T公司人力资源管理诊断报告（节选）

T 公司人力资源管理诊断报告 （节选） 力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问题给出解决方案。 第一节 综述 一思路 综述中首先分析 T 公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结 构并 与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。 二主要内容 T 公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直 是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上， T 公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足 T 公司发展的需要。 对人员现状分析发现， T 公司人 员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的 12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（ 76%）是技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低；没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理。但教育层次、职称水平太低，有近 65%的工人是初中以下文化水平。 T 公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺 乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。T 公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。 报告目录 规划与 招聘 培训与发展 考核 薪酬 建议 综述 工厂多年来执行国有企业人事管理制 度 ,靠原有制度的惯性保持其完整体系 原有管理体系比较完整 伴随着相应的计划管理体制，在市 场经济体制下显得陈旧 、 僵化 经济体制下显得陈旧、僵化 已贯彻实行多年，形成人 们的心理定势 各级人员熟悉操作国有企 业人事管理制度 相当一部分人仍认同这一体系 拥有现代人力资源管理技能的专门人才缺乏 在市场人才观念下，受到很大冲击，人才流失较大 人才流失较大 在改革中面临阻力 一大步，但总体未能摆脱原有模式 管理体系不完善 在执法中，新思想与老方 法不相协调 人们的观念仍受到国有观念影响 熟练的管理人才缺乏 大部分人渴望改革 尤其现代人力资源管理技能缺乏 对市场人才观念认识不足，难以 吸引外来人才 成为改革中的动力，但也因此产生高期望值 人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小工人50%营销人员5%开发人员7%技术人员7%行政事务人员8%职能人员12%中层管理人员7 %高层管理人员4 % 年龄结构图3645岁33%2535岁34%4660岁33%绝大多数技 术出身，缺乏管理技能， 且学历水平偏低 学历结构图大专33%本科43%初中10%中专14%专业结构图技术类专业76%无14%行政类专业5%管理类专业5%职称结构图工程师10% 助理工程师10%高工37%无10%助理会计师5%助理经济师13%经济员5%技术员5%政工师5%技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低 年龄结构图3626学历结构图中专14%大专18%本科64%初中4%职称结构图技术员4%助理工程师25%工程师25%高工21%无25% 人力资源管理的功能 薄弱，以各直线部 门干部经验化管理为主 职能 主管部门人员责任 人事部门责任 吸引 提供工作分析、工作说明、最低合格 要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致 工作分析 人力资源计划 招聘、赞助性行动 录用 对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做出最终录用的决定 服从法律极其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查 保持 公平对待员工，疏通关系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖 酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务 发展 在职培训，工作丰富化， 师带徒活动， 激励方法的运用，给下属的反馈 技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询 评价 工作评价，士气调查 研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核 调整 纪律、招聘、提升、调动 临时性解聘，退休咨询及其解聘前代谋新职的方针 楷体表示目前缺乏的职能 销售队伍主要是青壮年，但人数太少，学历偏低， 主要是科技出身，没有人经过营销专业教育 26学历结构图中专11%大专11%本科56%初中22%专业结构图无30%信息工程10% 财务10%电气自动化10%通信40% 工人队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平太低 年龄结构图45岁以 上15%3665岁或以下25%学历结构图中专/高中/技 校27%大专6%初中35%无30%本科2%职称结构图无94%技术员1%工程师1%助理工程师4% 人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展 由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期形成的国有计划体制人员管理方式已不能适应市场化要求，人 力资源的管理严重滞后 公司的工作氛围好，协 作精神强，有大家庭的 温暖，人情味较重 缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏绩效评估，没有有效的奖励，干好干差不多，磨灭了进取心，降低了竞争力 优点 缺点 众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源 优劣之间的竞争，是人才的竞争 企业发展到今天需要人治到法治的转变 人 治 人为因素太多不利于企业的进一步 发展 易形成集权，随意性 揣摩领导意图，看上级脸色 行事 扼杀积极性，创造性人才流失 法 制 市场经 济发展的必然 利于授权、利于企业的近一步 发展 有章可循，有法可依，目标明确， 有利于竞争 易形成积极进取的良好的工作氛围 第二节 规划与招聘诊断 一思路 行为、结果两个方面去寻找 T 公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。 二主要结论 人力资源规划必须和 T 公司的发展战略紧密结合， T 公司目前的人力资源管理与 T 公司 发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。具体表现为 T 公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。工厂的人力资源规划沿袭过去计划性特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编人力资源管理模式的运用 外部环境 劳动法 宏观经济环境 同行业国内的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展的战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验 人力资源管理过程 以人为本，注重结果 规划和招聘 人力资源规划 工作分析 职位设计 招聘和筛选 培训和能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯培训计划 绩效考评和激励 绩效考评 激励 薪资福利 工资 奖金 福利 社会认可；提高竞争意识；提高服务意识 制，存在大量岗 位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司发展的人才梯队，人员配置上遵循“人人有工作”目标，导致有许多人员不符合岗位要求。 对于规划和招聘的所需要的基础工作 工作分析， T 公司做得非常不好，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。 工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。 T 公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员 缺乏安全感。 T 公司的招聘已向科学规范化努力，工具比较全面，但缺乏科学的操作，人员内部调配缺乏合适的程序，员工没有主动权。 人力规划是人力资源管理 内容中最重要的一个环节 岗位职务规划：解决公司定员定编的问题 人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充 教育培训规 划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员 人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员 人力规划引导各项人力资源管理活动的目标， 无目标的管理活动等与没有 战略的结合处于行政事务性结合阶段 人力资源管理类型 特 点 职能部门 行政事务性结合行政事务性结合 合 人力资源管理限于日常事务 行政部 单向结合 合 人力资源管理 根据战略规划要求实现功能 人事部 双向结合 合 人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用 人力资源管理部 一体化结合 人力资源管理成为战略规划的一个部分， 时刻随战略调整而调整 人力资源总监 报告目录 规划与 招聘 培训与发展 考核 薪酬 建议 综述 第三节 培训与发展诊断 工厂的人力规划沿袭过去计划性特点 岗位规划：从安排人员负责角度 出发制定人员编制 人员补充：由总公司统一安排，缺 乏自主性 教育培训：传统的师带徒，实践中的 学习为主 人员配置考虑安排人人有工作，而非按岗位要求确定 岗位编制不合理，大量岗位工作任务不饱和 迫切需要的人员只能在内部矮子里面提拔将军 各类人才青黄不接的现象非常明显，没有形成人才梯队 人员不符合岗位工作要求，无法完成岗位职能 在长远发展上考虑不足 岗位规划：严格限制编制 人员补充：根据业务需要严格标准进入 教育培训：实践中的学习为主 根据人员能力考虑工作安排 岗位编制严格，工作紧凑 某些业务的人力需求只能在内部矮子里面提拔将军 人力素质满足现阶段业务的需要，不能满足发展的需求 工作岗位职责不清晰，不确定 人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要 经营计划 人员需要计划 人员供 给计划 公司总体经营计划缺乏长期规划 人力资源部对经营状况不了解 没有预先对人员需求进行详细分析 业务需要用人时向领导临时提出 领导临时拍板决定人员供给 人力资源部对人才市场了解不足 缺乏后备人员 大量的临时调用或临时招聘 未做工作分析，无正确的工作说明和工作规范， 造成岗位职责不分明 工作分析是人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解各种 工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点 没有进行具体的工作分析缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位要求 工作职责不清，有的工 作上级不布置就没有人管 沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知道该找谁负责 大量工作重叠 不能有效地进行人员评价 职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大 关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象 研发项目人手不 营销人员少，技术 足导致项目不能 素质下降，需要开 正常进行 发人员支持 外部招聘 内部挖潜 营销部门 研发部门 公司人才缺乏 成熟技术人员 缺乏 市场营销人员 缺乏 解决方法 工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力 具备 不具备 社会招聘 其他同业单位 毕业分配 内部提拔 人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，以观念、技能、知识层次上 没有提高的动力 ，企业也因此缺乏活力。缺乏“鲶鱼”效应。 走向社会，但市场人才 的优势并未能发挥出来 招聘的需要 只着眼与眼前的事务，而未立足人员长期的发展 外部招聘制度 未形成固定的制度，临时而定 招聘人员的待遇 身份的问题导致聘用人员缺乏安全感，因而同样待遇对内外人员激励效果不同 外人员激励效果不同 外部庞大的人才市场不能充分发掘，导致“本地人才缺乏”的结论 具 比较全面，但缺乏科学的操作 知识测评 性格测评 面 试 试题内 容偏 重知识性，不能有效地反映应聘者的真实水平 卡氏测评作为一项测评工具有效，但单独使用效果并不佳，尤其面对 小样 本情况下。其结果只能作为人事测 量专 家的借鉴，不能作为评分使用 面试问卷的设计和面试考官 培训 非常重要，决定着面试的成败 招聘测评是一项专业工作，如果操作不当将达不到预期的效果 人员调配缺乏内部招聘程序 现行做法 合理利用现有人力资源 充分发掘内部人才潜力 提供员工内部发展机会 引导员工自我提高 促进形成内部竞争机制 内部招聘的优势 内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘 内部晋升由领导考虑任命 员工处于被动接受安排地位，无主动性 第三节 培训与发展诊断 一思路 本报告主要通过大量的访谈总结和调查问卷所反映出的有关培训需求和员工发展方面的 信息来直接揭示出培训和员工发展工作中面临的问题。 二主要结论 T 公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方 式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，不能够满足要求。员工靠自学来提高自己。 T 公司各类人员参加过的培训都很少，调查显示， 54%的员工没有参加过任何培训，一年参加两次以上培训的员工只有 4%，另外只有不到三成的管理人员参加过管理技能培训，销售人员没有参加过技术知识培训。 T 公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素大，往往是出于挽留人员的目的，而且是以资历为主，对能力的考虑不足，既未起到激励作用，对公司和个人的发展也不利。多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。员工普遍希望在 成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。 报告目录 规划与 招聘 培训与发展 考核 薪酬 建议 综述 培训作为人力资源管理的重要功能在 T 未得到发挥 满足员工的自我发展需求 满足企业当前的业务需求 高技能的员工队伍 培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与 技能，无法起到增强企业竞争力及内聚力的作用 培训 企业文化培训 管理知识培训 沟通技能培训 新员工培训 潜能开发培训 营销技能培训 技术知识培训 研发人员不能赶上发展趋势，技术优势减弱 新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚 力弱化 管理人员难以有效行使管理职能 人际关系不够融洽 新员工熟悉环境慢，不利于迅速适应 开发个人潜能少，难于满足个人发展需要 市场人员不能充分 了 解 产 品 情况，服务能力不足，市场竞争差 基本 未开展 已初步 开展 员工的培训与 T 的发展未能 结合起来，主要是自主学习 欠缺发掘潜力，培养 长期竞争力的培训 专业知识和技能不满 足业务对人 员的需要 在职业无规划、无引导 基本培训不完全，缺乏对 长期的培训计划与方向 专业知识 技能培训 配合个人发展的 短期培训 企业文化培训 销售人员 在职培训和自学 缺乏层次 ,缺乏培训的需求分析和培训 总结 ,培训的实施简单 ,不能够满足现代的要求 培训需要确定 在细致的需要分析基础上 ,建立完善的培训体系 ,加强与各级人员共同制订培训计划是 T 培训的主要工作 培训的总 结和评 估 目标设置 进行培训活动 拟订培训计划 T 的发展目标是什么？ 各 点是 什么？ 各 员的条件怎样？ 人员的个人发展道路怎样？ T 目前的培训只为传授基本知识和技能，未能与企业发展和人员个人发展相结合 T 的培训安排随意性大，无详细的 计划 培训缺乏与人员的充分沟通 缺乏针对不同层次的不同安排 培训活动简单，主要是课堂讲授 缺乏现代意识的引导 无培训的总结和评估 仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主 性和交流性，令培训效果欠佳 + 培训内容 人员特点 学习的立 方体模型 可选择的培训方式 更多自主性 课堂讲授 案例分析 讨论交流 现场学习 模拟练习 角色扮演 有经验 有一定的技巧 寻找能力的 提高 基础知识 管理 技巧 方式创新 组织 分析、工作 分析、 个人 分析 培养技能、传授知识、塑造态度 公司各类人员参加过的培训都很少, 只有不到三成的的管理人员参加过管理技能培训, 销售人员没有参加过技术知识培训0%10%20%30%40%50%60%更多实践性 更多交流性 T 做法：对技术人员无专门培训，大部分人员参加的培训是以开发部门为客户所做的培训 D B G F C A H E 新员工培训 外派学习 技术知识培训 管理技能培训 销售技能培训 具体工作所需特殊技能培训 工人 职能管理人员 技术人员 开发人员 销售人员 中高层管理者 各类人员都提出具体工作所需要特殊技能培训的需求, 员工培训 技术知识培训销售技能培训 具体工作所需特殊技能培训软件开发技术培训 管理技能培训组 织 协 调 / 沟 通 方 面 的 培 训过半的员工从来没有参加过任何培训，只有不 到两成的员工一年参加两次或多次培训 从来没有参 加过任何培 训 54% 一年多次 4% 一年两 次 13% 一年一 次 29% 工人 职能管理人员 技术人员 开发人员 销售人员 中高层管理者 四成半员工认为培训中学到的知识对实际工作帮助不太大有些作用30%一般14%比较大55%没什么作用1%人员无归属感 和目标，工作动力仅来 源自身的发展目标和责任感 录用时无明确的在 发展方向的指导 人员凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需求 上级与人员的沟通不足，缺乏人员发展的支持和引导 未帮助人员很好地分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈 简单的激励不足以鼓励人员积极进取 聘用 培训 考核 使用 激励 人员感受不到 T 对个人发展的关心和指导 人员的工作动力 高 低 理想状态 失落 可能的退变 目前 状况 引导 方向 靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久？ 低 高 个人内在驱动 （个人发展 +责任） 晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到 激励作用，对公司和个人发展也不利 晋升目的 晋升标准 晋升决定 常常出于挽留人的目的，随机晋升 以资历为依据多于以能力为依据 主要由总经理或厂长决定，主观印象起 主要作用，缺乏持续的绩效考察 缺乏对个人特殊性与组织要求的匹配，被晋升者未必能发挥真正的价值 在职业生涯发展规划中，多数员工 处于不满和茫然状态 资料来源： 多数被调查员工认为自己的才能在目前岗位没有得到充分发挥56%16%24%4%0%10%20%30%40%50%60%1多数员工认为晋升基本没有希望，信心不足10%18%61%11%0%10%20%30%40%50%60%70%1很大 比较大不大 没有可能完全没有发挥 有些方面没有发挥 发挥尚可 已充分发挥 员工的职 业发展目标和需求相矛盾，人员流推隐患大 大多数员工有接受更大的职业挑战的愿望和信心希望且有信心65%希望但没有信心12%无所谓23%不希望0%您是否愿意在意69%不大愿意或肯定不会14%工作挑战性充分发挥自己的才能050100150200250300350400晋升机会员工认为工作中充分发挥自己的才能、工作挑战性是最重要的一个因素之二有 14员工 想离或即将 离开 T 公司 缺乏职业生涯发展规 划，无法引导 T 员工 将个人目标与组织协调一致 有强烈的个人发展目标，不看重在公司的发展，将 T 公司作为培训中心，提高自身素质，等待机会。但个人机会未必是 T 的机会 有个人的发展目标，希望并相信随 提高自身能力，但能力未必与 T 的需要相符 无个人的发展想法， T 很稳定安逸，在 T 混下去 A A A A A B C B B B B C C C C 大部分员工感受到公司发展 员工所感 知的公司 发展 个人发展设想 员工的几种心态 资料来源： T 公司调查问卷 第四节 考核诊断 一思路 依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结考核方 面存在的问题。 二主要结论 除了物质激励外，员工希望在企业成长的同时， 看到个人职业发展的希望 如果重新选择工作，最重要的五个因素依次是收入水平，充分发挥自己的才能、公司发展前途、职业稳定性和挑战性050100150200250300350400收入水平充分发挥自己的才能公司发展前途职业稳定性工作挑战性民主气氛晋升机会领导个人魅力公司名气资料来源： T 公司调查问卷 你认为自己的前途与公司前途相关吗？37%49%12%2%0%10%20%30%40%50%60%非常相关 比较相关 不太相关 没有关系 公司员工普遍较年轻，学历及素质较高，生理需要及自我实现的需要是两种主导需要，既需要一定的物质激励来满足实际需要，也希望得到自我才能发挥、自我实现和发展的机会 近九成的员工认为个人前途和公司前途相关，个人目标和公司目标有一致性，说明较多员工希望与企业共同发展 合并前的工厂考评情况是对工 人采取工时考核，科室人员和技术人员无考核（技术人员 参与项目时由主任主观评价贡献），中层干部通过民主评议会进行笼统的评价，副厂级干部由厂长、书记进行评价，面对厂长的考核是通过经营指标的完成情况来确定。 工时考核：工时的确定没有统一标准。 科室人员：无评价，无法监督，多数工人认为科室人员服务意识不强。 技术人员：对技术人员的评价依赖于技术负责人，受主观因素影响太大，高学历的人才得不到重视。 中层干部：民主评议方式的评价并不能反映起真实业绩，只能使老好人受益。 高层领导：评价指标主要考虑利润大小，没有对长期指标 的考核。 一般员工：没有正式考核，不利于员工的发展，也不利于公司的发展。考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果，奖金与个人考核结果缺乏联系。 合并前的公司情况是所有人员都由总经理考核，总经理由董事会考核。总经理并不非常清楚地了解每位员工的实际业绩，评价准确性不能得到保证；中层对下属没有考核权，导致了越级指挥和越级汇报现象大量存在；缺乏科学的考评指标，评价中只有量的指标，对态度、能力以及合作精神都缺乏考虑；考核结果与激励没有必然联系，只是通过年度奖金体现部分，奖励作用不能及时发挥，奖励的效 果减弱。 报告目录 规划与 招 聘 培训与发展 考核 薪酬 建议 综述 工厂目前的考评情况 考评方法 工人 根据工时考核员工 科室人员 无考核 技术人员 无考核，参与研发项目由主任主观评价贡献 中层干部 民主评议会对中层干部进行模糊笼统的评价 副厂级干部 厂长、书记评价 厂级干部 上级考核评价经营指标 工时考核有利于准确评价工人工作效 果，但执行中的问题影响了这一方法 工时制定的科学性 质量与数量的关系 小批量与大批量 工人创新影响工时 工时制定可由几个部门进行，无统一标准， 随意性大 质量的控制成为难题，尤其是 非规范性 质量要求，如美观等 科研开发的小量生产工时，成为员工不爱干的活 工人创新导致节约工时，为了避免引起工人不满立刻调整工时，造成工时标准的不准确 科室人员无评价，导致对科室人员无监督， 多数工人认为科室人员服务意识不强 15%12%56%9% 9%20%8%23%35%35%4%4%8%38%39%3%0%10%20%30%40%50%60% 时间观念差没有人愿意拍板职能科室服务意识不强注重绝对公平、不注重效率领导经常交办一些事情却不问结果上下级间层级感不明显上级的上级经常直接干预自己的工作经常不知道该向谁汇报工作公司 工厂 考核的对象仅限于干部层，对员工不 存在系统的考核，不利于员工的发展 对 员工缺乏评价 对员工评价的短期效应（与领导关系好胜于一切） 不能及时发现员工优点与不足 不能有针对性地提高员工技能 不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成 职业态度考评记录 能力考评记录 业绩考评记录 良好职业习惯的形成 个人能力的积累 长期贡献的反映 塑 造 优 秀 员 工 对技术人员的评价依赖于技术负责 人，导致受主观因素的影响太大 个人喜好 无标准 不透明 研究人员流失严重 高学历人员得不到重用 公司的人才管理思想得不到贯彻 企业的研发队伍没有形成合力 对中级干部的评价并不能反映真实业绩，只能使老好人受益 上级 被考评人员 下级 人员 同级人员 相关部门 业务 领导 考评 业务 协作 业务 指导 考评 业务 配合 考评 考评 中层干部与上级、同级、下级工作关系不同 ，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价 各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素 对领导层的评价指标单一 客户 服务 技术 地位 产品 质量 利润 单一的经营指标使企业领导对企业长远发展考虑不足 战略性指标 财务指标 考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果 厂长、书记 副厂长、总工 室主任 一般员工 员工看不到与自己行为、业绩的奖惩相关性，无法建立起其期望值。 工业总公司根据经营情况发奖金 由厂长、书记协商奖金数目，数额有限 无奖金 无 T 公司评价情况 考评方法 职能管理人员 总经理评价 营销人员 总经理评价 技术人员 总经理评价 中层干部 总经理评价 副总 总经理评价 总经理 董事会考核经营指标 考评结果不全面且可能有失公允 上级： 考评人员 下级 人员 同级人员 相关部门 业务 协作 业务 配合 考评 考评 考评中起 了决定的作用 总经理 对大多数员工的工作了解不深 各级管理人员的作用不能发挥 越级评价也是越级汇报和越级指挥产生的根源所在 T 的激励主要体现各种年终红包，不足以给人员充分的动力 能力 主要工作职责 业绩 晋升 加薪 奖励 上级的鼓励和表扬 奖金 肯定业绩的直接表现 令人员随时感到关注和尊重的简单方法 鼓励引导人员某些优秀能力和潜质发挥 肯定业绩和能力的直接和 长期表现 给人员以更高的成绩的责任感满足人员的自我发展的需要 主要方法 B 人员能力和公司业绩不断增长 主观的考评，只能使员工尽力迎合 领导而非考虑工作的要求 人员的工作能力 人员的工作态度 人员合作性 其他指标如回款，毛利，费用，客户数量等等 量（额）指标 人员对检查不足之处挖潜，提高 人员对检查不足之处，修正努力 引导并激励人 员的合作精神 人员明确努力向， 分析自身并激励 其进一步努力 人员分析自己完 成情况，引导激励其发掘自身潜力 丢失的 增长 公司对人 员的引导 个人发展设想 科学的考评指标 各指标的作用 C C C C A A 缺乏科学的考评指标，无法正确进行引导 人员向公司所需要的方向发展 对工厂和 T 的调查显示，半数的员工认为工作努力 一点 /松懈一点对月底 /年底奖金影响不大或没有影响 影响不大 /没有影响 50% 影响很大 10% 影响比较大 40% 工人22% 职能人员 4% 技术人 员 8% 开发人 员 8% 中层管理 人员 8% 第五节 薪酬诊断 一思路 本报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出公司薪酬管 理方面的问题。 二主要结论 工厂薪酬福利体系构成 为技能工资、岗位工资、生产奖金和其他，技能工资基本根据工 龄决定，没有体现技能的差异；岗位工资没有体现岗位价值的不同，只要是级别相同，岗位工资就相同；生产奖金实际是工时工资，管理人员按平均工时乘以系数发放；效益工资和补贴不论岗位相差无几。薪酬福利制度完全没有体现出公平和激励。 公司的薪酬体制是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”体制。 查显示，在内部公平感方面与内部其他人相比，超过七成（ 72%）的员工对目前的收入水平不满意；在外部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比，近八成（ 79%）的员工对目前的收入水 平不满意；在自我公平感方面与工作的付出相比，超过八成（ 84%）的员工对目前的收入水平不满意。 大部分员工认可大级差，以价值为基础等现代薪酬设计理念。 考评的目的是使 员工的绩效得到真实的评价，通过 有效的激励手段使员工产生满意感 人力资源的综合激励理论模型 外在奖赏 感受到的公平奖赏 绩效考评的正确与否是员工 满意度的因素之一 绩效结果有效的激励手段 是促进员工满意度的另一 重要因素 感觉到的努力与奖赏的关系 奖罚的效值 满足感 内在奖赏 工作绩效 员工努力 努力和品质 对任务的认识 报告目录 规划与 招聘 培训与发展 考核 薪酬 建议 综述 员工薪酬设计的三种模式 折衷模式 高弹性模式 高稳模式 薪酬主要是根据员工近期的绩效来决定。在不同的时期，薪酬起伏大。 一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比较小。在基本薪资部分，实行计件工资等形式。 激励性较强，但员工缺乏安全感。 薪酬主要取决于年资和公司的经营状况，与员工个人绩效关系不大。个人收入相对稳定。 基本工资占主要成分，福利水平比较提高。奖金主要根据公司状况按比例或者平均发放。 有比较强的安全感，但是缺乏激励功能。 既有弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又具稳定性，给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力。 这是一种理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业的工作特点以及收益状况，合理搭配。 工厂现行薪酬福利体系构成 = + + + 工资 技能工资 岗位工资 生产奖 其他 主要是有工龄来决定，没有表现出实际工作中真 实“技能”的差异。 在次项上，一个老工人的工资比一个大学生高出很多。 执行公司多年 前制定的各岗 位工资标准 就是工时工资。各管理岗位按平均工时乘以系数发放 主要包括效益工资和各类补贴 效益工资不论职位高低，表现好坏，都是 60元。 各类补贴所有的人员基本一样。 工厂现行的酬薪福利制度完全 没有体现出公平与激励 = + + 工资 技能工资 岗位工资 生产奖 其他 没有真正体现“按劳分配”的原则，没有对员工，尤其是年轻员工的激励性。 名义上的“技能工资”变成了“年头工资”，本意对技能的提倡和鼓励变成了“熬年头”，让年轻人看不到希望，心里的失落感很重。 按照级别和工种定岗，缺乏对各个岗位标准 的量 化评价。例如，只要是正科级 ，就 都拿150 元，而没有体现出各科室之间的差异。 各管理岗位和研发岗位都按照平均工时乘以系数，就是典型的“大锅饭”，而且系数的差距没有拉开。厂长 有时不如工人多。 津贴应该是基本稳定和平均的，它是高刚性和低差异性的。 开发人员的销售额 提成奖金获得大部分 人的认同，但也受到部分人的质疑 员工反映 观点一：他们是应该的，创造了价值 观点二 ：他们是应该的，但不能拿太多了，应该有封顶 观点三：工作是大家一起做的，没有大家的支持也不可能出 成果，应该大家都有奖金，他们可以拿多一些 分配方式 由开发室自己分配，无具体办法，不透明，缺乏监督，内 部人员产生不公平感 导致技术保密，不利于内部技术交流 脑袋”决定和“大锅饭”制度 = + 工资 岗位工资 交通补贴 新招大学生 500 转正后 700 一般职员 800 中级职员 1000 高级职员 1200 部门经 理 1400 公司级经理 1600 所有人都是 30元 为什么会是这个数？ 各个岗位的重要性一样？ 每个人干好干坏一个样？ 下属不能够拿得比上级多吗？ 每个员工是如何定级的？ 平均公平 与外部相比，较好的收入水平是大家珍惜这份工作机会的根本原因，联社尤其突出 不同岗位间产生的横向不公平感，挫伤员工的积极性，工作热情不高。 不同级别收入差距小生产的纵向不公平感，导致干部责任心不强，混日子，少得 罪人。至于滥用权力弥补利益的不足，也是在所难免。 薪酬机制仍旧保持大锅饭不变，缺乏激励效果 薪酬差距 收入差距小，资历是工资的主要因素 职责差距 不同岗位、 不同级别权责差 距大 内部公平感：与内部其他人相比，超过七成的员工对目前的收入水平不满意比较满意27%不满意58%很不满意14%很满意1%外部公平感：与在外单位的同学、朋友相比，近八成的员工对目前的收入水平不满意很不满意15%不满意64%比较满意19%很满意2%自我公平感：与工作的付出相比，超过八成的员工对目前的收入水平不满意很不满意20%不满意64%比较满意15%很满意1%10%67%23%6%70%24%79%12%9%0%38%62%3%55%41%0%20%40%60%80%横向公平：工人认为工人的工资水平低，研发、科室、管理人员工资水平高，营销人员工资水平合适低高适合系列4系列5系列6系列7系列8系列9系 列 1 0系 列 1 1系 列 1 2系 列 1 3系 列 1 4系 列 1 5系 列 1 6系 列 1 7系 列 1 8系 列 1 9研发人员 科室职工 工人 营销人员 管理人员 横向公平：科室职员认为研发、营销和管理人 员工资水平合适，科室和工人的工资水平低 0%10%20%30%40%50%60%研发人员 科室职员 工人 营销人员 管理人员低高适合横向公平：研发人员认为研发和营销人员工资水平低，科室职员和工 人工资水平合适，各有五成的研发人员认为管理人员工资水平高或适合 20%31%46%75%0%25%25%25%50%33%0%67%0%50% 50%0%20%40%60%80%研发人员 科室职员 工人 营销人员 管理人员低高适合横向公平 ：营销人员全部认为自己的工资低， 研发、工人、管理人员工资水平适合，各有五成的 营销人员认为科室职员工资水平低或适合 0%20%40%60%80%100%研发 科室职员 工人 营销人员 管理人员低高适合 超过六成的员工认为物质奖励能起到对员工充分的激励作用不能1%不一定36% 能61%不知道2%横向公平：管理人员认为公司各类人员的工资 水平都低，尤其是管理、营销和科室人员 0%20%40%60%80%100%研发人员 科室人员 工人 营销人员 管理人员低高适合对于拉大差距，大部分员工已能接受，但仍有相当一部分员工不能理解 对于某上市公司管理层，主要技术、销售人员拿高额年薪的现象，员工认为 销售人 员 4% 工人 76% 职能人 员 20% 技术人员 0% 6% 36% 23% 17% 18% 销售人 员 15% 工人 55% 职能人 员 15% 技术人员 15% 要想大发展，让各类员工发挥出作用，必须拉开差距 他们的收入差距太大，这是剥削 有多大价值，拿多少报酬，理所应当 他们是上市公司，我们是国有企业，没法比 其他 访谈中，大部分员工认为，在目前职责状况下，最高与最低收入差距在二至四倍可以接受，十倍以上的接受程度低；在申明强调管理者责任前提下 ，相当多人员赞同拉开更大差距。 员工一方面普遍认为谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的报酬 高，但另一方面，尤其是工人认为大家都一样努力工作，就应该 获得相同的报酬，不管是技术人员、管理人员还是工人 57% 29% 11% 3% 工人 66% 中层管理人员 7% 销售人员 10% 技术人员 7% 职能人员 10% 不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬 大家都努力工作，就 应该获得相同的报酬，不管是工人还是技术、管理人员 谁为企业创造的价值高，谁就应该获得回报高 其他 T 人力资源中存在的问题总结 规划 招聘 培训 发展 考评 酬薪 激励 人力资源管 理无系统性 激励手段单一 激励不足 缺乏规范考评，经验居多 考核结果无用途 薪酬制度造成内外不公平感 薪酬激励效果不佳 无人力规划 不能满足公司长期发展目标要求 无制度化，内外部人力资源未得到合理使用和配置 培训投入不足 培训引导不足 培训无制度 员工发展与企业发展目标未有效结合 第六节 人力资源管理建议 一思路 依据呈现的问题，针对性地给出具体改进办法。 二主要结论 初步提出如下人力资源管理的建议： （ 1） 加强人力资源规划，从公司长远发展角度建设员工队伍，根据公司的经营目标，制定相应的人力资源措施。 （ 2） 规范招聘制度，建立公司“优良雇主”形象，采用严格的招聘程序。 （ 3） 建立员工发展制度，完善培训体系，引导人力资源开发。 （ 4） 对人员的主动引导，协调人员的个人能力发展与公司需要。在公司制定职能人员发展途径、技术人员发展途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径，引导各类人员按照公司要求不断提 高自身能力。 （ 5） 建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋级等的依据；对总经理的考核应采取董事会年度直接考核的方法，除了财务指标应增加管理改进指标，并将考核结果用于年底奖金的核算；对中高层管理者（总经理除外）的评价应采取季度 360 度的考评方法，考核主体的考核纬度及权重各有不同；对工人、一般职员评价应采取按月直接上级考评方法，一般职员考核业绩、态度和能力，工人考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况；对营销人员的评价应采取季度直接上级考评方法，考核内容为业绩、 态度和能力三个方面，每一个方面都有具体的指标。 （ 6） 在满足公司发展的前提下实现公平、合理，通过岗位评价实现内部公平，通过外部薪酬调查实现外部公平，通过业绩考核实现自我公平；采取保守的薪酬政策，平稳过渡，然后，逐步拉开差距，提高工资水平、提高浮动工资比例。薪酬包括工资和奖金，工资包括基本工资和浮动工资，基本工资包括岗位工资和年功工资；奖金包括年终红包和特殊贡献奖。年终红包分配考虑三个主要方面：公司目标完成情况，部门目标完成情况和个人年度业绩评估结果，特殊贡献奖由总经理办公会确定。 报告目录 规划与 招聘 培训与发展 考核 薪酬 建议 综述 T 人力资源体系建立的原则：以人为本，强化制度建设和执行 原则一：人力资源管理的目标从 T 整体经营目标出发进行考虑 原则二：完善人力资源管理的各个环节的制度，从人转向法治 原则三：立足与 T 公司整体考虑其可行性 原则四：以薪酬考核制度为核心，立足与 于绩效体系 原则五：以培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍 加强人力资源规划，从 T 长远发展角度建设 T 经营设计原则 扩大规模 强化营销 提高质量 有效制约和激励 人力规划建议 加大人员培训发展力度 强化以质量为主的管理指标 加大营销队伍和技术队伍建设 建立完善的考核机制 规范招聘制度，建立 T“优良雇主”形象 确定招聘政策 规范招聘程序 公平对待 针对营销、研发人员、专业职能人员每