酒店人力资源规划_2011版.doc

叶予舜 编人力资源规划人力资源规划的意义目的与过程壹、意义人力资源规划（Human Resource Planning, HRP）即是：组织依据其内外环境及员工的事业发展,对未来长短期人力资源的需求,做一种有系统且持续的分析与规划的过程。由此可见,人力资源规划其实就是组织之整体规划（即是一般所称之策略规划）的一部分。换言之,人力资源规划与组织的策略规划（strategic planning）是密不可分的,其关系可用下图表示：组 织 的 使 命策 略 规 划（含长短期目标）人 力 资 源 规 划策略规划与人力资源规划的关系贰、目的组织从事人力资源规划,其目的主要有以下几项：一、 确保组织长短期所需人员之数量与品质二、 有效运用组织的人力资源三、 预防环境变动对组织人力所带来的冲击四、 避免管理人才的断层五、 提供组织生涯规划与管理的基础六、 提供一个检视、评鉴现况并确认未来需求的方法参、过程人力资源规划的过程通常包括以下三大部分：一、 人力需求的预测：人力需求的预测是组织依据未来业务需要所做之雇用人数的预测,故有时亦称为雇用预测（employment forecasting）。一般而言,在做此种预测时,应可虑的因素计有：（1） 产品（或服务）的需求；（2） 外在的经济情势；（3） 技术（即生长或服务所需的技术）；（4） 组织所拥有的财力；（5） 员工的流动率或缺勤率；（6） 组织的成长率（如平均年成长率或预估的成长率等）；（7） 组织的经营（或管理）哲学或理念；至于需求的预测方法,较常用的有以下几种：1. 趋势分析（trend analysis）；是一种依据过去的数据（通常为数年）来预测未来人力需求的方法。 趋势分析的功用仅能做一种初步的估计,不易精确,因为过去的趋势不一定会持续至未来,原因是尚有很多因素（如销售量或生产力等）足以影响未来的变动。2. 比率分析（ratio analysis）；是一种依据组织内的若干因素与所需员工人数之比例所做的预估方法。所谓若干因素可以是销售量、生产量亦可能是某类人员。 比率分析亦有一严重的缺点,即它是基于一种某项因素（如业务员的生产力）不变的假设,而此种假设往往不是很可靠,理由是：业务员的销售量可用奖金办法来加以提高,而直接比例则可因办公室自动化而减少。用比率分析的方法,计算直接人员（如现场营运人员或销售人员）对间接人员（如管理人员或助理秘书人员）的比例（简称直接比例）。3. 相关分析（correlation analysis）；是一种研究两个变量（即自变量与依变量）间相关程度的统计技术。4. 管理者的判断；许多管理者都是旅馆企业界的老手,因此对于人力的需求,有时凭他们的经验与判断,其准确性亦颇高。5. 德飞法（Delphi Method）；是一种集合多位专家之见解来做预测的技术。二、 人力供给的分析（或预估）人力供给的分析是指组织依据需要的人力,分析未来人力的主要来源与数量。一般而言,人力供给的分析可从两方面着手：（1） 内部人力的分析：包括：现有员工的技能存量档（skill inventory）、管理人才库（management inventory）以及递补图（replacement chart）的建立等。（2） 从事外在情势的分析：包括：人口结构的变迁、经济景气状况、未来的市场状况以及就业市场状况等。三、 人力计划的实施人力资源规划的目的本来就是为确保组织拥有所需的人力,因此,在做好组织人力的供需分析后,必须依据此二者的比较结果,拟妥必要的人力计划并加以实施。人力供需的比较结果会有以下三种情况：（一）需多于供；（二）供过于求；（三）供需约略相等。每一种情况均有赖组织的人力资源管理部门提出因应对策加以执行。人力需求预策人力供给分析供需比较及人力计划的拟定与实施考虑因素： 产品服务的需求 外在的经济情势 技术 财力 流动率缺勤率 组织的成长率 经营（管理）哲学技术： 趋势分析 比率分析 相关分析 管理者的判断 德飞法内部分析： 员额表 技能存量檔 管理人才库 递补图外部分析： 人口结构的变迁 经济景气情况 未来的市场状况 就业市场情况需多于供： 外聘（全职、兼职、临时人员） 加班 内升 业务外包 训练 拟定递补计划 运用闲置的人力 鼓励延后退休 与学校建教合作 旅馆企业间互通有无、彼此支持 雇用外劳供过于求： 遇缺不补 缩减工作时间或工作日 实施工作分担制 减薪 鼓励提早退休 鼓励离职 解聘临时人员 收回外包的工作 训练 降级 资遣人力需求表 年度需供说明第一年第二年第三年第四年第五年需求1. 年初人力需求2. 预测年内需求之增减3. 年末总需求：（1）（2）1202014014014014020120120120120120内部供给4. 年初既有人数5. 调入或升入人数6. 人力损耗（a）退休（b）调出或升出（c）辞职（d）辞退或其它（e）总计7. 年底既有人数：（4）（5）（6）1205315220105140561742711814041862811212011531910112021417103人力净需求8. 不足或有余：（3）（7）9. 新进人员损耗估计10. 该年人力净需求：（8）（9）（）35338（）22628（）8210（）19423（）17320供需平衡时当组织的人力供需趋于相近时,可采取以下两种措施：1. 职位出缺时,内升（调）与外补同时考虑。2. 经由训练及生涯发展计划的实施从事内部的调职。组织最简单的定义是：为达到某种特定目的,将人们做精心的安排。由此一定义可知,构成组织的三大要素是：人、结构与目标。人力资源规划乃是组织依据其外环境及员工事业生涯发展,对未来长短期人力资源的需求,做一种有系统且持续的分析与规划的过程。其主要目的可归纳为两大项：一是配合组织的目标,做有效的人力（work force or manpower）规划；二是配合员工的事业生涯发展所需,做良好的组织规划（organizational planning）。从人力资源规划的定义可知,它包含三大部分：第一是人力需求的预测；第二是人力供给的预估；第三是人力计划的实施。工作分析工作分析的意义与功用壹、工作分析及相关概念的意义工作分析名词层级先从我们最熟悉的名词 职位（position）开始,一个职位具有一位任职者（incumbent）,它是由许多活动（activity）以及任职者所应负担的责任（accountability）所组成。而在组织中,从事类似活动的许多个人,则被赋予一项工作（job）的头衔,于是所有这些人便都具有相同的工作。因此,工作与职位的最基本区别在于后者有一位任职者而一个工作却可能有许多职位（任职者）。最上面的一个层级是职系（job family）。一个职系是一群内容与所需条件绝大部分重迭的工作。职位系以工作构面（job dimension）为基础。这些工作构面则可分析为职责与行为（tasksbehaviors）,而活动（activities）则成为以上所有项目的基础。活动乃是各种分离的工作单位（discrete units of work）：每项活动均有清楚的起点与终点。以在考选上的应用而论,职责与行为可能是表达工作的两个最实用的概念。职责是许多具有共同目标的活动组群（clusters of activities with a common goal）。例如,回答客户的询问并且提供所要求的信息即为职责的一个例子。一项职责可能由许多活动所组成。行为则是一位工作者为成功地从事一项活动所采取的行动（action）。换言之,行为描述工作者在工作上做了什么（what a worker does on the job）；而职责则描述工作者所完成的工作是什么（what work is accomplished）。行为是决定工作绩效的关键性因素,故为工作分析的焦点。至于构面则是许多相关的行为、职责、知识或技能等组群的一种标示名称（label）。构面可分为两种,一种系以职责为基础,另一种则以行为为基础；前者反映一个职位的功能条件（即职务与责任）,后者系反映一个职位的人员条件（即任职者的资格条件）。工作分析的意义工作分析是：一种组织内的管理活动,目的在于搜集、分析以及综合有关工作的信息。工作分析是一种有系统地搜集、分析有关工作的信息,并且就工作内容（即职责与行为）、工作系络（job context）（即环境的需求）以及工作条件（即知识、技能或能力）予以清楚描述的途径（approach）与过程（process）。贰、工作分析的功用工作分析是人力资源管理的基础由工作分析所得的数据（主要有工作说明书与工作规范）,可作为许多人力资源管理之用；因此,我们可以说,工作分析实为人力资源管理的基础。工作分析与各种人力资源管理功能的关系,可用下表显示。工作分析与人力资源管理功能的关系人力资源管理功能工作分析信息之运用（1） 人力规划 确立所需之人员的种类与资格条件 建立员工递补计划（1） 招募与考选 确定考选方法 从事考选方法的效度考验（2） 训练与生涯发展 鉴定训练需求选择训练方法 评量训练效果确立升迁管道与生涯路径（3） 绩效考核 确立考核的标准（4） 薪资管理 工作评价奖金办法的给奖标准（5） 卫生与工作安全 安全防范措施的分析 意外及职业灾害的分析（6） 员工纪律 建立工作规则与程序（7） 劳资关系 工资谈判诉怨处理工作分析在考选上的功用人事考选（personnel selection）基本上就是一种评鉴与预测的过程。而评鉴与预测其实就是一种判断,亦即一种从某件事物推论至另一件事物的过程。在整个考选过程中,一共涉及四个推论,他们称之为四个推论跃越（inferential leap）。以下列图示表示：工作分析人员职位规格考选工具之发展工作相关信息活动、职责、行为、职能、设备（使用工具）、工作条件、紧急事件等转化推论跃越（1）工作规范知识技能能力其它个人特质工作说明重要职责领域重要行为构面转化推论跃越（2）考选工具内容测验、面谈、工作、申请表、工作样本、评鉴中心等效标转化推论跃越（3）工作绩效数量考绩、生产力评估有效否？推论跃越（4）考选过程之推论跃越及工作分析之功用从以上的图论引申,工作分析对人事考选的功用至少有以下几项：第一、 工作分析指出并描述标的职位（即求职者所应征的职位）的重要活动,并进而归纳出该职位的主要职责与行为。最后,依据此两者发展出职责的构面以及行为的构面。第二、 经由工作分析可以确定标的职位之任职者所需具备的知识、技能（能力）以及其它个人特质的内容及程度。第三、 在工作分析中,透过专家之判断可以确知,欲评鉴该职位所需之行为构面,必须使用那些测验工具。第四、 依据工作分析所得的有关信息,可以发展出评核未来的职位之工作绩效的效标。如此,则可依据测验工具所得的量数从事效度的研究。工作分析的方法壹、工作分析方法的分类关于工作分析方法（主要系指搜集工作信息的方法）的分类,以两分法而区分者有：一、 定质的与定量的（qualitative vs. quantitative）；二、 结构的与无结构的（structured vs. unstructured）；三、 主观的与客观的；但是以信息内容为准所做的工作取向法（work-oriented method）与工作者取向法（worker-oriented method）的分类最重要亦最普遍。因为两者均关系着从工作分析导出人员资格条件（employee specification）的方法。一、 工作取向法工作取向法主要在于描述工作的各种不同职责。其重点通常系放在工作者所完成的工作内容。使用这种方法所得到的最后结果是工作职责的说明（description）以及工作特性（依据频率、重要性与困难度等予以评等）的描述。从这些说明及描述,即可推论任职者所应具备的资格条件。由于所有工作取向的工作分析技术均以职责为基础,故大部分着重某些特定的工作（specific job）。职务分析量表（Task Analysis Inventory）即是一种工作取向的工作分析技术。二、 工作者取向法工作者取向法正好与工作取向法相反,它检视工作活动中所涉及的人类行为,其重点不是特定的职责,而是工作的一般性活动,例如：感官（sensory）、知觉（perceptual）、人际（interpersonal）、心理以及体力等活动。由于其着重点颇为广泛,故此法具有很大的包容性,所以能应用到很多的工作上。职位分析问卷（Position Analysis Questionnaire, PAQ）即是此种工作者取向的工作分析技术之一例。尽管工作分析法有上述两种常见的分类,但是在实务应用上,一般并未予以清楚而严格的区别。因为,有些技术,如工作分析面谈法,所能获得的信息即同时包括工作与工作者两种。贰、工作分析的过程与资料搜集的方法一、 工作分析的一般程序无论采用上述何种途径,一般而言,以人员考选为目的的工作分析方案,大致均依循以下的程序：（一） 事前的规划在真正开始做工作分析前,有许多因素必须考虑：1. 工作分析的目的（例如,为了考选、晋升、诊断或者是早期发掘人才）。2. 所拟研究之工作的范围与差异。3. 从事此项方案所能动用的资源（例如,工作分析人员的数目以及经验的多寡）。4. 工作分析的仔细程度（例如,是否需要将每一步骤详细纪录,以备日后作为法律上的证据等）。5. 工作分析方案所涉及之范围的大小（例如,受调查或访问在职者与其上司之人数以及分布的地方）。（二） 搜集并研究已有的工作分析报告或工作说明书（job description）。（三） 观察个别在职者工作的实际情况。（四） 举行与在职者的一对一面谈。（五） 以上述面谈的结果为基础,拟定一份问卷并且让更多的在职者填答。（六） 搜集标的职位的紧要事件（critical incident）资料：工作分析人员必须安排与标的职位任职者的上司晤谈,以便搜集一些关系工作成败的工作行为之紧要事件。这些事件必须是相当重要而且对组织具有很大的影响。受访的上司应就过去或现任人员所发生而造成良好与不良绩效的行为事例,予以真实而具体的描述。（七） 与标的职位任职者的部属面谈（八） 根据从上述步骤所得之资料,拟定构面的初步清单（九） 将此清单交由标的的职位任职者的上司评定各构面的重要性（十） 应用事先订好的决策规则,选取最后的构面二、 资料搜集的方法所谓工作分析的方法,主要系指搜集工作信息（job information）的方法而言。著名的工作分析学者麦克柯米克提出了下述十一种方法：（1） 观察；（2） 个别面谈（与任职者面谈）；（3） 集体面谈（一次与数位任职者面谈）；（4） 技术会议（technical conference）（与任职者面谈）；（5） 问卷 结构式；（6） 问卷 开放式；（7） 日志；（8） 紧要事件（包含导致好与坏两种工作绩效的工作行为之重要事件）；紧要事件技术（Critical Incident Technique, CIT）系一套直接观察人的行为以搜集一些特殊事件,俾解决实际问题与发展广泛的心理原理程序。所谓事件（incident）是任何一种可观察的人之活动,这种活动本身即相当完整,而从活动即可对从事活动的人做一些推论与预测。而一项事件之所以称为紧要（critical）,乃因行动的目的和意图对观察者而言均很清楚,而且其后果亦至为确定,毋庸置疑。应用此套技术的几个步骤如下：1. 设定目标：这是指确定一项活动的总目标（general aims）,如此才能决定该活动的许多行为是否有效。2. 确立紧要事件的规格（specifications）：在搜集紧要事件的资料之前,必须先确定观察的详细要件。这些要件计有：A、 所观察的情境（the situation observed）：情境应包括下述项目：地点、人物、情况、活动。B、 与总目标的关连性：在确定适当的情境后,接着便须决定所拟观察的某一特定行为是否与总目标有关。此点有赖观察者的背景与经验。C、 对总目标的影响程度：其此观察者应决定所观察的事件对总目标的影响程度（即重要性）包括两点：1、对总目标的正面影响程度（最好附上实例）；2、对总目标的负面影响程度（最好仍附上实例）。而影响程度的显着（significant）与否,最好能有量化的标准。D、 观察的人选：要观察紧要事件,自然必须有适当的人选。紧要事件问卷表当你看见属下或其它人执行职务,明显地影响其个人或整个团体的工作绩效时,请就下列问题详加记述：1. 当时工作环境。2. 从事该工作员工的实际行为。3. 为什么这项行为对工作绩效大有帮助或不利？4. 这事件发生（或存在）的时间。5. 这个员工的工作是什么？其个人从事这项工作又有多久？紧要事件实例举工作：打字检核项目：工作的准确性紧要事件：1. 注意到信件和稿件有明显的错误并加以改正。2. 打出的文稿如同印刷一般的精美。3. 遇有关问题,首先查阅（秘书工作手册）。4. 常将文件归错档案。5. 常将文件中的重要字词如时间、地点等打错。6. 常忘记检查地址或收件人而寄错文件。3. 搜集资料：搜集资料时可用的方法计有：（a）个别面谈；（b）集体面谈；（c）问卷；（d）书面记录（包括现场记录与填答表格两种）。4. 分析资料：这是指将所得的紧要事件数据予以分析,以获致可供使用的评鉴构面。（9） 工具（或设备）设计信息（如器械之设计蓝图等）；（10） 工作活动之记录（如影片等）；（11） 一般记录（如维护记录等）。注工作分析问卷主要有两种形式：1. 现成的问卷（即设计并印好的）；2. 为某一特定工作或目的而特别设计的问卷。目前这类问卷较著名的计有：1. 专业及管理职位问卷（Professional and Managerial Position Questionnaire, PMPQ）；2. 高阶主管职位描述问卷（Executive Position Description Questionnaire, EPDQ）；3. 管理职位描述问卷（Management Position Description Questionnaire, EPDQ）；4. 管理及专业工作职能量表（Managerial and Professional Job Function Inventory , MPJFI ）5. 职位分析问卷（Position Analysis Questionnaire, PAQ）；6. 职责分析量表（Task Analysis Inventory, TAI）工作说明书与工作规范壹、工作说明书的内容与撰写要领一、 工作说明书的内容工作说明书（job description）是工作分析所得的一项具体成果。它是一种陈述某一职位的任职者实际做了什么、如何做、以及为什么做的书面文件。由于它主要在强调对个人工作的说明,所以,其实应称为职位说明书（position description）,而不是工作说明书。通常,一份较完备的工作说明书都具备以下的项目：（一） 识别数据（identification data）：包括：职称、所属部门、工作编号及制作日期。（二） 工作摘要（job summary）：简要叙述工作的主要内容。（三） 职务内容：这是工作说明书的骨干,主要在叙述此职位所包含的工作活动、任务或职责以及工作如何做、为何做等。（四） 所受或所给予的监督：也就是任职者与上司或下属的关系。（五） 与其它工作的关系：本职位与本部门或他部门其它职位的关系。（六） 使用的设备或工具。（七） 工作环境：从事该工作时所处的周围环境状况。（八） 签注与认可：由直属主管、任职者本人以及工作分析员签字认可。XXXX公司工作说明书姓名：职称：人事专员编号：PA003部门：人力资源部主要职责：协助人力资源部经理有关公司人力资源之有效管理以达成公司之经营目标。工作内容：一、 规章制度：1. 拟定有关公司之人事管理、规章,并建立完整之制度。2. 协助各部门阐释及执行人事规章。3. 执行政府有关劳工法令之规定。二、 人力管理：1. 依现有人力状况制定人力资源计划,以适应公司未来之需要。2. 执行既定之人力计划,俾公司人事预算不超越限定数额。三、 人员招募：1. 制定人员招募计划以应公司人力发展之需求。2. 负责人事甄选活动之一切任务 撰写人事广告、甄选人员、面试安排、考试、面谈及审视查核、任用、对保、体检及新进人员报到等事项。3. 与学校、职业辅导机构保持必要的连系。四、 人员训练、发展：1. 调查、分析及建议相关且必要之训练需求。2. 计划、协商、准备与执行公司内部人员之训练课程,新进人员训练、在职训练及其它训练活动以符合公司营运之需。3. 申购必要之训练器材,安排有关之教育训练计划。4. 检讨、评估现有之训练绩效,以为将来举办有关训练之参考。五、 薪资、福利：1. 协助执行公司之薪资管理制度,如工作分析、工作评价、薪资调查、薪资表之建立、员工考绩、薪资预算及薪资管理规章之建立,以确保此一制度之公平、合理。2. 提升、执行员工福利计划,如员工保险、退休、职工福利、员工休闲活动等。3. 与有关部门协商,以维各部门人员待遇之公平、合理、一致。4. 搜集、审视与评估相关旅馆企业之薪资水准,以为本公司薪资调整、薪资预算之参考依据。5. 掌管全体员工之薪资数据,并确保员工薪资之迅速、确实之核算、记录、发放。六、 员工事务管理：1. 掌理全公司各部门之人事档案,提供有关部门管理之参考。2. 按公司之制度,执行员工之离职、休假、加班、停职、纪律、奖金等业务。七、 劳工关系：1. 创造、确保和谐之劳工关系,俾有益于公司之营运。2. 保持公开、互惠之沟通管道,有效传达公司内部消息、意见、建议或员工异议与报怨,并尽速予以合理之处理。3. 协调员工与主管间的关系。八、 谘商：1. 提供员工或有关部门主管必要之协助、建议以解决其问题。2. 对于员工间之冲突提供必要之协调,以求合理之解决。主要接触对象：一、 公司内：各阶层员工以探讨、协商人力、薪资、福利建议等事项。二、 公司外：1. 相关旅馆企业之人事主管人员。2. 各级政府劳工主管机关。3. 保险机构。4. 人力资源（或人事）管理专业团体。5. 训练与管理顾问公司。监督管理：直接：间接：使用设备：撰 写 人： 日 期： 工作分析员： 日 期： 审 核 人：（直属主管） 日 期： 二、 工作说明书的撰写要领提出以下五点,以供参考：（一） 职务内容应尽量详尽,但却不可详细到变成动作分析。（二） 叙述要清楚与完整。（三） 用字遣词应力求简单、精确。（四） 各个职责依技术或逻辑顺序排列,或者依重要性与频率高低、耗用时间多寡的顺序排列。（五） 最后,应检查看此一工作说明书有无达到制订的目的,能否使读者了解。贰、工作说明书的功用工作说明书如运用得当,则可发挥以下的功用：一、 做好人力规划；二、 作为甄补与资遣的依据；三、 促使新进人员快速进入情况,同时做好人员异动时的交接工作；四、 作为人员训练的依据；五、 作为订定员工薪资的基础；六、 作为工作稽核之依据；七、 作为绩效考核的依据；八、 作为评估组织结构的参考；工作说明书固然可发挥以上的各种功用,但有一项很重要的前提是：它必须随时加以更新,因为通常一个职位的工作内容不会是一成不变的。否则,一张过时的工作说明书,充其量只是一项历史文件而已。参、工作规范的内容与功用一. 工作规范的内容工作规范（job specification）亦是工作分析的产物,故有的认为它是工作说明书的一部分,而不单独另外编写；但也有学者主张应视为一独立的文件,因为它的功能与工作说明书截然不同。工作规范的内容大致包括两大项：（一）基本资格的描述：此项资格一般而言,至少包括四方面：1. 知识（knowledge）：指员工为有效执行其工作所需而对某一特定专业的深入了解。2. 技能（skill）：指员工在执行工作时所展现的（亦即可观察到的）技术、经验或成熟度。3. 能力（ability）：指员工所具有的任何学习发展的潜力。4. 个人特性（personal characteristics）：包括A、 人格（personality）：指个人价值观、性格和态度的表现。B、 兴趣：指个人对事物的倾向及潜在学习能力。C、 喜好：指个人对事物的偏好。（二）其它条件：教育程度、经验、训练、特殊证照或体力方面的要求等。二. 工作规范最主要的用途是：考选、任用、薪资以及训练与发展。阐释工作分析的意义与功用：工作分析乃是一种有系统地搜集、分析有关工作之信息,并且就工作内容（即职责与行为）、工作系络（job context）（即环境的需求）以及工作条件（即知识、技能或能力）予以清楚描述的途径与过程。工作分析可说是人力资源管理的基础,因为它所能发挥的功用,几乎涵盖人力资源管理的全部层面,包括：人力规划、招募与考选、训练与发展、生涯规划与管理、绩效考核、薪资、安全与卫生、工作纪律以及劳资关系等。探讨工作分析的方法：工作分析的方法最常见的分类有两种即：工作取向法与工作者取向法,但在实务应用上却很少加以严格的区分。而通常所称之工作分析的方法,其实是指在从事工作分析时,用来搜集资料的方法。其中最重要的几种是：（1） 观察；（2） 个别面谈（与任职者面谈）；（3） 集体面谈（一次与数位任职者面谈）；（4） 技术会议（technical conference）（与任职者面谈）；（5） 问卷 结构式；（6） 问卷 开放式；（7） 日志；（8） 紧要事件（包含导致好与坏两种工作绩效的工作行为之重要事件）（9） 工作活动之记录（如影片等）。论述工作说明书与工作规范的主要内容与用途：工作说明书与工作规范就是工作分析的两项重要成果,前者系组织内各职位的工作内容与权责的说明书；而后者则是明确规定某一职位所具备的资格与条件。两者在人力资源管理上都具有相当重要的功用。招募与考选招募的意义与过程壹、招募的意义招募是组织为因应人力之需求,设法吸引一批有能力又有意愿的求职者前来应征的过程。由此一定义可知,当组织内某一职位出缺或组织决定增加某种业务或者成立新的功能部门时,招募的工作便应立即展开,以应付组织的需要。所以招募其实是考选的前置活动,招募的工作做得好,组织才可能考选优秀的人才。另一方面,招募又是人力规划与工作分析两者的后续活动,因为招募时,必须依据人力规划的数据与工作分析的结果。招募可说是组织与求职者第一次的接触,所以双方的互动过程是一项颇值得探讨的课题。从求职者的立场而言,如何对应征的组织有更多的了解？如何让该组织对自己具有良好的印象,从而争取出线（指通过第一关 筛选而言）的机会？这些都是求职者所最关心的。而从组织的角度看,如何吸引足够数量的求职者使他们对组织产生高度的兴趣,从而采取应征的行动？这同样是组织所高度关心的。通常,求职者对所拟应征的组织均不可能有太多的了解（因为无从取得该旅馆企业的有关资料）,以致无法对该旅馆企业做正确的判断；换言之,求职者在考虑是否应征时,除了受旅馆企业形象的影响外（这是针对那些知名度较高的公司而言）,考虑的因素大都是那些具体的,如待遇、上班地点、工作内容（即征才广告上所写的事项）。因此,旅馆企业如何透过招募的活动让应征者有更多的了解,的确是一件很重要的事。贰、招募的过程拟定招募计划,主要系指确定本次招募的人才种类、人数、资格条件以及预算。通常各单位会依据人力规划的结果,于拟进用新人时,填写雇用申请表（并附上该职位的工作说明书）送交人力资源管理部门。人力资源管理部门即依据用人单位的需求,拟定招募计划。在拟定招募计划时,首先工作便是确立招募的规模。一般而言,一次招募究可收到多少应征函,很难有精确的数目。不过产出比率（yield ratio）的观念可以帮助推算这个数字。产出比率是指招募与考选的每一阶段中,实得人数与参与人数的比值。每个阶段的产出比率合起来可用一个招募产出金字塔（recruiting yield pyramid）来表示。 5报到人数 10录取人数（2：1） 30参加面谈与考试人数（3：1） 50通知面谈与考试人数（5：3） 300应征人数（2：1）招募产出金字塔人力的来源与招募的方法壹、人力的来源在探讨人员的招募时,有关人力的来源与招募的方法,有时易被混淆。人力的来源是指合适的求职者在哪里？也就是哪里可以找到合适的人才？而招募的方法则是指以何种方法或途径去吸引人们前来应征。两者显然有所不同；况且,一种来源可同时采用多种方法来招募,而不同来源亦可采用相同方法来招募。两者做此观念上的厘清,主要根源于劳动市场的区隔,因为不同的劳动市场提供不同的人才,同时针对不同的来源,才能采取更有效的方法。通常,人力的来源可分为组织内与组织外,以下略做说明：一、 内部的人力来源内部的人力来源系指组织透过内部管道所获得的人力来源,主要有：现职员工、离职员工或退休的员工（此两者亦可视为外部来源）、员工的亲朋好友以及过去征才时留存的应征者档案等。其中以现职员工及亲友最为重要。二、 外部的人力来源外部的人力来源有：毛遂自荐者、学校、同业、职业训练机构、就业辅导机构、人力中介公司、专业团体、职业工会或公会、国防机构以及就业信息刊物等。贰、招募的方法依人力来源不同,招募的方法同样可分为内部与外部两方面。一、 内部方面（一） 员工推荐（二） 工作公告（job posting）：业是旅馆企业内部求才的一项主要方法。在工作公告上一并将该职位的资格条件载明,让所有对此职缺感兴趣且自认够格的人员前来竞争,这种方式称为工作竞标（job bidding）以工作公告招募人才时,下述几点值得参考：1. 出缺职位应包括晋升与迁调。2. 公告时应规定登记期限,期满后才能对外招考。3. 员工参加登记的基本资格应予明定例如。例如,规定必须服务满一年才有资格等。4. 甄选的标准亦应明确规定。5. 必须要求登记者叙明自己的资格条件及申请的理由。6. 甄试结果应公告周知,并告知未录取者其失败的理由。二、 外部方面（一） 毛遂自荐者（二） 媒体广告（报纸、广播、电视、期刊、杂志广告牌、夹报及计算机网络）（三） 校园招募（campus recruiting）（四） 就业博览会（五） 专业性就业杂志与人力银行（六） 向政府就业辅导机构或职业训练机构求才（七） 人力中介公司考选的意义与理论基础壹、考选的意义考选的英文是 “SELECTION”,而”SELECTION”一字本为选择之意。因此,就组织而言,它实具有两种相对的意义：一是组织居于雇主（employer）的地位,遴选它所拟聘用的人才,以便达成组织的目标,以便获致个人的目标（如谋生及实现抱负等）。因此,我们可以这样说：在一项 “SELECTION”的过程中,组织选人与个人择组织的两项活动,系同时在进行着。可是,实际上,由于谋职的竞争相当激烈,使得求职者在择组织方面并无太大的空间；于是求职者在应征的过程中,大部分的时间与精力都用于推销自己,以求获得最后的成功。换句话说,在整个 “SELECTION” 的过程中,求职者被组织选的情况远多于其择组织的机会。此终选与择的双向活动,称之为双向发讯（two-way signaling）由下图表示：求职者组织期望的信息发出的讯号发出的讯号期望的信息工作职责工作保障性工作条件上司同事事业待遇福利公平性履历表应征函背景资料推荐人面谈穿着热诚对公司的了解表示对此工作有兴趣测验分数征才广告公司形象待遇背景调查面谈表示对应征者有性趣实施测验知识技能能力动机忠诚创造力合适性绩效弹性可训练性晋升潜力离职可能性考选过程中的双向发讯组织经由求职者所发出的讯号 履历表上的数据、面谈时的表现、考试的成绩以及对组织的了解等来推论组织所欲知悉的信息 求职者的知识、技能能力、动机等,并就此两者间的关系加以预测。这些讯号就是所谓的预测指针（predictor）,而所期望的信息就是所谓的效标（criterion）。同样,依上图显示,求职者一样希望在此过程里,从组织所发出的讯号中,铨释他们所得到的信息 组织将提供的工作环境与条件等。由上述选择的过程中,组织常居于主动的地位,所以,传统上,对组织中之 “SELECTION” 功能的看法,便都只是单方面地从组织的立场出发,亦即仅由雇用者的角度,探讨如何找到合适的人才来做合适的工作。因此,”SELECTION” 一字在中文里也就是名正言顺地译为考选了。 考选乃是组织就其所设之职位,搜集并评估有关应征者之各种信息以便做聘雇的决定（employment decision）的一种过程。此外,考选与晋升常被认为是两种不同的功能,其原因可能有两点：一是晋升的候选人系目前组织内的成员,而考选的应征者主要来自外面；二是晋升的决定过程未使用正式的测验工具,而后者被视为考选的主要特征。贰、考选的理论基础一. 人类的个别差异与考选的基本假定人与之间固然有许多相似之处,但是彼此间的个别差异可能更基于相似。人类的个别差异主要表现于下述四方面：（1） 智慧（2） 性向（3） 气质（4） 体能与嗜好上述各种差异通常表现在人的行为上,因而便可以从日常生活中观察到。在工作世界（the world of work）里,同样亦显示了此种差异的模式。二. 考选的理论模型考选具有两项重要的功能：评鉴与预测（assessment and prediction）。前者系指对求职者所具之特性予以客观的评估,以决定其合乎工作上的程度。后者则系指从求职者目前所具有的特性（包括所表现出来的行为）预测将来在工作上的绩效（即推论两找所具有的关系）。因此,无论评鉴或预测,其成功与否（即正确程度的高低）端视我们获得上述这些信息的能力。换言之,倘若我们能使用有效的方法,确实辨认出应征者所应具备的工作知识、能力与特质等条件,同时又确过这些条件与未来工作绩效的关系,那么我们便能做好考选的工作。从以上可知,在考选的过程中,所涉及的要素至少有四项：（1） 标的职为的职责（task）（即主要的工作内容）与从事该工作所表现的行为,此两者合起来即一般所称的工作说明（job description）。（2） 个人所需具备工作之知识、能力与特质,一般称为（工作规范）（job specification）。（3） 足以代表个人特性的行为样本（behavior sample）；这些行为样本主要系透过某些预测物（或称预测指标）（predictor）（也就是考选工具）而表现出来。（4） 工作绩效的效标（criterion）,这是评断工作者在工作上成功与否的标准或量数（measure）。通常,我们使用预测物来预测效标。以上考选过程所涉及的四项要素之关系,可用下图表示：工作说明工作规范预测指标效 标职责行为智力性格兴趣嗜好性向能力技能知识体能发展面谈推荐个人背景资料过去记录（如工作、学校）测验工作样本情境模拟评鉴中心预测生产力业绩缺勤率流动率意外事故考绩晋升速度薪资增加速度.工作分析考选的理论模型有效的考选工具之特性考选乃是一种评鉴与预测的过程,因此,它所使用的工具如欲有效,至少必须符合两项要求：可靠与正确。这两项要求用测验的术语来说就是：信度与效度。而这两者正是任何可选工具所须具备的特性。壹、信度一. 信度的定义信度（reliability）是任何评量工具的必备条件之一,它系指评量结果的一致性（consistency）或稳定性（stability）而言。信度可从这两个层面加以分析：(一) 当我们以同样的评量工具重复评量某项持久性的特质时,所得到的结果是否相同？由此可知,此一评量工具的稳定性、可依赖性（dependability）或可预测性（predictability）。(二) 评量工具能否减少随机误差（random error）的影响,使评量结果更接近真实量数（true measure）,因而得知评量结果的准确性（accuracy or precision）。换言之,评量结果（即一般所称之观测值）等于真实量数加误差值；因此,误差值愈小,则表示评量结果愈精确,亦即信度愈高。是故,从人事考选的观点言,信度实指一项评量（或考选）工具之评量结果的可靠性、一致性或稳定性。二. 信度的种类一般心理测验的信度分为五种：(一) 评分者信度：指不同评分者对同一受评人所作之评等之间的一致性程度。(二) 再测信度：指将同一个测验以同样方法在不同时间重复实施于同一样本,然后求其各次测验间分数的相关。由于此种信度能表示两次测验结果有无变动,反映测验分数的稳定程度,故又称稳定系数（coefficient of stability）。(三) 复本信度：上述再测信度有一重大的缺点,即测验成绩容易受到记忆的影响。为避免此种缺点,在编制测验时,可设计几套复本（alternate form）让受试者做,然后计算两套复本之测验成绩的相关系数,即得复本信度。(四) 内部一致性（internal consistency）：系指一项测验内之不同题目评量相同内容的程度。上述折半信度（split-half reliability）与库李信度（Kuder-Richardson reliability）均为衡量内部一致性的方法。评量工具的信度高低通常以相关系数（correlation coefficient）表示,如皮尔逊积差相关系数（Pearsons product-moment correlation）,简称Pearson r。信度系数通常由0至1, 0代表没有信度,而1则代表完美的信度。至于考选工具的信度应该多高始合乎要求,此一问题尚无定论。然而,从一般应用的观点言,下述数值可供参考：1. 再测信度：信度系数0.70以上,否则此工具所评量的东西即有不稳定现象。2. 评分者间信度：至少0.60,否则评分者之间以评分的标准即可能不一致。3. 内部一致性：至少在0.80以上,否则测验内的某些部分可能不是评量相同的东西。贰、效度一. 效度的意义效度（validity）即正确性,指测验或其它评量工具确能测出其所欲评量的特质或功能的程度而言。一项测验的效度愈高,即表示测验的结果愈能显现其所欲测量对象的真正特征。效度是科学工具所必备的最重要条件。一项测验若不具效度（即效度很低）,则无论其具有其它任何要件,均无法发挥其真正的功能。效度的主要特性如下：（1） 效度无法直接测量,仅能从其它数据推论。因此,测验使用者必须审慎判断效度的证据使否适当或令人满意。（2） 效度的判断主要系依据测验分数的使用目的或测验结果的解释。因此,效度是属于测验的结果,而非测验工具本身。是故,效度称为测验结果的效度或测验结果解释的效度,更为适当。（3） 效度是程度上的差别,而非全有或全无的问题。换言之,几乎没有一个测验具有完全的效度,业没有一个测验完全没有效度,它只是程度上的不同而已。因此,选择测验时,应考虑测验是否合乎使用的需要？如果是,其效度有多高？在什么情境下使用有效？（4） 效度在使用目的和情境方面具有特殊性,故不宜视为普遍性的特质。此即对某一个测验目的而言,该测验