透过供应链管理提升竞争优势之研究以海尔集团为例.doc

厦门城市学院经管学部物流管理专业研究论文透过供应链管理提升竞争优势之研究：以海尔集团为例 指导老师：邱显贵 博士研究小组成员：陈伟、蔡燕瑜、陈一定、洪德龙、洪智伟、洪雪真2013年6月摘要二十一世纪是全球化竞争的时代，企业认识到供应链管理的重要性，尤其是面对全球企业在世界各地竞争力的延伸，使得原本企业不得不做转型。海尔电器的发展历程在各方面都是企业学习的对象。尤其是在全球化的营运方面，透过杰出的供应链管理达成竞争优势。本研究为了解海尔如何认真对面对全球化的竞争，却能脱颖而出，尝试透过文献探讨以及对海尔供应链管理的模式加以探讨。希望透过此研究，学习海尔在实务运作与管理的机制如何有效结合，包括业务流程的再造、信息化系统、员工的转型、以及海尔供应链的一流三网等方面。希望透过本研究，除了能对海尔有更深刻的了解之外，也希望透过此研究提供业者参考，以提升自己与国家竞争力。本研究结果显示，海尔透过供应链管理提升竞争优势的要领在于：供应链营运模式和管理要素的完美结合。海尔的竞争力的与其全球供应链运作密切相关，而其供应链运作的成功，来自供应链营运模式和管理要素的完美结合。特别是在领导者创造的海尔文化、ICT的应用、市场导向的人单合一及自主经营体、创新研发等方面，都促成海尔在全球供应链营运中获得杰出的成绩。尤其在管理要素方面，是促成其成功的关键，包括：战略、领导、员工发展、组织结构、流程、信息通讯科技、企业文化、创新、企业社会责任等方面。关键词：供应链管理、海尔、竞争力、文化、创新、接单式生产目 录第一章 绪论1.1 研究动机1.2 研究目的第二章 文献探讨2.1 供应链管理的定义2.2供应链管理与竞争优势之关系2.3 国内外案例第三章 海尔集团供应链模式与策略3.1 公司简介3.2海尔与传统企业的比较3.3 海尔企业再造流程3.4 海尔的供应链管理模式3.4.1 海尔的供应链3.4.2 海尔的供应链管理要素3.4.2 海尔的信息通讯科技(ICT)应用3.4.3 海尔透过供应链管理达成竞争优势的关键成功要素 3.4.4海尔与供应链中的供应商第四章 结论与建议4.1 结论4.2 建议参考文献第一章 绪论1.1研究动机 二十一世纪是全球化竞争的时代，早期的工业经济时代的许多基本概念已不再适用，工业化的普及使生产率和产品质量也不再成为竞争的绝对优势。企业不能再单靠提高内部管理水平和生产效率来实现短期目标利润的最大化，而应转向战略性竞争力或核心竞争优势的形成与保持上，实现长期目标利润最大化。越来越多的企业认识到供应链管理的重要性，尤其是面对全球企业在世界各地竞争力的延伸，使得原本企业不得不做转型。为提升更高的战略竞争力，只有联合该行业中其它上下游企业，建立快速反应市场需求的供应需求的网络。经济利益相关的供应链实现优势互补，才能适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。在这种情况下，供应链管理思想被作为增强企业竞争力的最重要的方法提了出来。近30年来，为什么有些企业被市场逐渐淘汰，而中国的海尔却从小幼苗长成了可以撑起一片天，并成为充满绿叶和果实的擎天大树。一个企业又如何像海尔学习成功的经营模式，海尔的成长带来的价值，又如何借鉴成功理念等成为了我对海尔更强烈的研究动机。海尔在多年来持续地的创新与发展，不是抓速度产量而是严格抓质量的门关。海尔在张瑞敏执行长的带领下，将团队走出中国，走进世界，成为全球化的企业。不仅实践创新的理念，也扩展了成为中国造的第一品牌Haier。研究海尔的成功，从海尔在供应链上的营运与管理的成功。其研究结果将对供应链管理实务的知识增长与想学习如何透过供应链管理达成竞争力会有所帮助。1.2研究目的海尔在各方面都是企业学习的对象。学习海尔如何认真对面对全球化的竞争，却能脱颖而出；学习海尔在实务运作与管理的机制如何有效结合，包括业务流程的再造、信息化系统、员工的转型、以及尔供应链物流的一流三网等方面。希望透过本研究，除了能对海尔有更深刻的了解之外，也希望透过此研究提供业者参考，以提升自己与国家竞争力。图1.2：研究目的图表资料来源：本研究第二章 文献探讨2.1供应链管理的定义供应链管理，指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理是整个包含了全局，供应链在一条上，要照顾全方位的布局，不能仅从一步出发，每一步都是关键，决定着整一供应链的管理模式的运营。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，从供应商到最终用户的物流的计划和控制。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。供应链管理，在20世纪70年代晚期，Keith Oliver通过和Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客户接触的过程中逐渐形成了自己的观点。有些学者以为供应链这个词会很快消失，但现在不仅没有消失，还已进入了公众领域，这个概念对管理者的采购、物流、操作、销售和市场活动意义深刻。根据物流术语国家标准（GB/T18354-2001)，供应链管理乃利用计算机网络技术，全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流，进行计划、组织、协调与控制等。全球供应链论坛（global supply Chain forum，GSCF）则将供应链管理定义为：为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。” 2.2供应链管理与竞争优势之关系图2.2：供应链管理与竞争优势之关系 资料来源：本研究竞争优势的企业，为企业提供一些有价值的产品给消费者，过程或服务表现出超越或优于其竞争对手，并能在一定的时间内，创造超额利润或高于行业平均利润水平的属性或能力。企业发展不能没有核心竞争优势，那么一个新的供应链管理模式，可以发挥竞争优势。在企业与企业之间的竞争变得越来越激烈，不是一步可以决定企业的相应位置，以保持竞争优势，在于供应链管理模式的创新。企业在市场竞争中获取利润，必须具有竞争优势。从供应链管理的全过程，供应链管理，以提高企业的竞争优势主要表现在以下几个方面的作用。2.2.1 供应链管理降低了成本，获得成本领先的总成本是一个企业的三个基本战略来获得竞争优势，为了获得成本优势，企业必须使自己的产品或服务，以降低生产成本至业界甚至最低水平。通过整合产业链，供应链管理，有效地消除重复，浪费和不确定性，减少低效或低价值的环节，从而大大降低了成本。据统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10，按时交货率提高15，生产周期缩短了2535，更多的增值生产率10，资产运营绩效提高了1520。许多著名的跨国公司，如戴尔公司的供应链管理实践，通过供应链管理中的巨大收益，增加其年销售额的增长率为49，计算机行业平均增长率的两倍。2.2.2 供应链管理外包服务，提升服务外包企业的核心竞争力，是指企业内部资源的限制，以取得更大的竞争优势，只有与企业的生存和发展有一个显著的关系，最有竞争力的优势核心业务，而其他业务的借助外部最优秀的专业化资源整合，降低成本，提高性能，增强企业的核心竞争力，提升企业管理模式，对环境的响应。供应链管理的核心竞争力的重点企业，强调企业自身特点的基础上，专注于某一特定领域，有专门的服务，形成自己的核心竞争力，在一个节点上。随着客户需求的多样化和个性化，这是很难满足客户不断变化的需求，只能依靠自己有限的资源，不能在所有的业务领域都获得同样的竞争优势。因此，企业需要以有限的资源集中在核心业务上，从企业与环境，培养和提高自己的核心竞争力。2.2.3有效的供应链管理，以提高企业在市场上的供应链管理的响应速度，强调信息共享，供应链中的节点企业通过信息共享，可以使各节点企业的需求，终端市场的快速交付，根据需求的变化迅速做出调整，以应对市场需求的变化。企业快速响应市场的速度为企业的竞争优势是非常重要的，它可以使企业快速，准确应对市场竞争者之前，在竞争中具有明显优势。2.2.4为了加强供应链上的其他节点企业在现代市场的竞争与合作关系，是企业之间的竞争不再是单一的，而更多的则是联盟之间的竞争，是供应链之间的竞争，企业需要的策略和技巧如何配合其他企业学习。加入供应链联盟中的企业与其他企业竞争，企业本身所具有的独特的竞争优势，可以向其他企业供应链中的供应链伙伴关系，也可以持续。因此，企业需要根据自身的核心竞争优势的认可，节点企业之间的战略联盟，巩固战略合作伙伴关系，企业核心竞争力的形成，保持和加强自己的核心竞争力。2.3国内外案例宜家家居缔造家具供应链王国。周密的管理体系更重要的作用是让宜家拥有了高效率、低成本运转的供应链，这是宜家可以像沃尔玛那样在零售领域出色的特征之一。l 控制产品的成本、取得最初定价权，并且控制产业链的上游l 一直坚持自己设计所有产品并拥有专利l 所有的100多名设计师在设计新产品的时候激烈竞争，竞争集中在同样价格的产品“谁的设计成本更低”l 整个供应链的运转，从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构、代工生产商、物流公司、仓储中心，直至转回到商店l 供应链的运转，在宜家服务集团的支持下完全奏效的。l 供应链的高效率和低成本成为明显的优势，这直接决定了宜家可以在必要的情况下降低价格，促进销量。沃尔玛为全球零售业的巨头，一直是其他零售商的楷模l 沃尔玛始终将高质量、高效的供应链管理作为自己的核心竞争力在努力经营l 信息技术在沃尔玛供应链管理中的应用更是其他零售商所不能媲美沃尔玛的供应链管理主要包括：l 顾客需求管理l 供应商和合作伙伴管理l 企业内和企业间物流配送系统管理l 每一个部分的高效运作都离不开信息技术的支持。2008年震惊全国的毒牛奶事件致使三鹿大半个世纪苦心经营的品牌毁于一旦国内著名的蒙牛、伊利等奶制品企业也相继面临危机问题的根源是其产品的奶源受到污染，即其供应链中的供货环节出了问题供应链某一环节管理的缺失可能是企业致命的打击，甚或是使企业从此一跌不振。曾是空调业老大的春兰空调，因推翻承诺得罪经销商利益，致使经销商大举叛逃，销售额大幅下滑，最后连年亏损导致退市成功的企业也有着共同点，就是供应链具备强有力竞争优势，知名的供应链管理成功企业有国内的宇通客车、格力、海尔，国外的宝洁，吉利，Koch industry等等。第3章 海尔集团供应链模式与策略l 3.1公司简介海尔是全球大型家电第一品牌、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大研发中心，并且在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园，全球建立了61个贸易公司、143330个销售网点，全球员工超过8万人。2012年，海尔全球营业额实现1631亿元。2012年，海尔品牌价值962.8亿元。 2012年12月21日，世界权威调研机构欧睿国际公布2012年全球家电市场调查数据，海尔在大型家电市场的品牌占有率提升为8.6%,第四次蝉联全球第一，同时获得全球大型家电第一品牌，全球冰箱,洗衣机第一品牌&制造商共9项殊荣。 资料来源：百度百科名片数据图3.1：海尔战略创新的四个阶段 资料来源：本研究随着业务量的全球化不断发展，海尔在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。像这样庞大的业务体系中，只依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，是很难维持正常运转，所以说业务流程重组，势在必行。 海尔的 管理模式“OEC 、市场链、人单合一”引起国际管理界高度关注，就目前而言，已有多所名校，比如：美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，还有，“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。“人单合一”模式，为解决全球化商业的逾期应收和库存提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。l 3.2海尔与传统企业的对比（图）l 3.3海尔企业的再造流程业务流程再造(BPR)，是美国管理专家迈克尔哈默于1990年提出的。其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。1998，CEO张瑞敏提出的一个新的概念：业务流程再造。张瑞敏提出如何让石头在水上飘起来，最后的答案“速度”，也同时反应了速度同样决定了企业未来，更形象说明业务流程再造的实施。1998年海尔从多元化发展的战略朝着国际化战略，赢得世界声誉的同时，研发的水平也达到了国际水平，发展势头强劲，使得海尔和对手开始拉扯。在海尔是在完美的条件的同时，张瑞敏用独特的眼光来看海尔与国际大公司的差距，用户满意率，错误率有独特的见解，已成为企业转型所面临的问题之一。传统的企业组织结构的金字塔一直无法满足市场的需求，也无法让海尔继续发展的优越。张瑞敏和海尔的决策层能从企业上潜在威胁的角度来看，有事业心，勇敢的人，敢于从零开始，从头开始，重新开始。流程再造的目标是 商流，分配，统一品牌销售，出口，方便客户在国内外。 物流，利用全球供应链资源，建立全球采购及分销网络。其主要任务是通过JIT采购，JIT配送。 JIT的实施，加速流动。成立了集团统一采购，降低采购成本，提高产品质量的首选采购，库存减少。 资金流，现款现货 相互平等，服务关系和契约关系的企业再造成为企业整体流动旋转的主动力。为了为中心，的上部和下部之间的过程和相互咬合后，可自行调节的操作链。收入的每一道流程，每一道工序，每一个人的收入来自他的服务市场和对象。物流一体化的进程和淘汰掉那些没有资格的供应商，减少企业的损失不规范操作，避免后期的培训供应商，减少贿赂风格的诱因，加强企业的凝聚力。海尔仓库再造，再造的仓库面积减少88，原材料存货周转天数显著下降 资料来源：中国经贸导刊 2002年，第20期（海尔的业务流程再造）。 3.4海尔的供应链管理模式海尔在供应链管理，一些商家不喜欢空谈。正如张瑞敏所说，供应链管理的理念是最重要的业务和核心业务竞争力。因为资源是有限的，企业获得竞争优势，在各行各业都非常困难，企业要发展，必须将资源集中在一个领域的专业知识为核心业务。3.4.1海尔的供应链 供应链不再是一条由供应商为起点，到生产厂商再通过渠道至消费者为终点的“推”式链条，相反，它流向被描述成以消费者为始，最终再回归消费者的U型链条。 图3.4.1：海尔的供应链资料来源：百度文库3.4.1.1供应链管理关键是核心业务和竞争力 供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。企业的核心业务，要给海尔带来经济上的上升，要有一种稳定的成长，并且相对成熟的业务。竞争力，是指相对其他家企业，有自己的竞争力存在，不被排挤，在激烈的竞争中成长，不是缺少的就是这份竞争力。因为，海尔的成长资源是有限的，要想快速的成长提升自己的实力，就要发展自己的核心业务，来提高自己的竞争力。供应链管理是海尔的核心业务，在这方面的研究与投入，带来的是企业在竞争中的成功。很多商家之所以要跟海尔合作，都是看重海尔的核心竞争力，供应链管理技术，这样给多家的合作带来盈利。众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。3.4.1.2.强化创新能力在与海尔明白要想在市场上成功，离不开强化创新能力。自己的技术有没有到家，海尔自己清楚，要不断的该进与创新，迎来机会。海尔有这么一句话，“要先有市场，在有工厂”，当海尔知道了，市场上需要什么时，就可以从这个切入点进入，开发创新市场需要可以接受的东西，社会上一直都是适者生存，不进步就会被淘汰，要有了创新，就不怕没人，不怕没人需要的你的产品科技。海尔的创新带来一笔笔财富，亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱。海尔做到了他们想做的，这不是时代改变他们，而是他们改变的了时代。新的科技融入生活，带来了便利和舒适。强化和创新能力，保证了海尔的经济效益稳定成长。3.4.1.3.以供应链为基础的业务流程再造海尔企业的业务流程，以进入各种材料和客户的需求为出发点，以企业为客户创造价值为最终产品或服务的活动范围。海尔业务流程再造的核心是供应链的管理思想，立足于市场，以客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU的管理模式，订单信息流为中心，带动物流和资金流的操作，实施“三部分”（服务零距离，资金零占用，质量零缺陷）为流程再造的目标。它是通过供应链的同步速度和强度的SST，以市场效率工资激励员工，为了完成订单，构建企业的核心竞争力。3.4.1.4.注重供应链管理中的信息技术供应链管理在通信过程中的信息流是企业的员工，客户和供应商，以前只能通过电话，传真来满足信息沟通，现在利用电子商务，电子邮件和互联网进行信息交换，虽然方法是不同的，但内容不会改变。虽然计算机信息系统的优势在于它的自动操作和处理大量数据的能力，信息流通速度，在相同的时间，减少错误。为了适应供应链管理的发展，必须从第一层供应商相关生产，环环相扣，直到货物到达最终用户，根据企业供应链的实际业务流程的特点，使各节点企业处理物流和信息流的自组织和自适应能力。海尔供应链的链接可以不会做没有IT支持的情况下，在1998年，该公司第一次顺序处理通过一个集中的业务流程再造的方式，从库存生产到按订单生产，开始在真正意义上海尔现代物流模式。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3 个JIT，即JIT，JIT配送，JIT采购物流来实现同步流程。这样为海尔赢得源源不断的订单的运行速度。目前，海尔集团平均每天接到销售订单200多个，每个月平均接到6000多个销售订单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天；所有的生产基于订单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于订单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8%，同时海尔的运输和储存空间的利用率也得到了提高。图3.4.1：整合供应链，实现零库存资料来源：本研究资源整合优势与外部政策环境优势图3.4.1：资源整合优势与外部政策环境优势资料来源：百度文库3.4.2海尔的供应链管理要素 一些文献指出，海尔的供应链管理要素可归纳为以下方面：l 供应链管理强调价值的整体创造与分享 l 供应链管理以最终客户需求为管理起点 l 供应链管理以商业流程优化为实现策略 l 供应链管理以渠道为核心管理范围 l 供应链管理以最终客户需求为核心的信息资源在供应链中的获取、应用和反馈为管理内容 l 供应链管理以相应的软件为基本实现工具 l 供应链管理以基于internet技术的软件应用平台建设为实现方式 3.4.3海尔透过供应链管理达成竞争优势的关键成功要素许多研究指出，海尔供应链关键成功其实可以包含以下部分：为订单而采购，消灭库存u 采购成本大幅度降低：u 库存资金周转日期从30天降到了12天一下；u 呆滞物资降低了73.8%；u 仓库面积减少50%；u 降低库存资金约7亿元，比以前减少了67%；u 资金回笼速度由年均1.2次提高到15次.3.4.3.2建立起全球供应链网络u 使原来的2336家供应产优化到840家，并节约近1000；u 万元的差旅费u 由国际化的大集团组成的供应商比例上升至71.3%；u 这些国际化大供应商参与海尔的产品开发和设计，为海尔的新产品开发和设计提供了强有力的技术支持，目前参与海尔产品设计开发的供应商比例高达32.5%。3.4.3.3实现了3个JITu 及时采购：网上查询计划与库存，及时补货；u 及时配送：根据看板管理4小时送料到工位；u 即时分拨物流：按BtoB、BtoC订单的需求生产，交货即时，中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。3.4.3.4反应快速及时u 采购周期由原来的平均10天降低到3天；u 网上支付已到达总支付额的80%;u 降低了人工成本，提高了劳动效率；u 提高了物流过程的精细化水平，达到了质量零缺陷的目的；u 客户订单传递时间从10天缩短到10小时左右。图3.4.3：透过供应链管理达成竞争优势的关键成功要素资料来源：本研究3.4.4海尔与供应链中的供应商3.4.4.1战略共享机制海尔对供应商的选择也很仔细。供应商是相当于与您合作，推进业务。海尔的供应商，以满足客户的需求为门关利益的精神。海尔的产品平台，在上面的供应商，这个平台是要求供应商直接面对第一类用户的需求，满足了开发和设计的海尔，一流的供应商的设计和一流的客户需求，供应商在平台上的模块需要对客户解决方案，客户互动的实际评价。满足客户的供应商可以生存，供应商体系，为客户获得多少价值，赢得招标。供应商在这次竞争中不能满足客户的需求的会自动退出。获胜的客户还要在想办法，拿出更好的模块优化创新和设计，来获得客户更高的评价。不能中标的供应商会继续退出，直到最后获胜，与海尔签下合同订单。但到期没有承诺为满足客户的需求，也要按合同上的规定，问责，索赔，退出。3.4.4.2绿色采购策略海尔一直按照国家指数，采购的规定。绝对做绿色采购的概念。与所有的供应商进行谈判，签署承诺，根据国家政策，没有对环境造成污染，严格控制现有的生产污染问题。确保绝对控制有毒有害气体，做供应商的产品环保上的约束，供应商，供应商整合资源，引入低碳战略合作关系的发展，行业节能，噪音及其他环境的最前沿技术。在同一时间，以满足客户需求，实现环保和低碳目标。例如海尔的冰箱从无氟到无霜，从保鲜到增鲜，从恒温到变温，从单门到多门，从0.33超节能冰箱到日耗0.19的无极变频冰箱，每一次的绿色的革命都有供应商的参与。做到海尔的绿色采购主要体现在：u 积极与供应商合作沟通，开发节能减排无污染的产品研发和设计。u 在效能相同的情况下，可以优先采购有良好保护环境的和再生的产品。u 绝对按国家标准采购，不采购被国家命令淘汰的产品和落后的工艺技术。u 不采购国家禁止的有毒有害气体。3.4.4.3供应链诚信透明供应商和海尔的利益是一个社区。海尔与供应商有一个共同的目标是满足客户需求的同时，信息同步共享的关系，相互信任和双赢的合作等等。海尔的供应商都在寻求资源，从原来的自己，成为一个全球一流的模块化设计的开源信息。在一个平台提供商之间的竞争，以满足客户需求为客观，公正的市场价值创造机会。供应链管理平台的建立模块，在协同设计，降低供应商的成本之间的验证链接。实时信息系统公布的最新动态，发出的订单信息，并滚动计划，不断提高的要求，帮助供应商内部整合与安排的工作，降低管理成本和库存风险，一起面对市场。3.4.4.4公平竞争企业与供应商是长期的合作关系，倡导的是一种双赢的机制。此次战略合作，注重公平，公正，开放，高效，有序的阳光采购。招投标信息共享平台，以确保投标人的身份，真实性，保密性和招投标操作，竞争证件齐全，合规性和有效的招投标过程。网上招标，不仅节约纸张印刷成本的投标，大大节约了投标成本和管理成本，增加透明度，提高工作效率。不仅招标项目竞争投标竞争的扩大，更多的机会，和压缩串通投标的，投标空间，保证潜在投标人之间的可能的官商勾结，信息链，安全，有效切割的名称，数量。第4章 结论与建议第1节 研究结论4.1.1海尔供应链营运模式和管理要素的完美结合本研究认为，海尔透过供应链管理提升竞争优势的要领在于：供应链营运模式和管理要素的完美结合。海尔的竞争力的与其全球供应链运作密切相关，而其供应链运作的成功，来自供应链营运模式和管理要素的完美结合。特别是在领导者创造的海尔文化、ICT的应用、市场导向的人单合一及自主经营体、创新研发等方面，都促成海尔在全球供应链营运中获得杰出的成绩。海尔供应链营运模式和管理要素的完美结合，如下图所示。图4.1.1：海尔供应链营运模式和管理要素的完美结合资料来源：本研究兹将海尔供应链营运模式和管理要素归纳整理如下说明。4.1.1.1供应链营运要素方面可依供应链营运参考模式，在加上设计，来加以说明：l 规划：设计、制造、配销三位一体。采接单式生产模式。强调一流三网，即订单流和信息网络、供货商网络、顾客网络。l 设计：设立设计中心，从早期技术改进模仿模式，转为协同合作、创新研发，并且能够技术输出。n 在美国硅谷、洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、蒙特利尔、里昂等地设立海外设计分部。n 在设计前的信息搜集相当重要。海尔在全球设立的信息部，包括洛杉矶、纽约、里昂、蒙特利尔、阿姆斯特丹、香港、重庆、台北、汉城、悉尼等地。利用在这些信息部搜集市场情报，以便分析市场需求后，设计市场所需的商品或功能。n 成立技术联盟，以利合作创新。l 采购：向全球一流供货商采购零件。采JIT采购，并且实施VMI方式，以降低存货成本，达成即需即供的运作下，维持零库存的目标。l 制造：生产方面有以下策略与措施：n 采JIT送料，强调效率，并减少不必要的物料占空间。n 运作上采三个三分之一策略，也就是，国内制造国内销售、国内制造国外销售、国外制造国外销售。近年来不在设工厂，重心从产品转为品牌经营与营销。甚至预计将部分生产委由台湾鸿海等高阶生产代工的企业制造，以便专心在全球市场上，投入设计创新、营销与服务等方面。n 推6S自检，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。n 推6个标准偏差，学习GE，以提高质量。n 推三检测：自检、互检、专检，对生产过程进行质量控制(王硕，2006, p.211)。l 配送与售后服务：强调深耕当地，快速响应市场需要，例如推出适合当地国制式的彩电。海尔服务中心是中国境内服务领域资金最雄厚，运输和调配能力最强，而且反应能力最快的销售服务机构(王硕，2006)。在服务方面，要求维修电话铃响第一声就要有人接，用户来信24小时内必定回复。邻近距离的保修，在24小时内登门服务。4.1.1.2海尔管理要素方面可分为战略、领导、员工发展、组织结构、流程、信息通讯科技、企业文化、创新、企业社会责任等方面。兹归纳说明如下：l 在战略方面，海尔将自己定位为智慧家庭解决方案提供商和虚实融合通路商。采两个引领，创造网络时代全球化品牌；也就是，不断创新研发新时代的需要的商品，同时也透过因特网营销，做到虚实结合的营运模式。根据海尔的官方网站指出，海尔以用户为中心，在历经了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略之后，于2012年12月进入第五个战略：网络化战略阶段。透过打造网络化的企业以应对网络化的市场，从大型企业转型为开放的平台型企业，以青岛海尔和海尔电器两家上市公司为主体打造两大平台。l 在组织结构方面，为强化对顾客至上，实施人单合一。也就是，员工与用户价值绑在一起。为达此目标，采倒三角型和自主经营体的经营理念。海尔2010年推行自主经营体，强调营销与服务的一体化转型。每个小区店都需要给用户销售全套产品和服务。在客户端的自主经营体的积极性不断改变下，倒逼所有流程和机制的调整，及时反馈用户需求和问题解决。小区店能维护全套产品，就是给企业、用户、员工都带来了增值。海尔透过自主经营体将项目分解到人，让每个人都有自己的目标和市场资源，实现人单合一(庞丽静，2010；吴琬瑜，2011)。l 在组织文化方面，强调利益观(人单合一)、是非观(用户为是，以自己为非)、发展观(两创经神)。其中，两创精神包括创新与创业精神。n 就创新而言，海尔为提升创新能量，特设立中央研究院。并且以青岛海尔作为主体，建立了以美国、欧洲、中国、日本、澳新五大研发中心为平台的开放式创新体系。与200多家顶级供货商、研究机构、著名大学、创新公司建立战略合作关系，合计约有690平台以及120多万名科学家和工程师的创新生态圈。根据海尔官方网站的公布，截至2012年底，累计申请专利13952项，获得授权专利8987项，在提报的84项国际标准提案中已发布实施了28项，是中国提报国际标准最多的家电企业。而创业精神则透过自主经营体的措施，有创业家的精神，实现各个像老板一样打拼。n 企业文化的型塑与领导者密切相关。海尔在张瑞敏执行长的领导下，进行多次成功的组织变革与再造，创造海尔精神，让企业持续成长，成为中国驰明商标和连续四年蝉联全球大型家用电器第一品牌。根据美国波士顿管理咨询公司，海尔2012年进入全球最具创新力企业50强，也是唯一进入前十大的中国的企业。n 强调执行力，倡导OEC (Overall, Every & Everything, Control)，要求全面地、每个人在每件事上，做到各细节的质量控管。海尔企业文化手册中，明确规定了海尔的奖励制度。l 在信息科技与流程方面，系以经营体为支点，在拉动外部市场的同时也驱动内部流程后，反馈满足顾客需求。为实践人单合一制，信息系统与通讯网络的应用就显得非常重要。其中，订单流贯穿整个供应链。也就是，在接单式生产模式下，迅速启动生产、配销以及财务流程与系统模块的运作。缩短订单履行的周期。n 为使供应链营运顺畅，海尔采用的科技包括：IBM内容管理解决方案、SAP的ERP系统和BBP系统(原料网上采购系统)、供货商EBS网上竞标系统Symbol公司的携带式终端机和无线数据采集系统。其中，BBP系统建立海尔与其供货商之间协同的平台(牛鱼龙，2007)n 利用因特网销售大家电，强调送安同步和网单24小时限时送达。做到四点承诺：按需送达、送安同步、一次就好、五项增值到位。l 在员工方面，强调每个人都是SBU，做好简单的事，就是不简单。采双轨奖励制，专业研发与一般员工都有自己体系的晋升管道。利用自主管理班组造就个人与集体和谐之美；不仅要精通专业技能，也能接触较广的工作范围，以利对整个市场较完整的了解(王硕，2006，P.163-166)。海尔近年推合工概念，认为在互联网时代，要合工，不是分工，大家必须共同创造价值，你必须和顾客一起创造价值(吴琬瑜,2011)。4.1.2 海尔的挑战海尔遭遇的主要挑战，经本研究结果可归纳如下：海尔的网站销售通路与下游的传统连锁业者以及海尔专卖店之间的通路冲突问题，必须有效解决。如何在拥抱网络带来的商机的同时，也能与传统通路相得益彰，是海尔的重要挑战。员工之间，看似合工，但竞争压力大，很怕被淘汰。衡量绩效的标准的公平性变成很重要。启动的即需即供的JIT模式，需求的订单来源是通路顾客。这些通路顾客的需求非原生性需求，而是衍生式需求。海尔的接单式生产，不向以前Dell让消费者直接下单的情形。虽辅以信息部搜集市场信息，但这是针对设计部分，而非订单部分。因此，并不完全贴近消费者。海尔必须研拟方法，密切与海尔专卖店和大型连锁业者紧密结合。是故，密切与市场脉动一致，甚至有创新市场，都是个挑战。由制造利润有限，而且有下滑趋势，而且现在海尔透过走出去、走进去、走出来策略，已是全球化企业。品牌已建立其良好形象，打算制造委外，转为服务公司。但挑战的是品牌是否已像其他竞争厂商那样名列前茅，而且委外的成本会不会更增加供应链前置时间和成本等，都是海尔未来面临的挑战。第2节 研究的限制本专题研究在研究上有些限制，其原因包括：l 基于人力、资源与时间有限的关系。l 由于本研究在研究方法上，主要透过次级资料的内容分析l 个案研究在本质上较无法一般化而产生的限制。第3节 研究的建议本文研究結果显示，海尔集团最大的優勢來自管理和创新与发展，使得在業界持續保持領先。為強化競爭力，以下是其他業者可學習的地方：l 实行供应链管理模式有效的提升了自己的竞争优势l 资源利用能力、差异化、品质和顾客回应，提升竞争优势l 快速反应、实行、完成，质量和品质保证下，完成客户需求l 实行整合资源，零库存；集中资源，从核心出发；快速获得市场的需