生产运作管理案例讨论.doc

生产与运作管理课程课堂案例讨论集中国科学技术大学MBA中心 1. Walls（中国）公司在中国的运作Unliever公司的Walls（中国）有限公司从1994年开始在中国生产和销售冰淇淋。该公司的总经理总结出了一些经验：在中国运作意味着改变中国式的销售与顾客服务管理理念。过去中国式的管理是等顾客主动上门，我曾从一份官员调研报告看到过一些管理人员对顾客所使用的语言：“滚，别浪费我的时间，没听见吗？你耳朵聋了吗？”现在，这些观念已经改变了，这是把我们的产品推销给顾客的关键。中国的配送成本是GDP的20，而欧洲仅为10。鲍勃史密斯，物流管理人，上海分部商业经理概括了当前的经营态势：谁赢得了物流管理，谁就赢得了中国。1Unliever在中国Unliever公司是一个英荷合资公司，在全世界75个国家里有500多家生产单位。这家公司营销1000多种商业品牌，如：人造奶油，肥皂，食品，洗涤用品，个人用品，特殊化学品等。他的雇员在全世界超过了30多万人。在1994年中他的销售额超过了420亿美元。1920年，Unliever公司在中国创建了一家肥皂生产厂，1950年中国将其公私合营，1986年归还给中国。在1996年该厂生产9种产品。Unliever公司中国总裁Auton Lenstar描述了Unliever公司在中国当前的状况：中国是Unliever公司未来几十年最大的挑战者，中国是我们经常讨论的在全球范围里经济的增长地，就像位于我们已经点燃燃料的火箭前端上。过去20年里，我们已在北京建立Walls，在上海建立Walls工厂地点在闵行，是新品种洗洁剂工厂，以及在张家口建立洗洁剂工厂和在广州建立唇膏厂，终而广泛形成Unliever公司品牌。随着广大员工的努力和支持，将会大幅获得利益增长。Unliever公司用下面正式的术语详尽地解释了它在中国的目标，Unliever公司对在中国经济持续增长充满信心。Unliever公司每年都将增加在中国的投资。因此，就需要定位好新的投资与原来的关系。提出以下原则：管理、整合在中国的长期投资；整合、建议和支持Unliever公司的合资企业（UJVS）；提供先进的技术给UJVS用于他们的生产、运用和对顾客产品的开发；提供财政援助给UJVS；促进和控制UJVS产品在当地和国际市场；提供给顾客最好更大范围的产品和服务；帮助平衡UJVS外汇的收入与开支；提供给每个UJVS中成员的强化训练计划。1996年，Unliever公司在中国有9个生产基地，最多的是上海。如上海牙膏有限公司、上海肥皂有限公司、上海蜂花有限公司等等。2Walls（中国）的开始1992年Geoff Sennitt作为在澳大利亚冰淇淋街的Unliever公司冰淇淋董事参加了一个由4人组成的国际调研组织，去评估冰淇淋在中国的市场潜力。这个组织的第一个任务是调查国际市场。他们得出的结论是中国12亿人口中有大约2.5亿可被纳入，即生活在长江金三角流域和广州，北京，武汉等地的人，中国大约有几十个城市人口超过100万，甚至更多。这些城市主要分布在这个区域，大约有3.5亿人口居住在城里，其它则居住在中部和其它地方。另一个任务是确定这部分人群的消费观。Walls公司的总裁鲍勃史密斯描述这一过程的利润潜力。这些沿岸地带GNP值（见表格一）数据十分可疑，但是我们认为这一数据是可信的。GNP是由国企创建的吗？我们觉得没有一个国企去创建GNP描述未来商业。表格一 城市住户的调查1992年比例1993年比例住户调查平均人口/住户平均工人数/住户年收入（人民币，下同）应用于生活中的收入每年的生活支出食物支出衣服支出日用品支出文化娱乐支出书报和杂志支出房租水电煤气其它362903.42203218261672885241162741614295246100531410 4 1 1 20.315353903.322583233721111058301247701922389347100501412%3%1%220.416从这个问题上，城市消费是我们利润增长点，配送带来的利润更大。城距不是非常重要的因素。由此而来，无论在什么情况下，我们将会在中国呆上10年。1993年中国城市平均GNP是2583元人民币，而7个主要的城市GNP则如下：广州 11,989 北京8,237 武汉4,700上海 11,699 天津6,075 青岛5,550 沈阳6,141该公司在1992年和1993年间通过向35000个家庭调研得出这一结果。这个结果显示了在中国城市人均收入是2583元人民币，农村却是922元人民币。在1993年有些主要城市，人均收入在广东是4640元人民币，在上海是4287元人民币，北京是3548元，天津是2769元人民币。另一个研究组织的重要作用是寻找合资经营模式。那时中国工业由中央政府控制。冰淇淋和洗涤用品生产由轻工业部管理。至90年代初，轻工业部改为轻工业局，这个过程产生了一些经营壳体，十分便利形成合资企业，他们当中的一个是Sumstar。Unliever公司的吴先生在轻工业部门有很好的工作关系，他成为了Sumstar的董事长。Sumstar赞同成为在中国Walls公司的合资企业去融合个人、公众与政府的关系。作为这个研究组织最初的调查结果，建议Unliever公司在中国开始生产冰淇淋和推出如下计划：一阶段：确定人口和中国城市的GNP值。 分区确定城镇和农村的GNP值。二阶段：由GNP和人口去评价城市等级。 评估每十年每个城市由GNP值决定的个人消费。 人口增长分析。 预测Walls公司市场份额。 现在及将来的道路条件分析。 选择销售领域和配送方案以及计算配送方案成本。三阶段：制定每年每个领域的计划。 提供不同区域每年销售和配送所需的设施。1996年，Walls（中国）公司已经在北京和上海建立了两个生产基地并在这两个城市及其地区销售产品。3工厂建设在中国建设，相对昂贵的是原材料与设备，劳动力则廉价。北京的工厂占地面积52000，坐落于距北京中心南半小时路程的经济技术开发区，Walls（中国）公司签约50年。建设费用一般区域为1000美元/，办公地带1500美元/，生产区域2000美元/。生产线的建设费用为134万美元。北京的工厂的建设开始于1993年7月，第一批冰淇淋于11个月之后正式进入市场。所有的建设项目开始前6个月都得到了批准。上海的工厂距离上海市中心60公里，坐落于江苏太仓的一个工业园里。这家工厂与北京的很相似，面积64000，与省政府签约50年，不包括地皮费用，投资375万美元建成，1996年3月正式运营。技术经理Arnold Van Weezle描述了战略实施计划，我们的理念是工厂运转相对缓慢，从而稳扎稳打。我们的目的是降低成本和原材料的成本。4配送Walls（中国）公司利用独立配送网络为卖主和零售商服务。5配送机构Walls（中国）公司在北京有8个配送机构，在天津有3个。天津位于北京东南130公里，天津港是为北京提供服务最有效的港口。1996年当太仓工厂全面运行后，它即为上海四个配送机构，南京两个配送机构，和以下城市的配送提供产品，这些城市是：合肥，扬州，常州，无锡，苏州，杭州，宁波。Walls销售部门销售旺季时每天为各个配送机构配货，其它时间则为一周一次。Walls按优先销售原则配货，配送机构可以方便的通过电话向Walls销售部门订购货物，配送机构则通知他们的顾客当街叫卖和零售商，在夏季和其他时间里，每天从卡车的后面拿走冰淇淋，个体户付现金，国营单位两三个月结一次帐。每个配送机构一般有两到三辆卡车。他们都有冷冻设施并且型号在0.92.8吨。在没有通知的情况下，规则改变和卡车调用受到了很大的限制，例如，在上海市这些卡车必须由有军用牌照的军用司机并配有Walls销售部门的一名业务员驾驶。公司必须支付司机费。在1995年该机构支付了他们办车辆执照的预算费用的6倍。6零售顾客1996年早期，在上海市场有2400个橱柜服务于约3000个顾客。在该年末计划有14200个顾客。这事在北京也有发生（那儿有7000个冷柜），该机构为其每一个零售商提供了一个价值600美元的冷柜。尽管顾客们签订了一个专门的协议，但是冬季，大多数冷柜都装满了食物和蔬菜。7订货流程1996年2月，太仓工厂及其冷藏库逐渐同其外部冷藏库形成了一个计算机接口而直接将订单送往太仓。北京也采用了同样系统，一般情况下每天平均有4个订单在北京的基地被接收和传送。订货之后，仓库管理员将订货单打印成三份并传送，第一部分在仓库填写；第二部分随货物交给顾客；第三部分回收到销售部。如果计算机系统不能把订单传真给仓库管理员并且不能记下大量数字和区号，手工制作的三部分表格正如上面那种分配方式一样，当系统可行时，订单就会像邮件一样传送。8网络分配在北京和上海都签约有外部冷藏库。北京的7400，4层共有3540个托盘容量，它被用来作为基地的临时存储空间。上海在郊区租赁了一个冷藏库，容量为2000个托盘，5层总空间1000，这个租赁合同在1996年2月太仓基地新的冷藏库开始运行时就解除了。在1996年期间，4个新的区域将为北京基地服务。武汉有125冷藏库和三个配送商；大连有300冷藏库和一个配送商；青岛有两个配送商和650冷藏库；济南有550的冷藏库和一个配送商。武汉距离北京1700公里（48小时的路程）并且与上海形成了一个三角地带，大连是个半岛，西距北京1100公里（35小时的路程）。青岛海滨距北京900公里（24小时的路程），济南距北京500公里（5个小时的路程）。1996年，上海地区的两个配送商为南京配货，并且分别有一个为合肥、常州、无锡、苏州、杭州和宁波配货。这些城市全在长江流域距离上海400公里范围内。Walls公司没有或者不运作任一条路线的运输。他们通过两个第三方承运人来完成配送。1995年采纳的标准是：北京到天津每次1890元人民币；武汉到广州每公里15元人民币。北京到青岛、大连或济南每公里13.5元人民币，在这些线路上的驾驶员每个月（8小时五天工作制）工资1700元人民币。从北京到武汉或者是广州将得到大约660元人民币。1995年Walls公司使用地方公司Rufei（香港合资企业）用船从北京运货到上海市场，其使用40英尺集装箱，每个集装箱可容纳18托盘的船运送，但200万平方米的产品，在搬运过程中将有至少500吨的货物被损坏。1996年与TNT公司协商了关于所有运输线上的运送协议。最后达成将这个合同延续3年的协议，即为上海地区4台8吨拥有10个托盘容量并且价值55000美元的集装箱和三台40英尺具有20个托盘容量价值120000美元的集装箱稳定运输。9国道建设许多主要的运输道路建设项目在中国正在计划和实施；一个双向的连接香港和北京的高速公路计划在1997年开通，另一条新的双向高速公路连接上海和南京。在1996年2月，亚洲发展银行批准贷款给中国；一部分作为重庆和四川省的道路建设项目，一部分投资给江西省九江至景德镇的公路和一条四川省达县到万州的铁路。尽管投资标准大（例如，在过去的几年里从亚洲发展银行每年贷款在12亿至15亿美元），但基础差，多数使用这些修建公路的交通地段车速只限制在每小时40公里。10、生产冰淇淋的生产要经过两个基础阶段，大批混合料的准备及生产。北京Walls公司的生产设施和太仓的很相似。混合料的准备基地混合料准备由许多大容器和连接每一个生产过程的管子组成。这个基地采用一个叫做CIP或空间清理的系统自动清扫，三个装满冷水、开水和过滤物的大容器与一个装有清洗液的容器，共同组成了CIP系统。所有的原材料，如成袋的糖、奶粉、调味剂、色素和稳定汁与液体、改性剂、椰汁和奶油、水共同组成混合物，并且成批的装入搅拌机。从这里开始，混合物就被搅拌成浆糊状，然后，生产出无水均匀的冰产品。产品经冷却后被储存在一个有混合储藏容器的仓库，在混合物用于生产之前它存储必须至少24小时。生产车间产品从储存室内20毫米管径的管道内抽出，送到生产车间，生产车间有4条生产并包装零售产品的生产线。在铸模成形后，此产品就移进冷冻管道，在其一定时间后就把产品移动到打包机上。包装好后通过皮带输送机送到包装线上，在托盘区，产品手工装入纸盒托盘化。托盘化后的产品通过工厂墙洞进入到冷藏库。工人在北京，全日制（正式）工人有100名，68月间要求增加临时人员，共达到250300人，大多数临时工作为打包工人。在68月这期间，他们的每月报酬是400元人民币，如果他们在第二年也返回工厂并完成重新雇佣的第三个月，他们将得到1000元人民币额外费用，每年均有85以上的工人返回，生产工人将会得到更多的工资，约每月600800元人民币。主要靠长期被该公司雇佣。生产工人和临时工人最初被雇佣（试用）三个月。在此期间他们可能被解雇。管理员、班级领导、经理都必须由持有大学文凭的人担任。一个生产管理员每月可得1500元人民币的报酬。区域管理员（负责一些该域或固定的区域）每月可得1800元人民币，班级领导至少可得2500元人民币的报酬，工程师月薪23002500元人民币，而电气师、机械师、修理师傅每月为1100元人民币。生产工人与管理员的工作均可交换。生产工人在一个轮班或一周时间是在特定的生产线上改换工作。不熟练的工人不能更换工作。工人每周工作40个小时，他们实行三班制，从上午8:00下午4:00；从下午4:00晚上12:00；从12:00第二天8:00。在星期六或星期日假日中上班补助20的工资，在节假日补助50。该公司提供公共汽车从员工住宅中心到工厂，许多人须每天花费2小时，这个问题在内部争论达成协议，对于管理员工作一星期，不能低于12个小时和超过36个小时。维持生产对于北京工厂的经理MIKE WONG来说有些困难。典型事例专家在工厂中花三到六个月时间维持机器正常运行和把操作者一个一个的培训出来。维护当地工人不喜欢做的事，设备零件在技术仓库里有一定的限制，这些东西大多数是进口的，而仓库的存货量有限，空运需一周或海运需三个月。每周四这个工厂均召开会议，这些人员有混合车间管理员、产品经理、工程技术经理、工厂计划员、冷藏库管理员和烘干物品仓库管理员，一些主要问题将在下周的会议上与一些要改变的法规一起讨论。11、工厂冷藏库和仓库冷藏库和原料仓库仅是制造设备的一部分。太仓生产间是于1995年1月开始的，计划有两个冷藏库用于成品输出，第一个冷藏库在1994年9月到1995年2月间建成。冷藏库又有两个部分组成，第一部分拥有1720个托盘容量，保持在28，托盘依靠五英尺高的卡车沿12条移动门为运输服务。其中仅有一道门在任何时间只花费8分钟能彻底打开。第二部分是一个高台区域，能使所有定购品放在上面。在第三排的100200个托盘有一间房屋，每排均通向三个卡车站其中的一个。这个冷藏库共有1500平方米大。第二个冷藏库与第一个相仿，它在1995年8月到1996年3月间建立。那儿有200个托盘库容量，每晚被交替放置产品，卡车能在这个冷藏库内运行。工厂生产的产品被放置在任意一个冷藏库里，仓库管理员从计算机屏幕上能找到每个托盘库内物品所排列的位置，计算机程序把它们分给一个货架。在太仓的烘干物品贮存室里有1600个托盘容量。Walls在北京设置有两个冷藏库，一个在经济技术开发区工厂内，一个是对外冷藏库，位于工厂和北京市中心之间。这儿有1760个托盘容量，在该工厂冷藏库中，两个总共有5300个托盘容量。该工厂冷藏库与太仓的模式相似，但它没有可移动的货架和储放购物台区域。在北京工厂的干燥室拥有原料，如袋装糖、牛奶粉包括其风味、颜色和状态，以及包装物品如：小纸板箱外部纤维纸板盒。它拥有1200个托盘，每个托盘1000mm1200mm大小，它的成本是150180元人民币。这些托盘均由Walls监管，每个对外冷藏库均有一个附设贮室。12、生产计划生产计划制作是根据每年生产的滚动数据估算，特别是以前三个月生产量而定。由在线生产能力和评估后确定周、月、季度生产计划。商业计划和控制系统（BPCS）由Walls所使用的MRP系统决定，主要输入有生产计划、原料清单和库存量。主生产计划（MPS）是由计划经理Annie Yee所提出的。她的预测是根据产品每月在市场运出仓库的数量而定的。提出在线生产能力和库存能力以及一些决定，制定每年的二季度需有30年产量库存，此计划在13周后将重新制定。BPCS也使用长期计划，每年的评估是在9月或10月制定出第二年的产品计划，在计划时间内所使用的数据MPS在模拟模式中运用，运用的结果由经理签字。每年评估在二季度，修订、重新制定计划，这个计划的同意和列入目标栏由经理每周浏览。13、供应有3040个供应商提供原料和包装材料给北京和上海的Walls生产工厂，Walls中国总经理Wong Loke Sun列出了公司供应政策。某些东西在中国作计划很难，尤其是供应者的时间，很难预测。这点对安全库存量有一定影响。在中国供应商的关系注重于资金考虑，容易处于三角债务关系你，供应商和顾客，没有一人支付。快速收集慢慢支付，是许多公司采用的办法，我们不那样做，我们按时支付。在Walls工厂里正常时有两家供应商提供原材料和包装材料。在1996年间，由一家当地和一家海外供应商提供关键原料，例如，除了当地提供奶粉外，新西兰从国外提供细奶粉16吨多并以90天为一个间隔。间隔与原料以90天为准，可在全球实现。除了这些原材料，该公司需要大量的包装材料。许多产品用塑料纤维包装物料。澳大利亚公司Leigh Mardon和当地一家供应商提供这种物品直到1995年底该物品直接从悉尼进口。1995年，Leigh Mardon在Walls中国北京同样厂区地点建厂，为其直接提供包装材料。供货周期缩短到20天。他们大多数时间是在安装印刷机。如果印刷滚筒已经被作出则另行加15天供应套筒1703件和供应Calippo管903件。外包装物品或者纤维板由当地三个厂家在1012天内提供20000件。正如Wong Loke Sun所解析，选择供应商是基于其价格、服务和支付手段，但最重要的是产品质量。大约70Walls公司所需品是按每年供应合同而办的。对当地供应商的条款上所写的正常时间是收到收据后的30天，对进口物品期限是收到收据后的60天内。Walls公司随产品而控制其安全储存，但如一周的安全储存为100万套筒，在冬天生产旺季一周要求的细奶粉约是30吨。这包括具体时间、数量和支付方式。个体订购者有三部分文件：第一部分发传真给供应商，第二部分文件存放于供应部里，第三部分送到商业会议上为最终支付方式作准备。当货物到达工厂仓库时，司机和仓库管理员按订单清点。如果实际数量在他们希望的5之内并且质量合格，该收据就生效，然后就决定最初的支付手续。14、营销接受和服务的零售商在中国的Walls公司中面临着挑战。1996年初，该机构有42000个冰柜在该领域。这些冰柜是用零散件购买和在北京装配的。他们然后分发给零售商装在冰淇淋卡车上，每台冰柜的损失控制在1左右。在北京使用的冰柜比在上海使用的大，是850升比650升。零售商被提供的是无成本的冰柜，但是他们与该机构签订了一项特殊的协议：尽管在寒冷的中国北方，不容许在冰柜内存放冰冻的蔬菜。该机构已培养了专门的配送机构，包括所建立的一个冷冻室和租一个冷冻室。冰淇淋可以长时间的放置，但是必须依靠其冷藏室，工厂是28，零售店是22。在中国建立Walls商标是另一市场任务。1995年所调查的消费者中，发现Walls商标通常被理解为一种地方标志，这使得要销售一些相对昂贵的产品是很困难的。市场和销售技巧在中国是相对落后的。在许多商业领域中，如啤酒，地方品牌通常受到国际品牌排挤。针对这种问题，政府已在银行、保险和零售等领域中，抑制国外产品的竞争。在中国，防伪主要集中在那些竞争激烈的商品上。“我们通过激烈的竞争获得成功后，也看出利润并没有完全被国内产品所垄断”，Geoff Sennitt提示性地说：“我们并不是在中国才这样陈述。”“北京和上海并不能代表中国”。但是即使在中国赚钱并不是很容易的，防伪也同世界各国一样起着相同的作用。“我们在中国将做同世界任何一个地区所做的一样的事在中国任何事情都是可能的。”15、预测销售预测是对市场的负责。在中国，竞争相当激烈的几年中，预测也是一种高水平的首要活动。在没有销售经验的情况下，预测就是对整个世界的检查，对大量的竞争者及防伪能力的检查。北京及上海已有600多个冰冻奶制品集团进行了登记注册。在80年代中期，这些集团仅制作一种产品冰棒。然后他们补充道：“原始的杯制品”，Geoff Sennitt，市场预测决策者，观察到“本地生产将会消失，他们正在以一种极低的价格销售一种高危险性产品。”在北京除了基本性的生产外，还有新的内容，北京的Buds of SanFranlisco 和Meadow Gold，以及台湾的Marlo和香港的Watsons、著名的雀巢在天津和青岛有冰冻奶制品基地，与广州奶场成立有合资企业。16、产品开发1995年，市场部已经决定：明年需要本地廉价原料，冰制或奶制品的售价定为1.5元人民币。市场部所选取的目标是那些十几岁的青少年和1530岁的青年。Nick Evans，发展部经理，描述了如下过程：我们探讨了市场，红豆和香芋在地方商业中销售的很好，因此我们感觉到我们必须考虑这些。市场部决定了产品的可口性儿童喜欢的甜。当地产品也很大，为了得到一个口味的粗略的想法，Nick Evans比较红豆和香芋产品，他还买了这种口味的饮料和甜食，接着他把眼光移到了Walls已经有了的调味剂，并且讨论它们可以提供的一个香料生产和配送范围。市场已经建立了零售价格，不得不调回价格。“真正的价值是复杂的，如果价格太高，你不得不回到原来的水平”。如果在口味上着手将获得很大的效益。在一些产品原形发展之后就被进行品尝测试。100名学龄儿童每人得到4个产品水冰，红豆牛奶冰，奶油冰，和一半柠檬盐水冰，并在中饭后品尝。这些测试结果是有益的。这4个新产品于1996年3月上市。17、Walls在中国的未来Walls中国总裁，1996年2月，坐在北京经济技术开发区的办公室里，思索着Walls在中国能否成功的因素：在很长时期内，取决于两个主要方面，也就是本地配送与管理的发展。如果获得成功，将会有许多令人兴奋的机会出现。四川很有名，它是中国人口最多的省，重庆人口14001500万，与上海（17001800万）很相似。哈尔滨在北方是一个重工业城市，但黑龙江省也有许多牛奶工业和相对高的冰淇淋消费者。山东有相当高的韩国和日本的投资，也是一个繁荣的地区，获得更多的市场需要不懈的努力。2. 海尔战略 Vs TCL思维无论从知名度、规模，还是制度建设方面，海尔与TCL都堪称中国家电业最成功的企业。将这两家企业的战略选择放到一起，加以对比和研究，能够为更多的企业找到适合自己的发展道路提供借鉴。多元化海尔从白色家电进军黑色家电TCL从黑色家电向白色家电、通讯进军中国家电业经过20多年的发展，许多企业在单项业务发展上已经相对成熟，其成长和扩张弹性已经非常小，成长环境也随着市场的相对饱和而越发艰难，这个时候企业转向多元化发展似乎是水道渠成的必然选择，一可以规避单业竞争带来的风险；二可以使网络和产品形成互补，使效用发挥到最大。海尔和TCL应该说是单一产业向多元化转型中相对成功的企业，其既有相似点又有不同点。张瑞敏曾经谈到海尔的发展战略，大致可以分为三个阶段：第一阶段是1984年1991年间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用；第二阶段是1991年1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整；第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业。海尔2002宣称总销售收入723亿元。TCL的多元化也可分为三个阶段：第一阶段是80年代到90年代中期的原始积累，最初做电话机并成功地通过资本重组并购杀入彩电业，初步塑造出其品牌形象；第二阶段从1996年2000年的多元化扩张阶段，利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域；第三阶段，抓住国内产业的整合和国际产业转移的趋势，利用OEM等形式进军白色家电，打造新的利润增长点。TCL2001年宣称实现销售额200亿元。不管是海尔还是TCL的多元化，如果按照西方的经济学理论框架来看的话，都有许多可圈可点之处，同时也存在相当多的弊端。海尔的多元化已经进入了单业经营到多业经营的最高程度了，但也存在相当大的陷阱。某著名咨询师曾分析指出：对于未来海尔的多元化出路应该将相关业务纳入三个层面进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：1.提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)；2.充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)；3.创造未来的种子项目(生物制药等)。如果海尔持续的增长有赖于在战略上对这三个层面进行合理协调的话，那么海尔就需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上保持对第三个层面业务的培育。然而，从目前的程度来看，海尔在第二和第三层面上遇到了相当大的困难，海尔电脑、海尔手机相对陷入了困境，海尔在生物制药上也基本宣告失败，近期又宣布退出刚刚进入的鞍山证券等金融业务领域。海尔在转型上遇阻有如下几个原因：1.转型跨度太大。家电第一品牌的印象使人们难以与制药、金融等联系起来，得不到公众的认可。2.网络无法共享。海尔手机、电脑无法与原有冰箱、洗衣机以及空调、彩电共享，使资源不能够集中，分散了精力。3.专业人才的缺乏。原有家电人才虽然在固有领域精干，但用在医药、金融方面则可能是门外汉。据说，海尔当初介入鞍山证券时就存在懂行人才极度匮乏的情况，事事都需张瑞敏亲自过问拍板。TCL的多元化之路，从目前的程度来分析，仅仅停留在多元化的第三个层面。TCL的多元化扩张与海尔恰恰相反，它是从黑色家电向白色家电、通讯进军，而海尔则是从白色家电进军黑色家电。TCL的多元化优势也非常明显：第一，新增加了其利润增长点，即新业务对核心业务做出了贡献；第二，完成从单一品牌形象向多元化品牌形象的转化，增加了其品牌的内涵，从一种传统的制造商向有高科技含量的品牌形象的转换；第三，企业进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴的成功。然而，TCL的多元化弊端也很明显：比如说其彩电和PC的营销模式和营销渠道不一样。TCL刚进军PC领域的时候，曾经以为渠道共享将是未来的优势，然而事实证明其是错误的。TCL的冰箱与洗衣机等都是OEM的产品，然而这些OEM部分的产品质量与取材标准将是非常难以控制的，价格更不能依自己的意愿降低，产品质量不能完全保证，长此以往必然影响品牌知名度和美誉度的提升。TCL冰箱和洗衣机在市场上基本上是以低价位出现的，市场表现非常一般，消费者的口碑并不是很好。国际化海尔先难后易，城市包围农村TCL先易后难，农村包围城市中国家电业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表的“先难后易”式，属于“城市包围农村”战略；另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式，是“农村包围城市”战略。海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，它必须承受得起“阵痛”。美国的商业周刊曾刊文海尔的艰难国际化之旅，对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结论：海尔，较索尼、松下、惠而浦、GE等国际品牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额；另一点是，海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一种成熟的市场，对于市场的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群体。对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。联系最近TCL收购德国彩电企业施耐德一事，表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目前TCL的情况来看，效果比较理想。2001年，TCL出口创汇达到7.16亿美元，2002年前7个月达到5.69亿美元，预计全年将超过10亿美元，成为国内国际化效益最显著的企业。这种模式有点像爬楼梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。3. 洛克希德新型号导弹开发并行工程一、背景分析美国洛克希德（Lockheed）导弹与空间公司（LMSC）于92年10月接受了美国国防部（DOD）用于“战区高空领域防御”（Thaad）的新型号导弹开发计划，经费6.88亿美元，要求在DOD规定的24个月内完成任务，而该公司的导弹开发一般需要5年时间。该项目不仅是设计和开发一种新型导弹，而且要显示和论证一些可用于其它DOD项目的工程应用技术。面对这一挑战，LMSC采用并行工程的方法，最终将产品开发周期缩短60%，完成了合同规定的目标。Thaad项目拦截导弹开发计划的关键是采用并行工程方法，即LMSC所称的集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）。要把导弹开发周期从5年缩短到2年时间，LMSC就必须改变其原有的导弹设计和制造方式。Thaad项目是LMSC第一次将IPD应用于产品开发中，并取得了极大的成功。二、组织综合的产品开发团队在Thaad 项目中，LMSC采用并行的集成化产品开发方法（IPD），建立了以项目开发小组方式的集成产品开发团队，负责开发导弹的前锥、中间舱段、结合部以及推进器。 每一小组都包含飞行、动力装置、导航、电子组装、通讯、质量控制、润滑、采购和制造等方面的人员。这种多学科开发小组之间的相互渗透，在提高产品质量和降低成本的同时，大大减少了设计和工艺过程中可能出现的错误和返工现象。这种方法最直接的结果是缩短了项目的开发周期，加快了产品设计和制造的进度，并成功地将设计基本单元集成为一个整体的过程。 项目管理者通过向每个小组成员发送E-mail来进行设计检查。在各成员提供的优先时间，从自己的工作站上，以电子化的方式一项一项地进行检查、评论和表决，避免了过去传统方法中频繁的出差和无谓的时间消耗。到为期两年的Thaad项目开发阶段的最后，进行了这种方式正式的和非正式的6000次左右的设计检查。三、改进产品开发流程在项目工作的前期，LMSC花费了大量的精力对Thaad开发中的各个过程进行分析，并优化这些过程和开发过程支持系统。LMSC采用集成化的并行设计方法，使已有的产品开发过程发生了很大的变化。一）供应商集成因为需求会经常发生变化，为了使供应商能够在LMSC需要支持的时候提供相应的支持，必须让供应商参与到开发小组中来。这个小组中的成员在一个环境下共同工作，从画草图开始，开发每一个模型。这一模型允许人们登记进入、检查、做修改标记，以及在一个集成产品开发环境中传送文件二） 设计评审在传统的开发过程中，一套工程图样被贴在一块公告板上， 让有关工程师进行检查并在上面做修改标记。在周的时间内，设计者将这些更改汇总，对初始设计进行修改，然后再次进行上述过程，直到图样最终没有被更动，说明该设计是可以接受的。这样的设计检查时间一般需要两周时间。 在Thaad项目中，采用了一种新的设计评审检查方法。LMSC开发了支持Thaad项目的管理信息系统TIMS，该设计评审及检查系统建立在工作站、网络和电子文件基础上，因此它能支持在线检查，可以将图样以一定方式分发给人们。检查人员在需要的时候可以在各自的络端上查询和检查设计文件。这样就大大缩短了设计评审与检查的时间（一般情况下仅需个小时），并且提高了检查和设计的质量。Thaad项目中以这种方式进行了4000多次设计检查。三） 建立设计过程的知识档案记录一个完整的检查、评论和表决的设计过程相关档案资料，在设计修改或再次设计导弹系统的主要部件时，不需要重新从头进行开发，而只要花费几个小时将服务器上的数据文件重新调出就行了。这样，在这一轮的设计循环中，工作量就大为减少，设计进度加快。对于项目经理来说，该记录档案有助于他们对项目当前状况的详细了解，根据所掌握最新的项目进展情况，进行相应决策使一些设计活动提前开始。 四、LMSC公司导弹开发的两种方式概念设计详细设计过程设计原型制造与测试生产制造概念设计详细设计过程设计原型制造与测试生产制造减少反馈次数并行开发流程串行开发流程修改反馈频繁产品结构功能对结构、功能的改进意见几何特征工艺过程解决方案定性定量可行性评估可加工性、经济、资金评估五、实现信息集成与共享Thaad项目中采用了很多应用软件，如文档处理应用软件的字处理系统Microsofc Word，表处理系统Microsoft Excxel和演示软件PowerPoint等，工程设计和制造应用软件包括PTC的Pro/Engineer，SDRC的IDEAS以及各种Formtek的软件模块，这些模块支持过程控制，应用通讯（在网络层和应用层），以及文件索引、注释、浏览、划线、扫描、绘图、格式转换和打印。在线的数据中，大约是文本信息，包含合同文件，设计评注、产品或过程说明，以及其它经过字处理的资料，它们均以原来的方式或Post Script 形式存储。大约的数据是以光栅形式存储的工程图样。剩余的在线数据包含从用户提供的硬拷贝中获取的扫描图像， 通常这些用户不愿意通过电子方式来传送图样和有关资料。为了实现并行化产品开发，各应用系统之间必须达到有效的信息集成与共享。工程设计一直是开发工作的重点。但工程设计数据必须支持后续的制造过程和维护阶段，即实现产品数据在整个开发周期的信息集成。为此，在设计和实验阶段，一些设计、工程变更、试验和实验等数据，随着项目的不断进展，所有相关的数据都要进入数据库。六、利用产品数据管理系统辅助并行设计LMSC采用了一个成熟的工程数据管理系统辅助并行化产品开发。这个系统能够按照一定的方式将工程文件发送给工作在各平台上的工程师，并获取他们在工程检查过程中的评审和输入信息。LMSC通过支持设计和工程信息及其使用的七个基本过程，来有效地管理它的工程数据。这七个关键的工程数据管理系统（EDMS）的基本过程是：数据获取、存储、查询、分配、检查和标记、工作流管理及产品配置管理。七、为群组工作提供网络通讯环境支持异地的电子评审LMSC在以前的导弹开发项目中，一直依赖其基于IBM3090的计算机集成工程的制造系统。然而这种方法很快就暴露出问题，其一是主机服务的费用超出了原计划客户/服务器体系的预算，更重要的问题是原有的主框架系统只适用于局部地区的工作小组，而不能支持Thaad项目中这一高度保密的、地理位置上分散的开发小组。LMSC选择了Formteck，它提供基于Pittsburgh的工程文件管理系统。为使这一复杂的项目尽可能简单，LMSC只是将Formtek的工程数据管理软件安装在自己的网络和基础桌面设施上，以用于支持项目。这样得到的系统将支持Mac, Silicon Graphics, DEC, Hewlett- Packard, IBM RS/6000和PC工作站，以及Thaad项目中所具有的信息环境和数据类型。用户主要借助FDDI（光缆分布式数据接口）中框网络支持的工程应用软件来进行数据传递，借助Ethernet LAN进行用户连结。另外，还有一道“数据防火墙”来防止对项目信息资源的非法入侵。在Thaad项目中，采用了一种新的设计评审检查方法。LMSC开发了支持Thaad项目的管理信息系统TIMS，该设计评审及检查系统建立在工作站、网络和电子文件基础上，因此它能支持在线检查，可以将图样以一定方式分发给人们。检查人员在需要的时候可以在各自的络端上查询和检查设计文件。这样就大大缩短了设计评审与检查的时间（一般情况下仅需个小时），并且提高了检查和设计的质量。自1992年10月以来，Thaad项目已经以这种方式进行了4000多次设计检查。八、CE在LMSC新型号导弹开发中的应用效果1、LMSC采用CE的方法大幅度缩短了新型号导弹的开发周期。将导弹开发周期由过去的5年缩短到24个月，产品开发周期缩短60%，取得了很好的经济效益。2、 Thaad项目是LMSC第一次将并行工程应用于导弹型号的开发中。自从1992年10月LMSC签署了Thaad合同以来，这个项目就很大程度地依赖于方法论和过程的结合，来保证在24个月内完成一个完全新型的导弹的设计、开发和原型制造。该项目不仅是设计和开发一种新型导弹，而且要显示和论证一些可用于其它DOD项目的工程应用技术。面对这一挑战，LMSC采用并行工程的方法，改进产品开发流程、实现信息集成与共享、组织综合的产品开发队伍、为群组工作提供网络通讯环境，完成了预定的目标。3、 一些新的技术如产品数据管理、异地的网上电子评审、设计者的信息集成与共享等，在Thaad项目的实施过程中得到成功的应用。4. 影像柯达的产品开发1877年，一位银行职员外出旅行，他带着使用湿板的照相器材，装满了一马车，他为此很生气，开始积极研究把湿板变为干板，之后他制造出了小型照相机，与胶卷一起出售，同时开始冲洗显像服务。这位使照相机风行世界的发明家，就是美国柯达公司的创始人乔治伊斯特曼。从柯达创立至今，一个世纪过去了。在照相技术上，这家公司一直走在前面，即使就第二次世界大战之后的摄影历史来看，柯达在彩色、黑白胶卷方面，都是遥遥领先。还有，从人类首次成功登上月球的阿波罗计划开始，有关美国开发太空的记录，没有柯达产品是无法想象的。从创立那一天起，柯达便坚持“创造好产品”这一方针。即使如此，它也并非一帆风顺。80年代初期，由于美元强势，导致柯达在海外盈余大幅度削减，而且让竞争者有机可乘，以削价渗透进入市场。胶卷的第二名牌富士便一度瓜分走了由柯达独占的美国市场的十分之一。柯达将以往的功能式组织重新组为24个事业单位，每一个事业单位都独立核算，成立了10个投资单位从事新产品的开发工作。如今，公司的决策开始下放给较低层，新产品上市的速度也快多了。其中的一个投资事业尖端科技，便开发出柯达的新产品