内部出现了“业务为财务打32的说法。系统上线后，一些业务人员的工作量有所增加，业务人员和业务部门会产生ERP究竟能给企业带来什么样提升的疑问，因此必须全面做好宣传、解释和推动工作，让公司的员工认识到实施ERP的意义和作用。我公司在实施 ERP过程中，广泛利用电视、网络、会议等宣传渠道，从“什么是ERP?”“中国石化的ERP试点计划”“企业为什么要实施ERP?”等问题人手，引导和带领职工群众认识ERP、了解 ERP、支持ERP，统一思想，使全公司形成良好的ERP试点氛围。 业务流程重组是ERP实施工作开始的重点和关键。尤其是我公司在ERP项目实施期间，正好在进行机构扁平化的改革。为实现ERP系统高效运行创造条件。根据ERP系统实施的客观要求，结合公司的机构改革，我公司对核心业务流程进行了重组：将原先的二级财务核算体系改为一级财务核算体系，取消原来的炼油厂和化肥厂，改为运行 部制，使组织机构扁平化。我公司业务流程 设计是基于扁平化的组织机构基础上进行 的，另外在业务流程调查和设计阶段，我们还 整理出了需要协调、解决的70多个问题，逐 一进行梳理和解决。通过对组织架构的优化 设计和业务重组，为我公司ERP项目的顺利 实施打下了坚实的基础。 (三)确保人员培训质量 培训是成功实施ERP的重要因素。在我们公司实施ERP的过程来看，人员的培训可 以分为四个层次：第一是关键用户进行SAP 标准课程的培训，以支持项目的实施和今后 系统的维护，此轮培训应安排在项目刚开始启动时进行，培训的课程应尽可能全面、充 分，便于在实施过程中关键用户能够较好的与咨询顾问进行沟通。第二是讲师的培训， 主要是讲课技巧和SAP操作的培训，用以编制培训教材和培训最终用户。第三是最终用 户的培训，主要业务操作的培训，这些人员将在SAP系统上线后进行日常的操作。第四是 领导层的培训，主要进行ERP基础知识和基本查询功能的培训。 培训期间，实现严格的考勤制度，除有特殊情况外，不能请假。培训结束后，安排考试，由埃森哲顾问出试题，未能通过考试者不能上岗，重新进行培训和补考，由人教部门负责整个培训过程的监督。至上线前，持续培训时间为一个半月，累计培训664人近1000人次，所有人员全部通过了考试，基本覆盖了 ERP实施的所有部门。通过培训，使最终用户对ERP相关知识有了一定的了解，基本掌握了SAP系统操作方法。 上线以后，针对操作难度较大和易出错环节，我们通过适当安排一些培训班和知识竞赛来进一步加强人员培训。同时通过定期总结错误类型、个别的辅导和讲解，来进一步提高操作人员的系统操作水平。 (四)管理制度要及时到位 ERP上线后，无论是操作流程还是组织结构都发生了较大改变，原先的管理制度已不再适合新的业务流程，需要对这些管理制度进行修订。我公司在实施过程中非常重视 SAP系统运行管理制度的制订，从系统上线前已开始酝酿SAP系统管理制度的框架，并根据实际需要，在上线前就制订了一部分管理制度。如为加强项目实施过程中业务流程的变更控制，出台了业务流程修改审批管理规定，建立了有效的系统问题提交、审批和解决体系。上线前还发现从物装公司领料的业务流程发生较大的改变，财务处及时制订了新的内部领料规定，尽可能减少业务流程的变化对日常工作的影响。在系统上线后，各模块就立即着手运行管理制度的制订工作，经过近一个月的编写、讨论、审核、批准，ERP试点项目管理制度于2002年12月初正式颁布实施，并将ERP管理制度纳入了公司内部管理体系。 五、主要成果 (一)准点成功上线，系统运行平稳 镇海炼化ERP试点项目经历了ERP流程设计审查、系统演示、集成测试、用户测试、权限设置、用户培训、数据转换等步骤后，于2002年10月14日成功上线，2002年11月15日完成了第一个月结工作，至今已成功完成了10个月结和一个年结的工作，目前SAP系统运行平稳。 (二)业务功能得到有效提升 通过ERP项目的实施，实现了物流、信息流与资金流的“三流合一”，企业的核心业务在ERP系统中成功运行，业务流程得到了一进一步的规范，建成了全面反映企业运营和各项业务活动状况的信息平台，实时、准确地反映了企业管理所需的关键信息。财务模块实现了与销售管理、设备管理、物料管理模块和物资采购的业务综合集成，减少了大量的数据重复录入工作量，并提高