XXXX有限公司胜任能力模型报告和模型应用指导手册(DOC_95页)【绝对经典的能力素质模型材料】

I 限公司 胜任能力模型报告 和模型应用指导手册 一部分： 限公司 胜任能力模型报告 目 录 胜任能力模型概述 . 1 任能力 . 1 任能力模型 . 1 2 司 胜任能力模型建立 . 3 法 . 3 具方法 . 3 程方法 . 3 模过程 . 3 确公司战略和组织模式 . 3 模准备 . 3 任能力结构设计和胜任能力调查 . 4 任能力初步选择 . 5 任能力等级描述与确认 . 员工胜任能力试评估 . 调查结果与分析 . 胜任能力权重设置 .任能力模型建立 . 全员核心胜任能力 . 序列通用胜任能力 . 序列专业胜任能力 .结 .1 1 胜任能力模型概述 任能力 胜任能力 (指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量 、可观察 、 可指导 的 ，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从 美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。 1973 年所著的测量胜任能力而非智力一文 中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为 任能力）。 胜任能力包括以下几个层面： 1. 知识 某一职业领域需要的信息； 2. 技能 掌握和运用专门技术的能力； 3. 社会角色 个体对于社会规范的认知与理解； 4. 自我认知 对自己身份的知觉 和评价； 5. 特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式； 6. 动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头。 在胜任能力层次中，知识、技能具有显性的特征，可以被直接观察和研究，好比冰山浮出水面的那部分，一直为人力资源管理者所关注。而社会角色、自我认知、特质、动机好比冰山潜藏于水下的部分，具有隐性特征，往往容易被忽略。近来的研究发现，能够有效区分高绩效与一般绩效者的关键因素正是这些隐性特征。 胜任能力具有三个重要特征： 1. 与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效； 2. 与任务情景相联系，具有动态性； 3. 能够区分 业绩优秀者与一般者。 只有满足这三个重要特征，才认为是胜任能力。 任能力模型 胜任能力模型（ 指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。 2 胜任能力模型近年来在人力资源管理中得到很高的重视，在国际和国内先进的企业中得到普遍接受和广泛运用，尤其对于技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式。 胜任能力模型有两个层面： 1. 胜任能力组成结构。采用有效的方法选择的相关职位的胜任能力要素 组成，这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。 2. 胜任能力等级描述结构。胜任能力的等级描述是某项胜任能力要素在不同等级员工的差异性行为特征的层级组合。 胜任能力模型包括三类能力：全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。 全员核心胜任能力是适用于公司全体员工的胜任能力。它是企业文化的表现，反应了公司的价值观、经营准则和业务特征，是公司对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。全员核心胜任能力能够有效地支持公司核心价值观的推广。 序列通用胜任能力是在企业内多个角色都需要的胜任能力。序 列通用胜任能力具有这些岗位及其专业共同的特点。 司 是依据职系以及职系中有差别的大的类别来划分岗位群来确定所需的序列通用胜任能力。 序列专业胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。序列专业胜任能力大多是针对岗位来设定的，某个特定的岗位需要的专业能力就是该岗位的序列专业胜任能力。 确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则： 1. 能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。 2. 判断一项胜任素质能否区分工作业绩 必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩，并在此基础上设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。 胜任能力模型发挥作用的领域主要有： 1. 向员工传达企业价值观和标准； 2. 分析和改进企业文化； 3. 招聘和选拔员工； 4. 职业生涯管理； 5. 员工考核； 6. 薪酬管理； 7. 员工培养计划。 3 2 司 胜任能力模型建立 法 胜任能力模型构建 的基本原理是辨别不同业绩员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立胜任能力模型。 胜任能力模型建立根据企业的目的、规模、资源等条件选择适当的方法。 司 公司业务流程不太复杂，人员规模较小，大多数岗位的人员较少，因而采用以下方法： 具方法 问卷法。通过设计问卷向内部和外部专家采集数据。 访谈法。在项目前期和模型建立过程中，北大纵横项目组通过访谈向外部专家和公司内部人员了解 司 员工所需胜任能力信息。 专家描述。由公司内部专业人员描述 序列专业胜任能力各等级的行为特征，保证胜任能力层次的准确性。 程方法 对随机抽样的员工的胜任 能力调查 信息 进行统计，对每一胜任特征 的得分 及业绩分数进行相关分析和差异显著性检验 ，找出与业绩相关并且差异显著的胜任特征 ，并且设置 适当的胜任能力权重 ； 同时，参照相关胜任能力模型数据库作为验证，通过这些方式保证胜任能力模型的准确性 ，从而建立 司 的 员工 胜任 能力 模型 。 模过程 确公司战略和组织模式 项目进行过程中，项目组进行了系列的访谈和调研，了解公司的战略、组织和 业务流程并提出 有关 建议 。 可以明确， 司 未来若干 年以财政软件业务为核心，围绕财政系统及其用户提供软件和硬件产品服务；同时以财政软件业务为核心，培育进入其他行业和应用产品领域的增长机会。为了支撑公司战略目标实现，公司组织结构通过调整已经确定，各职系和职位职责已经明确，其主要着眼于提高公司的产品规划能力和项目管理能力，增强客户服务能力和各部门的专业能力。这一公司战略以及所要求的组织模式和组织能力为建立胜任能力模型提供了指导。 模准备 （ 1） 成立专家组。专家组由外部专家和内部专家组成，外部专家包括方正国际 副总 4 裁 王保华、方正研究院 电子政务部部长 杨德顺和方正 奥德营销副 总裁 刘少华，内部专家包括司 总经理、执行总经理、各部门经理、主管和组长，这些人员熟知 司 的业务与管理情况，或者在软件行业相关领域有深厚的专业经验，这一组成结构保证了胜任能力选择的权威性和准确性。 （ 2） 胜任力管理介绍。北大纵横项目组就胜任能力和胜任能力模型的理论和实践问题向专家组作了详细介绍。 任能力结构设计和胜任能力调查 北大纵横项目组采取胜任能力问卷调查的方式对 司 公司员工胜任能力进行初步选择。 参加调查的人员为专家组，包括上述外部专家和内部专家。 提供专家组选择的员工胜任能力要素有以下来源： （ 1） 司 职位说明书调查； （ 2） 企业一般胜任能力资料； （ 3） 软件行业相关胜任能力资料； 上述来源最大程度地保证供选择的要素全面涵盖 司 公司所需员工胜任能力（详见 司 员工胜任力调查表）。 根据胜任能力性质，将胜任能力分为六类： （ 1） 成就与行动类胜任能力 成就与行动类的胜任特征主要针对如何完成任务，如何达成目标，反映的是一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向。该特征类通常不会直接涉及与其他人之间的关系，但事实上，无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为，都或多或少地实践着影响他人的能力，以及为达成目标而运用 的信息搜集能力 （ 2） 个人效能类胜任能力 个人工作效能反映出个人与他人以及工作的相关性。该类的胜任特征决定了一个人在遇到紧急事件时，排解压力、解决困难等一系列行为的有效性，同时也支持着其他特征类发挥作用。个人效能类包括自我控制、自信、 应变能力 、组织承诺四类胜任特征。自我控制可以让人在压力或被别人敌视的情况下保持正常表现；自信可以让人在面临巨大挑战怀疑与冷漠的时候保持正常表现； 应变能力 可以让人在面对不确定的环境时，调整自己的目标；组织向心力可以让人调整自己的行为和意图，配合组织达成目标。 （ 3） 帮助与服务类胜任能力 帮助 与服务主要体现在愿意满足别人的需要，使自己与他人的兴趣、需要相一致，以及努力满足他人需要等方面。该类的胜任特征既能单独影响人的行为，同时也能够支持影响力类与管理类的胜任特征发挥作用。该特征类包括人际理解和客户服务导向两类胜任特征。 （ 4） 冲击与影响类胜任能力 5 冲击与影响类反映的是一个人对他人的影响力大小，常被称为“权力动机”。该类的胜任特征可以作为其他特征类发挥作用的基础，包括帮助与服务类、管理类和成就与行动类等。该类中的胜任特征能否在企业中发挥积极的作用，常常受到企业中各方面利益导向的影响。也就是说，如果利用冲 击与影响类中的特征，以整个企业利益为代价换取个人成就的话，特征评价上只能为负值。该特征类包括冲击与影响、组织认知和关系的建立三类胜任特征。 （ 5） 管理类胜任能力 管理类反映的是影响并启发他人的胜任特征，它是“冲击与影响胜”任特征种的一组特殊的才能。通过这些特征可以传达具有不同效果的意图或目标，包括培养他人、指导他人、增强团队合作等，这些对于管理者来说都是非常重要的。 （ 6） 认知类胜任能力 认知能力是个体设法了解情况、任务、问题、机会或知识的主体，它是帮助一个人了解和认识外界事物的基本条件。认知类的胜任特征通常与工作的实 际内容相联系，同时也是支持影响力类与管理类发挥作用的基础。认知类包括分析式思考、概念式思考、技术 /职业 /管理的专业知识三类胜任特征。 按照全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力三种类型能力划分要求以及 司 岗位性质，将 公司 人员 分 成四 个职系 ： （ 1） 管理职系。包括公司高层和中层管理人员，即：公司总经理、执行总经理、各部门经理、财务 &商务组主管和人力资源 &行政组主管、区域分公司经理。 （ 2） 技术职系。包括从事技术性较强的工作岗位，即产品规划和设计人员、软件开发和测试人员、实施、售后服务人员、项目 &品质 监理人 员、 大客户部技术人员和网络管理人员。其中根据其岗位差异，有氛围开发、实施、品管和大客户四类人员。 （ 3） 销售职系。包括从事销售工作的人员。 （ 4） 职能职系。包括人力资源 &行政组和财务 &商务组从事职能工作的人员。 任能力初步选择 根据各专家对于专业熟悉的程度和所处管理层级，对于全员核心胜任能力和序列通用胜任能力分别为专家打分设置不同的权重： （ 1） 全员核心胜任能力 外部专家 总经理 执行总经理 经理 /主管 其他 数量 3 1 1 9 18 权重分值 6 12 9 3 2 得分 18 12 9 27 36 总分 102 102 102 102 102 分值比重 18% 12% 9% 26% 35% （ 2） 高层管理序列通用胜任能力 6 外部专家 总经理 执行总经理 喻 总 其他 数量 3 1 1 1 3 权重分值 4 5 3 2 1 得分 12 5 3 2 3 总分 25 25 25 25 25 分值比重 （ 3） 中层管理序列通用胜任能力 外部专家 总经理 执行总经理 经理 主管 组长 数量 3 1 1 2 5 2 权重分值 4 8 6 2 2 分 12 8 6 4 10 3 总分 43 43 43 43 43 43 分值比重 （ 4） 项目管理序列通用胜任能力 外部专家 总经理 执行总经理 经理 其他 数量 3 1 1 2 11 权重分值 4 3 4 2 1 得分 12 3 4 4 11 总分 34 34 34 34 34 分值比重 （ 5） 技术 开发序列通用胜任能力 杨德顺 刘少华 王保华 总经理 经理 规划 /开发人员 其他 数量 1 1 1 1 2 10 4 权重分值 4 2 4 2 4 得分 4 2 4 2 8 15 4 总分 39 39 39 39 39 39 39 分值比重 （ 6） 技术 实施序列通用胜任能力 外部专家 总经理 执行总经理 经理 专业服务部 其他 数量 3 1 1 3 5 权重分值 3 3 3 2 1 得分 9 3 3 6 5 总分 26 26 26 26 26 26 分值比重 （ 7） 技术 品管序列通用胜任能力 7 外部专家 总经理 执行总经理 胡小红 其他 数量 0 0 1 1 4 权重分值 0 0 2 2 1 得分 0 0 2 2 4 总分 8 8 8 8 8 分值比重 （ 8） 技术 大客户序列通用胜任能力 外部专家 总经理 执行总经理 李琳 其他 数量 1 1 1 1 5 权重分值 2 4 4 2 1 得分 2 4 4 2 5 总分 17 17 17 17 17 分值比重 （ 9） 销售序列通用胜任能力 刘少华 王保华 总经理 执行总经理 区域 /销售 /大客户 其他 数量 1 1 1 1 3 3 权重分值 4 2 4 4 2 1 得分 4 2 4 4 6 3 总分 23 23 23 23 23 23 分值比重 （ 10） 职能管理序列通用胜任能力 外部专家 总经理 执行总经理 经理 /主管 其他 数量 3 1 1 3 2 权重 分值 3 4 3 2 1 得分 9 4 3 6 2 总分 24 24 24 24 24 分值比重 根据各专家打分权重计算统计，全员核心胜任能力和序列专业胜任能力分值排序如下（列出前二十项）： （ 1） 全员核心胜任能力 胜任能力 得分 分值比重 团队合作 71 责任心 68 诚信 59 主动性 50 人际理解力（沟通） 43 8 学习能力 35 进取心 29 客户服务导向 26 成就导向（成就欲） 25 组织认知（组织理解力） 24 尊重他人 20 自我控制 18 重视品质、次序与精确 17 自信 16 组织承诺 15 培养他人（发展他人） 15 关系的建立 12 果断与职位权力的运用 11 团队领导 8 创造性思维 8 （ 2） 高层管理序列通用胜任能力（列出前二十六项） 胜任能力 得分 分值 比重 自信 24 96% 成就导向 /成就欲 17 68% 冲击与影响力 16 64% 团队领导 16 64% 战略性思考 15 60% 自我控制 14 56% 问题解决 /决策 13 52% 财务管理知识 11 44% 人际理解力（沟通能力） 10 40% 计划能力 9 36% 监控能力 9 36% 处理危机 9 36% 人力资源管理知识 9 36% 信息搜集（问题探究） 8 32% 客观公正 8 32% 公司战略规划制定 8 32% 应变能力 7 28% 组织承诺 7 28% 关系的建立 7 28% 概念式思考（归纳思维） 7 28% 承担风险 6 24% 9 创造性思维 6 24% 语言表达 6 24% 客户服务导向 5 20% 组织资源 5 20% 公共财政知识 5 20% （ 3） 中层管理序列通用胜任能力 胜任能力 得分 分值比重 专业知识 28 培养他人（发展他人） 27 人际理解力（沟通能力） 25 团队领导 成就导向 /成就欲 18 计划能力 18 组织承诺 主动性 16 客观公正 15 公司运营流程 14 组织认知（组织理解力） 公司业务 13 应变能力 12 问题解决 /决策 12 重视次序、品质与精确 概念式思考（归纳思维） 财务管理知识 自信 10 监控能力 10 使用一般办公软件 9 书面表达 9 产品 策略制定 9 （ 4） 项目管理序列通用胜任能力 胜任能力 得分 分值比重 团队领导 25 应变能力 23 客户服务导向 20 软件项目管理知识 19 专业知识 18 重视次序、品质与精确 15 10 计划能力 14 项目控制 14 分析式思考演绎 12 时间控制 11 主动性 10 自我控制 10 组织认知（组织理解力） 10 软件开发过程知识 10 人际理解力（沟通能力） 9 关系的建立 9 语言表达 9 组织承诺 8 使用一般办公软件 8 风险评估 8 自信 7 承担风险 7 （ 5） 技术 开发序列通用胜任能力 胜任能力 得分 分值比重 团队合作 25 客户服务导向 23 专业知识 22 重视次序、品质与精确 20 学习能力 18 软件开 发过程知识 时间控制 15 英文阅读 14 分析式思考演绎 13 软件行业知识 13 软件技术领域发展趋势 12 组织承诺 组织认知（组织理解力） 成就导向 /成就欲 10 诚信 10 坚韧性 创造性思维 书面表达 语言表达 11 承受压力 （ 6） 技术 实施序列通用胜任能力 胜任能力 得分 分值比重 客户服务导向 26 团队合作 21 专业知识 17 重视次序、品质与精确 14 应变能力 14 学习能力 13 主动性 10 语言表达 9 组织承诺 8 关系的建立 8 自信 7 分析式思考演绎 7 人际理解力（沟通能力） 6 计划能力 6 项目控制 6 软件行业知识 6 承受压力 5 组织认知（组织理解力） 5 技能 5 时间控制 5 （ 7） 技术 品管序列通用胜任能力 胜任能力 得分 分值比重 团队合作 6 业知识 6 视次序、品质与精确 5 信 5 户服务导向 5 动性 3 息搜集（问题探究） 3 我控制 3 际理解力（沟通能力） 3 险 评估 3 韧性 2 信 2 12 尊重他人 2 控能力 2 析式思考演绎 2 造性思维 2 司运营流程 2 能 2 用一般办公软件 2 8） 技术 大客户序列通用胜任能力 胜任能力 得分 分值比重 客户服务导向 16 主动性 14 团队合作 8 专业知识 7 成就导向 /成就欲 6 诚信 6 创造性思 维 6 重视次序、品质与精确 5 自我控制 5 人际理解力（沟通能力） 5 信息搜集（问题探究） 4 组织认知（组织理解力） 4 处理危机 4 分析式思考演绎 4 风险评估 4 自信 3 关系的建立 3 软件行业知识 3 坚韧性 2 应变能力 2 组织承诺 2 问题解决 /决策 2 解决冲 突 2 公司运营流程 2 语言表达 2 （ 9） 销售序列通用胜任能力 胜任能力 得分 分值比重 人际理解力（沟通能力） 17 13 自我控制 14 客户服务导向 14 关系的建立 14 组织认知（组织理解力） 12 自信 11 应变能力 11 主动性 10 问题解决 /决策 10 成就导向 /成就欲 9 诚信 9 软件行业知识 8 团队合作 7 项目控制 6 概念式思考（归纳思维） 6 公司业务 6 信息搜集（问题探究） 5 语言表达 5 承担风险 4 计划能力 4 分析式思考演绎 4 专业知识 4 （ 10） 职能管理序列通用胜任能力 胜任能力 得分 分值比重 使用一般办公软件 15 客户服务导向 14 主动性 13 应变能力 13 团队合作 13 客观公正 12 专业知识 12 书面表达 11 人际理解力（沟通能力） 10 组织认知（组织理解力） 10 重视次序、品质与精确 9 分析式思考演绎 9 公司运营流程 9 关系的建立 8 14 自我控制 6 人力资源管理知识 6 组织承诺 5 诚信 5 解决冲突 5 财务管理知识 5 语言表达 4 经过分析，初步确定的全员核心胜任能力为： 胜任能力 分值比重 团队合作 责任心 诚信 主动性 人际理解力 学习能力 进取心 初步确定的序列通用胜任能力为： 高层管理序列 中层管理序列 胜任能力 分值比重 胜任能力 分值比重 自信 96% 培养他人 冲击与影响力 64% 团队领导 团队领导 64% 组织承诺 战略性思考 60% 客 观公正 自我控制 56% 组织理解力 问题解决 /决策 52% 应变能力 信息搜集（问题探究） 32% 问题解决 /决策 客观公正 32% 重视次序、品质与精确 应变能力 28% 概念式思考（归纳思维） 组织承诺 28% 关系的建立 28% 概念式思考（归纳思维） 28% 项目管理序列 技术 胜任能力 分值比重 胜任能力 分值比重 团队领导 客户服务导向 应变能力 重视次序、品质与精确 重视次序、品质与精确 分析式思考演绎 15 分析式思考演绎 创造性思维 自我控制 书面表达 组织理解力 关系的建立 语言表达 组织承诺 技术 技术 胜任能力 分值比重 胜任能力 分值比重 客户服务导向 重视次序、品质与精确 63% 重视次序、品质与精确 客户服务导向 63% 应变能力 信息寻求 38% 关系的建立 分析式思考演绎 25% 分析式思考演绎 书面表达 13% 书面表达 技术 销售序列 胜任能力 分值比重 胜任能力 分值比重 客户服务导向 自我控制 创造性思维 客户服务导向 重视次序、品质与精确 关系的建立 自我控制 组织理解力 信息寻求 自信 分析式思考演绎 应变能力 职能序列胜任能力 分值比重 客户服务导向 应变能力 客观公正 组织理解力 重视次序、品质与精确 分析式思考演绎 经过对 专业 胜任 能 力调查结果进行归纳 和提炼， 初步选择的序列专业胜任能力为： 专业 胜任能力 产品规划 行业认识 产品规划 产品设计 16 计算机产品掌握 项目管理 开发 行业认识 软件开发 软件测试 计算机产品掌握 项目管理 实施 行业认识 产品实施 计算机产品掌握 安全 项目管理 培训认证 行业认识 业务培训 代理商认证 产品实施 计算机产品掌握 品管 项目监理 质量管理 配置管理 大客户 行业认识 产品技术知识 计算机产品掌握 销售 产品技术知识 市场信息分析 营销策划实施 产品销售 财务 &商务 会计核算 出纳业务 财务管理 采购商务处理 销售商务处理 库房管理 人力资源 &行政 人力资源管理 人力资源规划 招聘 培训管理 绩效管理 17 薪酬管理 企业文化管理 行政文秘 任能力等级描述与确认 北大纵横项目组进行全员核心胜任能力和序列通用胜任能力等级描述， 司 各部门进行序列专业胜任能力等级描述。 胜任能力采取五个层级，一般分级标准是： （ 1） 学习级：通过按指令做事而做出贡献，特点是： i. 学习本岗位工作所需的知识和技能； 具有初步的，较为基本的技术和胜任力； 积极学习相关的专业经验和 知识。 （ 2） 应用级：通过自己能独立工作而做出贡献，特点是： i. 具有独立完成工作所需的知识和技能； 开始发展相关领域的知识。 （ 3） 拓展级：通过自己技术专长而做出贡献，特点是： i. 具有独立完成工作所需的知识和技能； 能够为他人提供一些专业支持； 跟踪本专业的发展动态，娴熟掌握相关知识。 （ 4） 指导级：通过他人而做出贡献，特点是： i. 具有深度与广度相结合的专业知识和技能； 具有创新思想和方法； 作为资源为他人提供有效的指导； 为他人提供业务增长的机会。 （ 5） 领导创新级：通过战略远见而做出贡献，特点是： i. 可根据专业判断制订战略； 推动专业 水平的发展； 专业水准为同行认可。 进行能力分解与分级的原则，一是清晰定义能力的各个级别， 准确描述各层级的行为特征，表现 出能力程度的 差异性， 二 是体现员工实际特点，使员工能力特征能够分布各个层级。 关于初步选择的胜任能力和和部分胜任能力等级描述，咨询项目组向外部专家征求了意见并进行了适当的调整。 工胜任能力试评估 采取部分员工其他员工的胜任能力评价的方式进行胜任能力试评估。试评估的目的在于对于初选的胜任能力及其分级描述进行验证和进一步选择，以确定各个胜任能力要素及其分 18 级描述。 选取试评估样本 评价人员为公司 高层、中层管理人员和产品规划部、软件开发部、专业服务部、大客户部部分员工；被评价人员包括中层管理人员、除人力资源 &行政组以外各部门的部分员工。 产品规划部、软件开发部和专业服务部的评价和被评价员工，在确定人员数目之后，采取随机方法抽取（表 1）。 表 1 各部门评价和被评价人员数量 被评价员工数（不含经理、主管和组长） 评价人员数（不含经 理、主管和组长） 部门普通 员工数 产品规划部 4 2 8 软件开发部 开发 10 5 21 测试 2 1 3 专业服务部 17 10 44 业务拓展部 2 - 3 财务 &商务组 4 0 4 项目 &品质监理组 2 0 2 大客户部 销售团队 2 2 6 技术团队 2 1 3 合计 45 21 94 共计 29 位评价人员（包括领导和员工）返回了试评估表。 确定业绩标准 确定业绩标准 是建立模型的 必不可少的环节 ，业绩是衡量胜任能力的最重要的 依据 ， 它提供了检验胜任能力的标准， 另一方面， 通过应用 胜任能力模型 ， 我们 期望 员工 将 做出 更好的业绩。 胜任能力试评估的 业绩标准如下： 定义 优秀 （超出目标） 优良 （达到或基本达到目标） 有所不足 （接近目标） 差距较大 （远低于目标 ） 不合格 业绩得分 120 101 100 90 89 80 79 - 60 60 - 0 查结果与分析 员核心胜任能力调查分析 表 2 全员核心胜任能力调查数据分析结果 第一次调查 R M V 19 团队合作 任心 信 动性 际理解力 习能力 取心 ： R 为相关系数 ， M 为 均值 ， 标准差， 变异系数 选取的全员核心胜任能力的评价对象 不包括部门经理和主管 ，保证被评价人员的能力和业绩 要求标准基本上在 一个水平上。 可以看到 ， 这 七项 胜任能力 与 业绩的相关程度非常高， 能力分数出现一定程度 的偏离，也可以说明 通过第一次调查选取的 能力特征是 高度 可靠的。 列通用胜任能力调查分析 表 3 中层管理序列通用胜任能力调查数据分析结果 第一次调查 R M V 培养他人 队领导 织承诺 观公正 织理解力 变能力 题解决 /决策 视次序、品质与精确 念式思考（归纳思维） 评价的 部门经理和主管 样本量较少 ，影响到相关检验和差异显著性检验的可靠性受到影响 。 表 4 项目经理序列通用胜任 能力调查数据分析结果 第一次调查 R M V 团队领导 20 应变能力 视次序、品质与精确 析式思考演绎 3 0 0 自我控制 织理解力 系的建 立 言表达 织承诺 0 有两名评价人员 进