沃尔玛的人力资源管理.DOC

无限成长 创造非凡沃尔玛的人力资源管理使用此描述发布职位 沃尔玛，这个从2001年起连续四年荣膺全球500强企业之首的零售业“巨无霸”，始终将员工视为最大财富，通过不懈努力搭建起 “留住人才、发展人才、吸纳人才（Keep，Grow，Get）”的人力资源管理平台，让员工在沃尔玛的助推下无限成长，拥有创造非凡的机会和力量。由此，沃尔玛也多次被冠以“卓越雇主”、“最具员工成长价值企业”、“最受赞赏公司”和“大学生最佳雇主”等称号。沃尔玛发展简史1962年山姆沃尔顿创建公司，在美国阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店。1969年沃尔玛百货有限公司成立。1972年沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市。1983年第一家山姆会员商店在美国俄克拉荷马州的中西部市成功开设。1987年沃尔玛卫星网络建成，成为美国最大的私有卫星系统。通过这套系统，沃尔玛实现了对全球所有分店的实时监控，大大提高了物流配送效率。1988年首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业。1990年沃尔玛成为美国第一大零售商，一年后开始拓展海外市场。1996年沃尔玛中国有限公司在深圳成功开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。2000年在财富杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第五。2001年以年度总收入2198.12亿美元成为财富杂志“世界500强企业”第一名，并连续四年荣登榜首。截至2006年12月底，沃尔玛已经在中国34个城市开设了71家门店，拥有员工36000余人。10年来，沃尔玛将其丰富的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入中国，谋求与本地零售商的共同发展，“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会员制的营运方式也得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。文化成就卓越 是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系，而不是华尔街。 大卫格拉斯 沃尔玛公司前总裁兼首席执行官 沃尔玛公司创立40多年来，一直非常注重发挥文化对企业可持续发展的促进和保障作用。创始人山姆沃尔顿为公司制定的三项基本信仰尊重个人、服务顾客、追求卓越，始终是沃尔玛人铭记在心、践行不倦的黄金准则。在他的带领和指引下，沃尔玛以“三米微笑原则”、“沃尔玛欢呼”、“日落原则”、“超越顾客期望”、“天天平价”等做法赢得顾客、享誉全球。此次代表沃尔玛接受采访的人力资源副总裁王培，着重向我们介绍了对其人力资源管理体系极具指导意义的企业文化最佳实践。 员工是企业的“合伙人” 在零售业这类劳动密集型行业里，很多企业多因员工太多，而忽略了“人”的重要性。但沃尔玛认为这恰恰是最不容忽视的，并将“尊重个人”的理念放在其三大基本信仰的首位。山姆沃尔顿的逻辑很简单：要想员工照顾好顾客，你就要首先照顾好自己的员工。“所以我们强调员工是企业的合伙人，强调沃尔玛是所有员工的沃尔玛，彼此结成利益共同体，让员工分享企业的成功。”王培介绍说。本着这一理念，沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。现在，已有80%以上的员工借助利润分享计划或雇员认股计划直接拥有了公司的股份。沃尔玛中国的员工也已开始享受利润带来的奖金计划。 与此同时，沃尔玛公司也非常重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，并对工作表现极为优秀的管理人员授予“山姆沃尔顿企业家”称号，在年会或各种活动中接受同事们的喝彩与欢呼，这种员工与企业共发展的氛围更能激发出沃尔玛人的主人翁精神。 分享信息和分担责任也是构成沃尔玛与员工间合伙关系的另一个重要途径。在各个商店里，沃尔玛会向每一名员工公布该店的利润、进货、销售和减价情况，使他们及时了解本店的经营状况，从而更加明确自己的职责与努力方向。山姆沃尔顿曾说： “当看到某个部门经理自豪地向我汇报她的各个指标情况，并告诉我她打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位合伙人，那我们就会拥有势不可挡的力量。” 在中国，“合伙人”理念在“保留人才、发展人才”的诸多实践中得到更为深入的贯彻，尤其在2001年沃尔玛中国步入稳定发展期后，人才培养、职业发展、激励体系等人力资源管理模块更为完善，也让吸纳进来的人才获得了更为广阔的发展空间，这为2004年后沃尔玛在中国的发展，储备和保留了丰富的人力资源。沟通体现对员工的尊重 沟通从来都是双向的，自上而下地向员工传递企业发展过程中的信息，还不足以让员工与企业形成紧密联结的共同体，也不利于员工更好地发挥主人翁精神。因此，沃尔玛中国遵照全球战略部署，开辟了立体化的沟通渠道，如门户开放、道德热线、草根调查和员工基层会议等。 门户开放是指任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出合理化建议或投诉自身受到不公平待遇。对于可行性建议，公司会积极采纳并实施；若他的上司本身即是问题的源头或员工对其答复不满意，还可以通过“道德热线”直接向总部反映。任何管理层人员如有借门户开放政策实施打击、报复的行为，都将受到相应的纪律处分甚至被解雇。 每年举办一次的草根调查（Grass Roots Survey），由总部通过第三方机构对公司管理状况、上司、工作环境、福利待遇等问题展开详细调查。这样，管理层便可以清楚地了解全球各地的员工满意度、员工最关注的问题、感到不舒服的地方等，从而制定出相应的行动计划。“2006年中国公司员工的满意度是沃尔玛全球所有分公司中增长幅度最大的，这说明我们的工作得到了越来越多员工的认可和支持。”王培自豪地告诉我们。 除以上沟通渠道外，每隔一段时间，各店都会组织召开“员工基层会议”，随机抽取各部门员工倾听意见和建议，并将公司的经营状况和管理动向及时反馈给员工。会后，将有专人负责将员工的意见和建议汇总，结合公司总体部署制定出非常具体的行动计划，并落实相应的负责人和完成期限。 这些“倾听员工意见，广开言路”的做法，恰恰是山姆沃尔顿总结的“企业成功经营十大原则”之一，也是沃尔玛将“尊重个人”、“员工是企业的合伙人”等理念落至实处的具体表现。在这样的企业文化氛围下，员工们充分信任沃尔玛的管理层和各项运营机制，敢想敢说、敢说敢做，为企业带来了无限生机与活力。 为顾客节约每一分钱、每一分钟 “天天平价”是沃尔玛的经营口号，也是向顾客做出的郑重承诺。为了保持超低的价格，给顾客节约每一分钱，沃尔玛公司不仅通过高科技的管理手段、先进的配送中心、全球采购的流通渠道等努力降低经营费用，而且从各个方面做好内部挖潜，“低成本战略”也在其人力资源管理中也打下了深深的烙印。 例如，在节假日人手紧缺时，沃尔玛总是设法通过岗位轮换、优化流程等方式努力提高工作效率，不到万不得已，绝不增加人手，交叉培训为其提供了有效保障。在沃尔玛，一个部门的员工可以到其它部门学习、实践，这让员工更全面了解了其所处的零售环境和与工作有关的其他技能和知识，从而使员工人人都可以完美、快速地随时回答顾客的咨询；而且在销售旺季，不是前台的员工也可以到前台收银，以便让顾客快速地结帐，节省购物时间。 再如，多年前，山姆沃尔顿先生就格外强调诚实守信对沃尔玛经营发展的意义。在向员工宣传和贯彻“诚信”原则时，人力资源部格外注重强调其背后的深层原因。“员工最了解商场的促销和采购政策。如果每一名员工在看到便宜的促销商品时都私藏起来，下班后再买单，无形中就会损害顾客本应享有的利益，沃尔玛倡导的天天平价就会徒有虚名，久而久之就会损害公司利益；同样，和经销商吃饭、应酬也可能造成采购不公而损害顾客的利益和公司的清誉。”所以，在员工手册中，沃尔玛规定，凡是违反诚信原则者将被毫不留情地辞退。通过不断的宣讲和管理层的身体力行，“尊重个人、服务顾客”，不是简简单单、冷冷冰冰的文字，而是与企业和员工发展都息息相关的无形资产，这带领着整个沃尔玛逐渐走向成功，走向卓越。首先留住自家的“和尚” 对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还要细心除去园内的杂草以利于他们的成长。 山姆沃尔顿 沃尔玛创始人 招新人、留老人，哪个更重要 近年来，沃尔玛传统的“吸纳、保留、发展”的人力资源指导方针逐步转变为“保留、发展、吸纳”，这不是简单的文字排序游戏，其中蕴含着沃尔玛的管理智慧。 俗话说，“外来的和尚好念经”，于是很多企业常忽略自家的“和尚”。但沃尔玛心里非常清楚，“现在人才竞争那么激烈，市场人才库就这么大，吸引人才是比留住人才更大的一个挑战。而为我们工作的人都已经是市场上非常好的人了，如果没有留住他们，那就无异于抓了芝麻丢了西瓜。”王培这样解释。 所以，如何采取切实的措施“粘住”员工，抵御竞争对手的“挖角”，成为沃尔玛中国近年来人力资源工作的重心。 留人三招 为了留住人才，沃尔玛除了以具有竞争力的薪酬和福利待遇、独具魅力的企业文化和不断发展的事业平台外，还开发了一系列行之有效的举措，其中又以“新星扶持计划”、企业风险管理和挽留面谈制度更有代表性。 “新星扶持计划（Rookie Program）”专为新就职的副总经理以上级人员制定，人力资源部将在半年时间内跟踪其培训进度和工作表现，以确保这些新上任的高级管理者在遇到问题时都可以得到及时的支持与帮助，同时也确保其行为和理念符合沃尔玛的企业文化要求，避免因误会或不适应新的工作环境而离职。企业风险管理项目（ERM，Enterprise Risk Management）由沃尔玛总裁直接领导、全球各部门最高负责人全面参与，通过对今后18个月内沃尔玛有可能出现的风险进行定义和排序，明确前六位的高风险项目。在最近的两次排名中，保留人才和提升领导力无论在重要性还是紧迫性上都在沃尔玛中国名列第一。为此，公司专门制订了未来18个月的行动和定期跟踪计划，并将之作为全国性的人力资源规划，布署到全国各地。 沃尔玛将离职面谈称为“挽留面谈”，它使每一位离职员工在提出离职后都有机会与公司管理层坦诚沟通。“视离职员工所在岗位的重要程度，每一个层级的管理者、以及人力资源部都要与其一一沟通，了解他离职的真正原因，再结合公司可以提供的职位和资源想方设法挽留他。”针对关键人才，人力资源部还会在其离职三个月后进行跟踪回访，并将之纳入内部关系网络，一旦出现职位空缺还会争取“引凤还巢”。 当然，保留人才不仅是人力资源部的工作，更是每一名部门经理必须承担的职责。每个月，人力资源部都会就员工流失率和流失原因与各部门负责人一起分析、比较，并结合各部门情况帮助他们制定“整改方案”。 经过不懈努力，虽然沃尔玛是零售行业最大的人才输出基地，但其员工流失率却远低于行业平均水平一起成长 一起成功 不断发展沃尔玛的未来领导人是沃尔玛成功的关键。我们总是尽力为员工提供成功的机会，充分发挥他们的潜力。 李斯阁 沃尔玛公司总裁兼首席执行官 沃尔玛尽管在日常运营中一直奉行“抠门文化”，一张纸、一支笔都不能浪费，但在人才培养方面却很舍得大把大把花钱。究竟是什么原因让他们这样做呢？沃尔玛每一名员工佩戴的工牌上都注明这样一句话：“我们的同事创造非凡”。沃尔玛坚信，员工的成长和进步是企业持续发展的根本动力，企业应责无旁贷地为员工提供发展机会和舞台。同时，沃尔玛以低成本制胜的经营战略，也需要通过培训充分发掘每一位员工的潜力，让更多的员工成长为独当多面的“通才”，从而创造竞争对手无可匹敌的人均生产率。 2004年进入飞速扩张期后，沃尔玛中国开始在二三线城市开店，但这些城市中符合沃尔玛需要的人才常常非常短缺，因此必须大力培养自己的人才。四大模块搭建体系 据王培介绍，如今沃尔玛的员工发展体系主要由以下四大模块组成： 全公司培训模块 这一模块主要涵盖在沃尔玛中国举办的入职培训、企业文化培训、良师益友计划等项目。 “30-60-90计划”的入职培训和企业文化培训，是指沃尔玛商场录用的新员工在接受一到两天的入职培训后，还将分别在第 30天、60天和90天与管理层或人力资源部的负责人一起，进一步了解沃尔玛的企业文化和规章制度。这样，既可以了解新员工对企业文化的适应度和上下级之间的融合度，又能帮助其更快适应并融入沃尔玛团队。 2006年初推广的“良师益友计划（Mentoring Program）”，则将学习搬出课堂，通过经验丰富的“良师”言传身教，创造与“弟子”互动的学习氛围。 技术培训模块 经过多年的摸索和实践，沃尔玛结合总部对各职级的岗位技能要求，设计开发了相应的培训课程，完善了各级别的操作手册和操作标准，从收银员怎样看电脑屏幕、怎样打开和关闭电脑等操作规范，到怎样调配材料、制作各类新鲜食品等，一应俱全。其中，通过培训收银员掌握标准化的操作规范，曾使收款处的效率提高了10%20%。 顾客服务体系 顾客服务体系采用与职位挂钩的“由上至下式”培训方式。其中，高层管理人员主要接受由沃尔玛企业文化引导而生的服务理念方面的培训；中层管理人员既要接受服务理念培训，又要接触操作性培训，以担负起将服务理念通过自身的行为传递给下属的重任；基层员工则主要接受服务实操技能的培训，如怎样同顾客交谈，在交流中采用怎样的手势更合适等。公司相信，顾客服务的理念和热情需要由上至下地传递。 领导力模块 领导力培训模块也采用“进阶式”。新员工加入公司一定时间后，将接受名为“领导艺术基础”的培训课程。针对中级管理人员的发展项目有“目标管理层加速发展计划（TMAP）”、“国际领导人发展计划（ILDP）”等，其中，ILPD项目针对的都是从营运部选拔出的优秀员工，他们将参加为期半年到一年的海外培训，期间可以系统地学习沃尔玛在其它区域的文化和营运管理经验。至于高级管理人员，则可以参加沃尔顿学院、高级领导艺术发展等领导力课程。 此外，沃尔玛中国还开发了一系列短期领导力培训课程，将时间管理、冲突管理、团队管理等课程设计在两到三个小时之内，作为大型领导力课程的衔接项目推向不同层级的员工。此类课程因其实用、高效的特点而深受员工喜爱，被大家称为“成功之路”。 同时，人力资源部结合各部门需求，定期举办“职业发展/职业生涯管理”讲座，为同事提供职业发展的方案及资源。此外，公司每年还推选优秀员工攻读MBA课程，有针对性地培养高潜力的关键人才。 据王培介绍，有一位叫谭丁的同事，刚加入公司时只是一名普通的助理采购经理，在沃尔玛服务十年间，她先后参与了“目标管理层加速发展计划”，完成了MBA课程，业务技能、沟通水平、管理艺术等方面都有了很大提高。现在，她已经是中国山姆会员商店的高级采购总监。 鲜食学院开创全球典范 在开拓中国市场的过程中，沃尔玛发现，面包、熟食、水果、蔬菜、水产品等新鲜食品，虽然利润不高，却深受中国消费者的喜爱。为了更好地满足中国客户的个性化需求，也为了将沃尔玛的鲜食产品标准化地覆盖到全国各地，他们在2002年10月专门开办了“鲜食学院”，从各部门抽调了十几名经验丰富的鲜食专家、五星级面包师等，定期到全国各地的商场开展鲜食培训，从鲜食的制造工艺、卫生标准、政策跟踪等方面为各商场鲜食区的管理层和员工提供支持。 2004年，由于鲜食学院为中国各地的沃尔玛大卖场牢牢吸引顾客做出了不可小视的贡献，人力资源部将其作为员工培训与发展体系中的重点大力发展。如今，专门从事鲜食培训的团队已经分为华南区和华北区两支队伍，2007年还可能在华东区建立另一支团队。 通过参与鲜食学院，基层员工掌握了符合市场需求的鲜食制作技能和服务经验，中层管理人员则培养了鲜食管理经验，为进一步提升领导力打下了一定基础。另外，在培训过程中，鲜食学院还充分发挥了中国员工的创造性，解决了一系列技术难题，大大降低了生产成本。比如，原来沃尔玛制作面包的面团都由供应商提供，但在一些食品脱销时，常常出现面团供应不及的情况。为此，鲜食学院自主研发了冷冻面团的制作方法，并推广到全国，有效解决了面包原料完全依赖供应商的难题。 随着鲜食学院在中国的成功，这一本土化的“最佳实践”也受到了沃尔玛总部的重视，将中国“鲜食学院”的成功经验推广到了全球，目前已在几个国家生根发芽。这也成为沃尔玛中国因地制宜、自我开拓的佳绩之一。 继任计划做实员工发展 沃尔玛期望最大限度地发挥员工的潜能，并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大。为此，他们鼓励并实践“内部提升”，在沃尔玛中国的管理层中，80%以上都是经由内部提升的。 为了将员工发展落到实处，沃尔玛推行了“继任计划”，继任者被分为三类：RN（Readiness Now），有明显潜力可以马上得到提升；R1（Readiness in 1 year），需要经一年培养才可提升；R2（Readiness in 2 years），需要两年培养才可提升，与之相配套的是为各类人员度身定做的发展计划。 在中国，与继任计划相应的还有专门针对中层管理人员的“员工发展计划（PDP，Peo_ple Development Program）”，主要通过每季度与部门主管回顾人员状况及关键管理职位的继任情况，做出分析及相应的行动计划。 王培介绍说，继任计划不是停留在表面的工作，而是一系列准确到具体日期，要求继任者完成怎样的培训和发展活动、阅读完哪些书等方面细致的工作。人力资源部会定期回顾计划的执行情况，并跟踪计划的完成情况，确保继任者为日后岗位做好充分准备。 人力资源部还会借助一些工具，如“人才管道（Talent Pipeline）”，为人才库做出长远计划，列出未来五年的人员配备情况，让管理层了解未来人员需求数量和目前继任者数量之间的缺口，推动管理层关注员工发展，实现继任计划，从而填补空缺。 “我们的目标是告诉管理层，如果不培养出继任者，就会限制他们个人在组织中的发展。由于这与每个管理者的个人发展和提升息息相关，他们就会积极主动地培养人才。” 评估中心：员工发展的科学依据 从去年开始，沃尔玛设立了“评估中心”，专门用于甄选管理层。评估小组主要由区域营运总监或商场总经理等，来自沃尔玛经营一线的高层领导者和人力资源部的专家组成，被评估者将通过案例分析、演讲、360度评估、行为事件面试等方式接受专家的评估。经过专业评估，那些表现良好、符合沃尔玛要求、已经具备符合综合潜能的候选人将会被放到“人才发展库”里，作为储备人才加以培养。 评估中心的设立保证了选才标准的客观性、一致性和全面性以及评估内外部人才的公平性。它作为甄选/提升人才的可靠依据，不仅为沃尔玛在中国高速发展提供了人才储备，也给员工在个人事业发展道路上提供了发展方向。 这样，通过一系列努力，以“发展人才”为指针的人才培养和发展体系已经让员工成长在沃尔玛，成功在沃尔玛。多渠道招贤纳士 员工是沃尔玛最大的财富。 山姆沃尔顿 尽管在沃尔玛中国目前的人才策略下，“招人”被排在“留人”之后，但毕竟“招人”是“留人”的前提，所以，沃尔玛对此从来也不含糊。 社会招聘：善用关系网络 在社会招聘方面，沃尔玛除了采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息外，还积极采用关系网络招聘的方式，包括内部员工推荐、外部关系网举荐和优秀离职员工的重新吸纳。当然为了规避这些方式的某些弊端，他们也做了相关规定。借助这种方法，沃尔玛引进了许多熟悉并认同其价值观的人才，有效降低了市场招聘在企业与应聘者磨合时期产生的各种成本，并在内部形成了良性互动的人才氛围。 见习生：开辟快速人才通道 大学生人才一向是跨国公司人才本地化争夺的焦点，对沃尔玛也不例外。1998年，他们便开始吸纳大学生人才，招聘人数逐年增多，最多的一年曾经达到400多人。2004年，随着沃尔玛在中国设店布点的速度明显加快，如何增加高素质人才储备，如何吸引并有效培养大学生人才，日益成为人力资源部面临的紧要问题。 于是，人力资源部设计并实施了“快速人才通道项目”，将刚毕业或毕业一两年的大学生以“见习生”身份招聘到各个部门，明确告诉他们，公司将把他们作为沃尔玛未来的领导者来培养。之后，这些见习生将接受为期6个月的轮岗培训，期间人力资源部会紧密跟踪他们的培训状况，定期听取其意见和培训成果汇报，轮岗结束后还会为他们举办有声有色的“毕业典礼”。 为了加快这些未来领导者的成长，沃尔玛为他们提供了丰富多样的培训课程，其在中国市场的良好发展态势也为见习生们提供了广阔的发展空间。很多见习生加入沃尔玛不到一年，便凭借自己的努力升任部门经理，有的三年间便被培养为副总经理，这直接印证了沃尔玛“快速人才通道”的魅力。中粮集团：新国企，新人力资源管理使用此描述发布职位 中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列财富世界500强企业。中粮集团拥有50余年的国际贸易经验，是中国粮油食品市场与国际市场之间最重要的桥梁，是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进口、出口的主渠道。中粮集团在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下拥有“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等知名品牌；中粮集团是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料；中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷；中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。 “中国食品0506”“中粮控股0606”是中粮集团在香港的上市公司，在国内还拥有“中粮地产000031”、“中粮屯河600737”、“吉生化600893”、“丰原生化000930”等4家上市公司。 中粮之变 2004年12月28日，原华润集团副董事长、总经理宁高宁从中粮集团老董事长周明臣手中接过了接力棒，出任新董事长。 2005年4月，以“承先启后，创新中粮”为主题的“2005年中粮经理人年会”在北京举行，而过去中粮年会一直保持的说法是“中粮中层干部大会”，从“中层干部”到“经理人”的细微转变却折射出一个深层次的变化，中粮由此开始了“新国企”背景下整体战略和发展的大转型。 在此，有必要首先回顾一下中粮集团的发展史。1952年9月，中粮的前身中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司在北京组建，主要经营粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。1953年1月，中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年1月，中国粮谷油脂出口公司与中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。在中粮接下来数十年的发展中，公司先后更名为“中国粮油食品进出口总公司”（1965）、“中国粮油食品进出口（集团）有限公司”（1998）、“中国粮油食品（集团）有限公司”（2004）、“中粮集团有限公司”（2007）。 1987年底，中国外贸体制发生重大改革，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，中粮集团开始逐步由管理型企业向经营型企业转变。原来的中粮集团控制着全国粮油出口的计划、销售等关键环节，其他各地粮油公司只是负责供货。与中粮总公司脱钩后，各地粮油食品分公司独立开展业务，与总公司形成了竞争关系。而总公司也不再具有原来的管理身份，其业务运营也都要按照市场机制进行。 从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革，多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。 而今，中粮集团在“有限相关多元化、业务单元专业化”的战略定位下，业务覆盖粮油食品贸易及物流、农副食品加工业、食品制造业、生物化工业、酒与饮料制造业、房地产业、酒店与旅游业、零售业、金融业、包装业，用宁高宁的话说， “中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链”。中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。 中粮人力资源管理的定位也从最初的“计划经济下的组织人事管理”、“市场经济初期的人事管理”到现在的“新国企体制下的人力资源管理”。集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线，整合中粮集团人力资源管理逻辑和管理体系，致力于通过持续的人力资本投资，使人力资本迅速增值，并积极推动企业的发展。人力资源部的组织机构设置也由原来的干部人才部、薪酬激励部、培训部、劳动人事部，相应地转变为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部。 目前，国资委确定了10家企业（中央企业和地方企业各5家）作为2007年典型国企宣传，中粮集团便是5家中央企业之一。那么，新国企的人力资源管理到底是怎样的呢？在对中粮集团人力资源部总监迟京涛的采访中，中粮集团人力资源的选、育、用、留体系逐渐在记者脑海中清晰了起来 注重校园招聘，培养内部人才 中粮集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅，所以，目前中粮集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 集团总部集中招聘，提升员工素质水平 过去中粮集团人力资源部的职责范围相对较窄，特别是招聘方面，仅仅限于集团总部的人员招募。最近几年，人力资源部加强了对集团范围内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在中粮施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。 宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢 对于中粮集团来说，招聘人才一直不是什么难题。由于企业自身的飞速发展和不断增强的影响力，中粮集团对于优秀人才一直保持着较好的吸引力，根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解新国企背景下的中粮，打破其对传统国企的旧有印象，中粮集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟中粮集团充满了期待与憧憬。比如， 2005年以来，中粮集团开始跟中华英才网进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。 中粮集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。比如对于中文、法律等方面的人才偏重于去中国人民大学或北京大学招聘，国际贸易方面的人才需求偏重对外经济贸易大学，而地产建筑类的人才则会偏重去清华或同济大学招聘。 笔试重在综合素质，面试追求高效公平 收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。与其他公司不同，中粮集团在笔试中没有安排英语考试，只要求提供大学英语六级证书。中粮认为，筛选进入笔试的学生均为重点大学的优秀毕业生，本身英语素质不错；而且英语作为一门工具，重点在于运用，在未来的工作中都有机会获得锻炼和提高。 笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为57人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。过去面试时常用的方式是面试小组对应聘人一个一个地单独面试，在招聘岗位候选人较多的时候，面试的效率不仅不高，而且容易混淆对不同学生的印象，也容易使部分应聘者产生公司存在“暗箱操作”的误解。而现在则采取集体面试的方式，面试小组对几个候选人一起进行面试。集体面试既节约了时间，提高了效率，又保证了整个面试的公平性。 KAAPP评价体系，锤炼职业经理人 中粮集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的战略指导思想，如何管理好集团有限相关的多元化产业和分布在不同行业和企业的经理人队伍，给中粮集团的管理层提出了挑战。在这样的背景下，中粮集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。 2005年4月，中粮第一期高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景等进行了反思和研讨。其中，中粮经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。 KAAPP：全面的评价指标 中粮集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来中粮集团采用了“KAAPP体系”，它是在董事长宁高宁的亲自参与下，高层经理人经过研讨共同得出的一套体系。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性 （Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。中粮集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。 中粮集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为5、2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。 除了前四个字母“KAAP”之外，对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。 KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。 KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。 科学的评价操作程序 中粮集团从2006年开始运用“KAAPP体系”对全体中高层经理人进行评价，累计超过80%以上的人员接受过KAAPP评价，评价结果为集团高层领导了解、评价和任用经理人提供了系统全面的信息支持，有效地改进了原来经理人使用开发中“重学历、看身份、凭印象”的方式，逐步形成了适应“新国企”变革转型需要的新型人力资源管理评价体系。 KAAPP体系在制定和操作执行的过程中，并不是一成不变的，会根据实际问题进行针对性的调整。在经理人评价实施初期，中粮集团在对所有经理人采用同样的行为标准进行评价时，发现一把手在许多项目上的得分都明显高于副职，其实企业对一把手的要求和副职是有很大不同的，如果都按相同的标准评价，一把手自然会占有优势，这样就缺乏公平性。基于这样的分析和思考，人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。 在具体的评价环节当中，中粮集团一开始使用的是“均值”和“标准差”的概念，但由于原始得分难以用统一的标准进行划分，故在分析结果和汇报时不易清晰表述。为解决这个问题，企业最终引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体中粮经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。 在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。对于像中粮这样的大型企业集团来说，由于被评价人员数量众多，信息的录入、分析成为一项非常耗时耗力的工作，KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，中粮集团人力资源部开发出符合中粮特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。 评价与经理人职业发展紧密结合 KAAPP评价体系的实施，对于中粮集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在年度评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。 为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，中粮集团还将二者的评价结果跟年度奖金分配挂钩，年度奖金的发放根据业绩、能力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。 “评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。 中粮集团构建的KAAPP体系对企业人力资源管理的修正和完善具有极强的推动作用。KAAPP体系将中粮对于经理人各方面的评价进行了系统性的整合与集成，通过这个平台，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。 让培训成为员工发展的核动力 在中粮集团人力资源部总监迟京涛看来，中粮的培训体系一定要跟经理人评价体系相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集团人力资源部要起到主导作用。 培训，重在统一思想、融炼团队 中粮集团的培训不是传统意义上请老师讲课，学员在台下听，而是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。董事长宁高宁认为，培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。现在中粮的很多培训课，宁高宁都会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。 中粮集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。中粮集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。 企业忠良和“忠良书院” 中粮集团有一本非常出色的内刊企业忠良，这本内刊也可以说是中粮集团的一种独特培训方式。中粮集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长宁高宁对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟中粮发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，中粮的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。 现在，中粮集团正在建立自己的企业大学“忠良书院”，目前已经在中粮原来的培训中心龙泉山庄建立了具有深厚中粮文化特色的校区。关于软件建设方面，第一步就是要建设适合中粮经理人发展的课程体系、师资体系、评价体系和知识信息管理体系，这些体系的建立主要是围绕着员工的职业生涯和企业战略的发展要求来设立的。在不远的将来，中粮集团各级经理人的培育和成长都要通过“忠良书院”进行，“忠良书院”将成为中粮经理人的摇篮，成为中粮思想的发源地。 薪酬绩效逐步与市场接轨 以岗定薪，按绩取酬，注重公平 中粮集团虽然是一个国企，但其业务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈的市场竞争。逐步建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关系到中粮未来的可持续发展。中粮集团总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡。按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡。根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人。随着人员岗位调整，级别也要调整，以避免过去能上不能下，“背着级别跑”的现象；三是自我平衡。鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。 业绩评价纵横兼顾 过去中粮集团在进行业绩评价时，主要是将实际完成情况与年初的预算进行比较，这使得每年的预算会成为“吵架的预算”：总部倾向于为单元制定一个较高的预算目标，而单元为了在年终业绩评价获得高分，倾向于将预算压低。每年的预算其实是在一个总部与单元的博弈中达成。现在由于业绩评价中，预算在评价中的权重仅占20%，而更多是强调与历史值的比较，更加强调业务的成长，而并非与预算的比较。 中粮集团目前除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，开始对标行业内竞争对手的业绩数据。比如，如果中粮集团某个业务单元的增长率是30%，但是竞争对手或者所在行业内的平均增长率是50%，那么这个业务单元的业绩增长就是达不到集团要求的。 最终，中粮集团的业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，纵向评价与横向比较相结合的设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨。 充满阳光的“新国企”文化 阳光文化下的主人翁精神 现在中粮集团的员工，只要是在上班时间打他们的手机，首先就会在手机中听到一首阳光的歌曲，歌曲由高晓松作曲，董事长宁高宁作词，这首歌是中粮集团正在积极建设和推广“阳光下的企业文化”一个方面的反映。过去传统国企的文化特点之一就是人际关系复杂，但目前中粮集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。 在集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。就像宁高宁在文章高境界中提到的，“ 永远用感恩的心态看待你的周围，就不会特别地挑剔别人，也不会对环境总是抱怨不休 ”；“用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的旁观者前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你要尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点”；“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。 “新国企体制下的人力资源管理”的特征就是保留国有企业人事组织化管理优点的基础上，加入外资和合资企业人力资源管理方面的市场化机制。比如在国有企业人事组织化管理当中，大家都有“主人翁”的感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企业的组织文化。很多去国外留学的员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在中粮服务，类似这样的文化恰恰是外资企业所缺少的。 客户导向，追求完美 在宁高宁上任之后，中粮集团开始完全按照国际化企业的要求来建立资本运营机制，同时人力资源部也按照国际化企业的要求，进一步明确了自己的使命、愿景、战略和具体工作规范。人力资源管理目前更加注重流程：一是客户导向流程，要求HR在工作中要把员工当成客户来对待；二是内部工作导向流程，倡导工作过程的“透明、公开、阳光”。比如，经理人评价体系并不是为了惩罚过错，而是围绕着员工成长进行评价，评价的目的是为了让员工追求完美。伊利的人力资源管理蜕变重生共赢使用此描述发布职位 中国的知名企业中，很少有像伊利这样不仅历经风雨而不倒，而且还在董事长潘刚的带领下，在近几年中快速发展成为中国乳品行业最具知名度和影响力的企业。纵观伊利15年的发展历程