国外工程风险控制与前期策划(NEWS).doc

编辑建议： 本文结合作者的亲身案例来写，符合我杂志企业在线版块的要求。修改意见如下：1、请指出中冶集团此项目中存在的主要问题有哪几个方面，列出并写明解决方法。2、整合字数，4500字即可。 如对上述修改意见有不清楚的地方，请与编辑沟通。国外工程风险控制工程项与前期策划风险有多大？目施工管理与准备工作探讨标题可意化一点，不用太学术。袁善庭 万紫千国外工程是近年来国内大型国企走出国门、走向世界的桥梁，前景很诱人，但水很深。走出国门后的企业在国外运行与管理过程中，受当地环境条件、法律法规的约束，与国内环境形成了鲜明的对比，稍有不慎，就会输掉信誉、亏掉成本甚至让企业走上频临破产的命运。由于本人手中资料不是很齐全，以下是就我本人的工程经历，写出的几点建议与经验教训与建议，但以点概全，一叶知秋。本文就国内外工程在项目的前期策划、投标与管理与组织管理工作方面与最终成本的关系上上的区别，对项目施工管理与最重要的几项前期准备工作作了一些初步探讨，仅供有类似工程施工时参考，。虽资料不是很齐全，权且供各位借鉴与参考。1、海外国外工程项目的风险与机遇并存，风险体现了企业对项目的前期策划与组织能力的运作都有同样的故事我在2005年最早参与的国外工程项目是非洲工业园区赞比亚谦比希铜冶炼厂工程，负责协助与投资方中色集团及云铜集团一起对土建项目进行前期策划，由于项目由国内投资，各项组织工作涉及内容与国内工程有相似之处，涉及风险项目相对较少，加上当时政治风险较小，双方合作意愿较强，最终各方均有较大收益。前些时，网上有一篇财新新世纪特派记者的文章，COVEC（中海外的英文缩写）现在波兰已声名狼藉。从今年5月起，因中海外联合体在A2高速公路项目中拖欠费用，引发多起分包商游行示威与烧砸办公场所等暴力事件，招来波兰政府、媒体及社会对中国企业的广泛批评，多个与中波有关的投资项目搁浅。中海外的案例可不单独列出，而以总括性的话，现在很多国企在海外投资中失利，总结性地列举几个就可以了。重点是作者亲身经历的案例我所经历的项目是MCC（中冶集团）在结合我最近所经历的MCC（中冶集团）在斯里兰卡CKE高速公路项目的实施情况，国外项目工程的风险似有不断扩大的趋势。斯里兰卡CKE高速公路项目是一个，总投资为2.92亿美元的EPC总承包项目，项目工程原由大宇及Keangnam合资公司（DKJV）承担，其在完成前期准备及部分原路基回填分项工程后，无力承担后续工程施工，早已于2002年12月停止施工；MCC再签订的合同的时间是2007年，其后合同进行了几次补充，主体合同为项目EPC总承包合同，前后实施该项目的业主代表（ER）一直是业主聘请的澳大利亚SMEC雪山咨询公司；我方设计是将原路基作为现有地面来处理，以重新勘测的地质勘察资料作为设计依据，除已完成填筑的路基部分路段不进行重新的处理之外，其他路段仍需要进行重新处理及填筑。项目合同工期为39个月，同时满足业主对各阶段节点工期的要求。MCC进场时间为2008年12月，实际批准的开工日期为2009年08月10日，推算的要求竣工日期为2012年11月09日。因为是EPC项目，MCC组织了多家单位参加了投标工作，后来这多家单位均参与其中的合同执行过程，设计单位是中交最早的设计院之一中交第一公路勘察设计研究院，实力雄厚，但承接的国内项目亦较多，分散了其设计能力和现场设计服务能力，地质勘察与设计是一家与设计院长期合作的单位承担，与设计院的合同是包在一起的分包合同，同时参与施工的单位是中国二十冶集团公司，项目是以中国二十冶为主进行的项目管理模式。斯方业主其实是相当于中国的交通管理部的政府部门，其在现场设立了一个业主办公室，负责直接运作与管理该项目工作。至现在为止，本项目只完成了路基桥涵工程的60%工作量，路面工程还没有开始，施工进展缓慢的同时工程成本大幅上升，按照目前的施工条件，根据项目部的预测，全部完成本项目预计还需三年左右时间，最终成本也无法预测准确，项目亏损则是注定了的事情，多少则看情况发展变化。下面是一组2009年底的项目部经过成本分析后预测的数据反映了部分问题，这是含在EPC总承包价格里需自行消化的主要工程量偏差情况，这是预算外增加的工程成本，从合同的角度无法向业主方索赔：1）软基路段为达到桩机进场条件，增加了60-80万方的预填筑海砂，增加成本仅材料费一项600-800万美元，工期预计需要半年，机械费和人工费的增加约200-270万美元；2）软基路段沉降补偿的海砂量原预计20万方，根据最新设计数据为85万方，增加65万方，导致增加材料成本650万美元、机械和人工成本200万美元。3）投标阶段和原初步设计均没有超载预压概念，现最终设计需要超载预压，需增加预压材料180万方左右，按海砂考虑需增加材料费1800万美元，机械和人工成本约690万美元。4）现阶段设计的软基路段砂桩和碎石桩的工程量已达到了255万米（最终数量还将依据试验段的试验结果进行调整），需增加砂石量70万方左右。按进场12台桩机每天每台打桩20根，在不考虑雨休和节假日的情况下，也需要工期2年以上。另外还需要方桩16万米，塑排板70万米。软基路段的施工工期和施工成本是本项目的总工期和总成本的最大影响因素，且大部分的后续施工都受限于软基的处理时间和处理效果，特别是路面的最终沉降量控制，是否达到预期效果，设计上无法预测，存在巨大的设计风险。5）原投标大部分涵洞按管涵考虑的，现在依据业主水文报告的要求全部改成了箱涵。这部分成本偏差初算在2000万元人民币以上。6）交通工程波形梁钢护栏按常规设计立柱间距应该4米，现根据ER要求加密到2米一个，初算增加成本600万元左右。7）原韩国人处理过和已施工完成的路基，设计上仍然采用了很多的路基处理措施，这是原投标时没有考虑过的成本，再处理成本和工期损失是非常大的。上述数据可以看出，项目前期策划与准备工作不到位，以致于形成了严重误导后续工作的现场调研报告和勘察报告，结果造成上述误差。虽然因为是EPC项目，MCC组织了多家单位参加了投标工作，后来这多家单位均参与其中的合同执行过程，设计单位是中交最早的设计院之一中交第一公路勘察设计研究院，实力雄厚，但承接的国内项目亦较多，分散了其设计能力和现场设计服务能力，地质勘察与设计是一家与设计院长期合作的单位承担，与设计院的合同是包在一起的分包合同，同时参与施工的单位是中国二十冶集团公司，项目是以中国二十冶为主进行的项目管理模式。斯方业主其实是相当于中国的交通管理部的政府部门，其在现场设立了一个业主办公室，负责直接运作与管理该项目工作。现阶段的国外工程项目涉及风险项目较多，这也是建筑市场国际化后所出现的正常情况，但本项目是按照菲迪克合同条款，签约的，按照条款要求本项目其实是不具备开工条件的，因为有很多的开工前提条件并不满足，可列出什么条件不满足？因此在开工后的主动权就无法掌握在我们手中，各项工作进展缓慢，至现在为止，只完成了路基桥涵工程的60%工作量，路面工程还没有开始，施工进展缓慢的同时工程成本大幅上升，按照目前的施工条件，根据项目部的预测，全部完成本项目预计还需三年左右时间，最终成本也无法预测准确，项目亏损则是注定了的事情，多少则看情况发展变化。分析以上数据可以得出这样一个结论，这些项目的风险是完全可以通过前期的策划在投标文件和合同的签订谈判过程中进行控制，在项目设计中体现出来，后续的工作将会顺利得多，因此说，决策的前提是大量的调查研究及数据处理工作的结果，组织及准备过程应引起充分的注意。把握好机遇，企业就能更上一层楼，但稍有不慎，损失就不可避免。23、国外公路工程投标报价与风险产生风险过程的逆过程即是预防风险措施与控制管理详细分析上述风险的产生过程与原因，有以下几个方面应引起特别的注意；同时从产生风险的过程和风险程度来分析与判断，从源头上可以找到防范风险的措施，预防风险的措施即是产生风险过程的逆过程控制。3.1 投标风险与风险控制措施（1）投标风险产生的原因分析本项目的经历与上述COVEC公司所经历的有些相似之处，国外项目首先应注意到的风险当然是工程投标与合同风险管理了。国内大型国企，基本上都是通过了ISO9000标准的施工企业，对菲迪克条款很熟悉，但遇到国外项目工程的投标，表现往往有些急不可耐！与COVEC公司“不差钱”同时又急于进入欧洲市场一样，MCC急于在国外公路项目取得进展，大型国企在当时环境下均“不差钱”，所以几次谈判后，认为基本上可以满足“进入市场，成本可控”的前提条件后，即签署了这份合同，可以看出企业对于前期策划与准备工作不充分，风险随之产生。本项目的经历与上述COVEC公司所经历的有些相似之处，国外项目首先应注意到的风险当然是工程投标与风险管理了。国内大型国企，基本上都是通过了ISO9000标准的施工企业，菲迪克条款也应该很熟悉了，但遇到投标特别是国外项目工程的投标，往往有些急不可耐！与COVEC公司“不差钱”同时又急于进入欧洲市场一样，MCC急于在国外公路项目取得进展，大型企业在当时环境下均“不差钱”，所以几次谈判后，我方认为基本上可以满足“进入市场，成本可控”的前提条件后，即签下了这份合同。（1）投标报价与前期现场察看与调查风险首先，投标前的现场情况勘察很重要，涉及投标工作的各个方面，现场施工环境、当地市场情况、原路基处理现场情况、移交的原路基回填的技术性资料、各种材料供应情况，当地可能的市场变化规律、政治条件与风险以及各种其他可能影响投标报价的情况；因投标工作本人没有参加，但这从后来进场后的各种情况可以来看出，这部分功课作业做得相当少，察看投标的资料反映出报价没有充分考虑清楚这部分“隐藏工程量”，资料不全。进场后的现场实际情况与投标报价时有些不一样，很多情况看似突然地冒了出来，最主要的是地质情况与当初的调查与地质勘测有很多出入。经我们查询地质报告，发现地质报告的情况并不十分详细，甚至于某些地段因无法进入，没有进行过地质勘测，大部分则借鉴了原韩国人留下的资料，原资料本身资料也严重不足，这致使设计数据不充实，计算依据不全，很多情况就只有经过估算作为设计依据。其次，投标阶段对泥炭土软基路段的估计严重不足。一直以来设计概算依据都是7km左右的软基处理量的概念，但实际的软基经统计含连接线达到13.8公里以上。根据最终设计图纸与原合同工程量清单的初步对比， 下面是一组2009年底的项目部预测数据可能说明一些问题，这是含在EPC总承包价格里需自行消化的主要工程量偏差情况，这是预算外增加的工程成本，从合同的角度无法向业主方索赔的费用：1）软基路段为达到桩机进场条件，增加了60-80万方的预填筑海砂，增加成本仅材料费一项600-800万美元，工期预计需要半年，机械费和人工费的增加约200-270万美元；2）软基路段沉降补偿的海砂量原预计20万方，根据最新设计数据为85万方，增加65万方，导致增加材料成本650万美元、机械和人工成本200万美元。3）投标阶段和原初步设计均没有超载预压概念，现最终设计需要超载预压，需增加预压材料180万方左右，按海砂考虑需增加材料费1800万美元，机械和人工成本约690万美元。4）现阶段设计的软基路段砂桩和碎石桩的工程量已达到了255万米（最终数量还将依据试验段的试验结果进行调整），需增加砂石量70万方左右。按进场12台桩机每天每台打桩20根，在不考虑雨休和节假日的情况下，也需要工期2年以上。另外还需要方桩16万米，塑排板70万米。软基路段的施工工期和施工成本是本项目的总工期和总成本的最大影响因素，且大部分的后续施工都受限于软基的处理时间和处理效果，特别是路面的最终沉降量控制，是否达到预期效果，设计上无法预测，存在巨大的设计风险。5）原投标大部分涵洞按管涵考虑的，现在依据业主水文报告的要求全部改成了箱涵。这部分成本偏差初算在2000万元人民币以上。6）交通工程波形梁钢护栏按常规设计立柱间距应该4米，现根据ER要求加密到2米一个，初算增加成本600万元左右。7）原韩国人处理过和已施工完成的路基，设计上仍然采用了很多的路基处理措施，这是原投标时没有考虑过的成本，再处理成本和工期损失是非常大的。从以上的情况可以看出，就是这样一份我们把韩国人留下的当时进行的不十分详细的现场勘察形成的报告留下的报告或当时进行的不十分详细的现场勘察形成的报告，作为了我们投标报价的依据。显然是不充分的明显不合理，这虽然是国外项目前期考察容易受到各种“误导”的影响通病，但有些情况或现场表现出的各种蛛丝马迹是不能轻易放过的，应进行仔细深究后有些事情或许是可以避免的。例如，韩国人的报告与现场对照可以发现，他们处理过的路基都是地质情况比较好的路段，复杂路项目上工作过的当地技术人员（后来再次招入在本项目工作）介绍，韩国人是因为投标报价原因，在基基本未动工；通过原在本项目上工作过的当地技术人员（后来再次招入本项目工作）介绍，韩国人是因为投标报价原因与实际地质情况差别太大时，预知无法继续完成下步工作后考虑退出的，即也是问题出在地质情况差异上，这当然也是与他们当初进行的现场考察失误有关。（2）控制风险的措施综上所述分析上述误差产生的原因，风险主要产生于国外项目的成功实施应向前追朔到项目投标报价、项目前期策划与准备工作阶段上来，其每一个细节的处理都与后续实施过程习习相关。因此风险控制的措施如下：1）对招标文件及所有业主提供的资料进行充分的分析，详细的找出各种可能的风险源。对风险进行分类甄别，对重要的风险源的调研工作应经过详细的对策策划，确定现场调研的目的和方向。2）结合前期策划与，项目亏损的直接原因除后期管理上的问题外，项目最主要的亏损来源于投标决策与前期策划准备工作的不到位。（2）风险控制与合同管理以上风险只要完成详细的前期准备工作后，就可以完成预见和预测，但有一样不易掌握和控制的环节就是预测完成后的“拍板”定价过程，这在投标工作中通常由管理决策层来完成，在企业里各部门完成了合同风险评估后，统一交由主管领导进行综合评估后讨论“拍板”，程序上是齐全的，但是为了市场及各种政治因素影响，此句不通顺我们总认为可以避开多个环节进行项目操作与管理，从而顺利执行完合同，包括可以利用政治手段。所以，最终的判断多半会出现失误也就是在所难免的事了。有些人甚至是认为外国人没有中国人精明，他们不懂技术，其实通过对合同的管理，他们可以很轻松地避开技术问题，让我们自已暴露自已的缺点，然后他们再展开行动，最终被动总是我们自已自己。这体现在菲迪克条款的执行与理解上，他们永远强调的是合同，我们很多时候有一种模糊的管理理念，不想弄清楚事情的来龙去脉，模糊应对各项工作，对于喜欢严格执行合同条款，善于利用合同条件为已服务的国外管理人员，我们是没有多少好的办法。我们了解到这些原英联邦管辖下的国家，特别是斯国这样的小国家，这些年来技术上是落后了，但这些国家盛产律师及谈判专家，对于合同的管理水平也是值得我学习的。所以在合同及谈判环节上，很多有利于我们的条款早已删除，很多穷于应付的“陷井”在等待着我们，这就是为什么他们总是谈合同依据，而我们总是讨论技术的原因所在，最终技术不得不服从合同管理，自已擦干净自已的屁股了事。例如：在对待开工报告的审批问题上，就是一个具有“双面”特性的典型，我们清楚一旦开工，就得开始计算工期，对于实际还不具备开工条件的CKE项目来说，工期很重要，条件不具备意味着工期可能延误，但索赔的程序与工作是需要大量的工作来证实与签证，这并不容易办到，于是双方各自打着自已的“主意”在办事；同时，不开工就意味着你虽然已经进场但无法获得前期工程预付款，无法继续下一步的工作，无限期的拖延对于我们也很不利，于是我们放松了对他们的约束条件，但这等于放弃了对合同开工条件不具备的索赔，而且在过程中还必须抽调大量的人力、物力去协助完成他们本应该完成的前期准备工作如征地拆迁工作，同时有些项目上如电力及地下管线的拆迁费用也是由项目的成本费用上支出，这是合同中规定的，这项费用是可变的无法先期预测，而且最终也在请出当地的或政府部门的人员来协助完成，本应该由他们完成的工作就这样变成了由我们出面再请他们来完成。（32）国外项目投标时应采取的对策与策略投标报价必须的准备工作进行详细的的依据最主要的是将现场考察与当地市场调研工作应做得充分与详细，充分掌握第一手资料，特别是对于本项目是从另一家外国公司手中接手的合同，前面最开始介绍案例时，把此点说明各种情况都可能发生，因此应详细地从招标文件、合同内容、现场状况考察及调查报告及现场地质勘察报告等原始资料中寻找风险因素，加以分析比较，尽量做到对成本和风险构成了然于胸，对各种风险进行分析的同时找到应对措施或转稼风险的方法，并且各种应对措施应成熟可行，方可开始下步行动。3）对前期策划与调研报告结果进行分析与总结，计算风险可能产生的后果，对风险结果进行归类与分级，对于不能进行有效控制或无法实现转稼的风险进行下步详勘策划与合同谈判策划，争取最大限度的风险控制。4）对于不可预见的风险项目，应合理利用不平衡报价和列出措施费项目清单来降低风险程度。3.2 、合同评估风险与控制可以预测的风险在完成详细的前期策划准备工作后，就可以有效进行风险控制；但预测风险的环节中不易掌握和控制的就是预测完成后的“拍板”定价过程，这在投标工作中通常由管理决策层来完成，在企业里各部门完成了合同风险评估后，统一交由主管领导进行综合评估后讨论“拍板”，程序上是齐全的，但是决策受现状市场及各种政治因素影响，此句不通顺总认为可以避开多个风险环节进行项目操作与管理，从而顺利执行完合同，包括可以利用的政治手段。所以，最终的判断多半会出现失误也就是在所难免的事了。我们很多时候有一种模糊的管理理念，没有弄清楚事情的来龙去脉，模糊应对各项具体工作。有些人甚至认为外国人能很没有中国人精明地、他们不懂技术，其实通过对合同的管理，他们可以很轻松地避开技术问题，找到让我们过程中自已暴露自已的重要缺点或破绽，然后他们再展开行动，最终被动总是我们。这体现在菲迪克条款的执行与理解上，。看似他们永远强调的是合同，其实这很多时候是制约我们的有力武器。我们很多时候有一种模糊的管理理念，没有弄清楚事情的来龙去脉，模糊应对各项具体工作，对于喜欢严格执行合同条款，善于利用合同条件为已服务的国外管理人员，我们是没有多少好的办法。我们了解到这些原英联邦管辖下的国家，特别是斯国这样的小国家，施工这些年来技术上虽然是落后了，但其产不缺乏这些国家盛产律师及谈判方面的专家，对于合同的管理水平也是值得我学习的。所以在合同及谈判环节上，很多有利于我们的条款早已删除，有很多穷于应付的“陷井”在等待着我们，这就是为什么他们总是谈合同依据，而我们总是讨论技术的原因所在，而最终技术不得不服从合同管理是必须的，自已擦干净自已的屁股了事。例如：在对待开工报告的审批问题处理上，就是一个具有“双面”特性的典型，我们清楚一旦开工，就得开始计算工期，对于实际还不具备开工条件的CKE项目来说，工期很重要，条件不具备意味着工期可能延误，但索赔的程序与工作是需要大量的工作来证实与签证，这并不容易办到，于是双方各自打着自已的“主意”在办事；同时，不开工就意味着你虽然已经进场但无法获得前期工程预付款，无法继续下一步的工作，无限期的拖延对于我们也很不利，于是我们放松了对他们的约束条件，但这等于放弃了对合同开工条件不具备的索赔，这是一个两难的选择。因此，我们应该在充分地理解菲迪克条款的基础上，认认真真地对待合同谈判和对“陷井”的处理措施，而且在过程中还必须抽调大量的人力、物力去协助完成他们本应该完成的前期准备工作如征地拆迁工作，同时有些项目上如电力及地下管线的拆迁费用也是由项目的成本费用上支出，这是合同中规定的，这项费用是可变的无法先期预测，而且最终也在请出当地的或政府部门的人员来协助完成，本应该由他们完成的工作就这样变成了由我们出面再请他们来完成。因此，要规避这此类风险，首先，最好的办法就是要按照严格执行企业的风险评估的方法进行风险分析与控制，把各种合同风险充分揭示出来，谈判时预以提及或绕开“陷井”，保证最终合同符合自已的利益；其次，避免“一锤定音”地拍板，应等各方面数据齐全时，经过综合考虑科学合理确定。，从以上项目运行过程可以看出，国外项目的施工组织与准备应追朔到项目前期工作与策划上来，每一个细节都与后续实施过程习习相关，项目亏损的直接原因除后期管理上的问题外，最主要的还是前期准备工作及策划不到位造成的，现场考察与当地市场调研工作应做得充分与详细，特别是象本项目是从另一家外国公司手中接手的合同，前面最开始介绍案例时，把此点说明各种情况都可能发生，因此应详细地从合同内容、考察及调查报告及现场勘察报告等原始资料中寻找风险因素，加以分析比较，尽量做到对成本了然于胸，各种应对措施成熟可行，方可开始下步行动。33.3 4、决策国外EPC项目有关采用设计、施工标准的风险与控制的采用在国外工程中采用EPC这种模式进行项目管理过程中会出现各种意想不到的问题，其中比较大的问题要数使用什么标准及如何使用标准的问题；合同中本项目原约定工程设计使用中国标准，而业主聘请的业主代表（ER）方为澳大利亚SMEC公司，他们对使用中国标准不习惯，喜欢拿欧洲或美国标准来做比较并做最终的判断决定，这对使用中国标准是非常不公平的，同时对技术和质量标准的理解和使用上，习惯不一样决定了做法上有不一致的地方。针对这个问题我们对照了涉及到的当地的有关标准和对周边几个中国公司相似情况的了解，标准本身没有什么问题可言，但当地标准注重实用操作性，制订得非常具体；而中国标准则涉及面较广泛得多，有不具体的习惯，使用时必须参照查用或涉及到其他标准的同时使用，这就给我们提出是一个很大的问题，即我们得提供国内标准的大部分的标准（都可能涉及到）给他们，这是合同中规定好的使用中国标准的前提条件。让他们全部了解标准内容和如何使用标准，这是一件很大的工程，中国标准绝大部分没有英文版，仅翻译一项就是一项浩大的工程，费用很大外，时间上也根本无法满足要求；后通过多方沟通与协调，只提供涉及部分内容，但使用起来就不全面，有时无法说服对方，甚至影响到中国标准的权威性和严谨性，仅在使用“宜”、“应该”、“必须”等词的使用上想要与他们达成一致都颇费口舌，因为使用不同的词结果是不一样的；另外，因中国标准在制订时往往强调参数的广泛适用性，针对某项内容时可能出现多余的指标参数，这反而造成在使用时的“不适用”情况，因为要保证某项试验指标时，现场试验设备根本无法完成，必须在某些大型试验室才能完成，但这对于他们来说是不可接受的或者说他们理解为我们不想提供相应参数指标。以上问题的出现还仅是开始，在设计交流与沟通、现场施工技术、质量标准的使用与质量标准的判别上也会出现过不同程度的对抗和急烈“冲突”。以上问题的出现还仅是开始，在设计交流与沟通、现场施工技术、质量标准的使用与质量标准的判别上均出现过不同程度的对抗和急烈“冲突”。例如在确定三阶段设计及审核程序的问题上，对于初步设计应达到的标准双方产生了分岐，外方对初步设计的审核均是按照详细的施工图设计来审核和要求、经过多次沟通后双方只好修改为二阶段设计，或者说是一次设计审核合格后定稿再直接出设计施工图的方式进行设计审核，这虽说进度加快了，但设计工作量变得大了，反复的修订与修改让设计人员叫苦不迭；再如在审核交通流量预测、匝道交通量、道路照明标准的采用上双方相持不下，这其实是体现在是否提高设计标准的原则问题，提高了标准则会大幅提高费用是大家都知道的事实，最后大家各自退一步了事；同样的问题还出现在“桥梁跨度与净距”、“桥梁设计净空高度”、“最高洪水位”的采用、“路基设计高度”、“钢筋砼保护层厚度”的设置问题，砼配比“最大水灰比与最小水泥用量”等等规范概念内容上，均出现了较大的意见分岐。其实我们在上述几个方面的标准采用是严格按照规范采用的，最终因为我方坚持除砼保护层厚度由30mm调整至40mm外，其余方案基本上按原设计采用。如果按照外方的意见，上述任何项次的修改都是大幅费用的提高作为代价的。究其原因，反复出现这几个方面的问题，我们分析最主要的原因其实就是我们的标准在引用上出现了模糊的概念，没有更精确地定位某些可能左右摇摆的选择状态；其次就是理解上的误差造成的，采用中国标准对于本工程而言，习惯性的与ER脑内根深蒂固的BS标准有冲突。， 无论是现场施工程序的执行还是施工图设计，大部分都以我方作出让步为代价，不仅提高了工程成本，在使用标准上还处于被动接收地位；再次是外方对我们采用“标准”的不信任，这也可能是我们几次行动“不诚实”造成的结果，所以在诚信与成本之间应该要好好地把握自已的行动，不必要的“不诚实”行动成本很高；其实，对标准的不同理解是中外不同文化理念和对各自利益的追求的体现，行为是可以理解的。E，还有一些涉及到的施工技术本身的交流也无法实现按照中国人的习惯做法，这主要是国外工程的某些一般做法与我们的习惯做法的区别，在很多可提高工效、且在国内属于常规和经验性的施工方法无法与外方达成一致意见，造成了施工工效的大幅降低。比如预制方桩的预制生产过程中，对构件砼表观质量和模板的要求非常严格，预制流程控制一步一步必须严格按照方法陈述（相当于国内专项工程施工作业设计，且每一个分项工程都必须编制方法陈述，审核通过后再照此施工）进行，这对于中国人来说不习惯，对于工程质量来说是好事情，但施工速度和效率就非常低下了。在国内同等投入的作业人员、模具和场地条件下七至八个月就可以完成预制的16万米方桩工程量，执行ER要求的方法陈述可能约需一年才能完成；同样的，还有现浇钢筋砼箱涵施工时，按国内习惯性做法是除底板以上侧板施工缝留设一道水平缝外，上部侧板及顶板可进行一次整浇完成，而按国外工程习惯的ER要求必须分三次浇筑完成，且必须按规范4-6m设置横向沉降缝，这样每道箱涵必须分为4-6段进行流水作业，导致施工工序大量增加；且因保护层厚度加厚，设计的涵洞侧板等钢筋必须加大和加密，造成施工缝的施工极为困难，从而延长了施工工期。按照ER要求的施工方案，一个箱涵需要2个月左右时间才能完成，全路段78道箱涵，对整个工期的影响是巨大的，投入的成本更会是大幅增加。以上三个方面主要体现了EPC项目在设计、施工与现场配套管理方面的经验与教训：EPC项目的设计直接涉及后续工程的实施，成熟的实施方案决定了标准采用方式。有一次我们在斯国的南部高速公路工程考察时，其中有一家中国企业的经验是选择了一家新加坡公司进行设计，同时采用的是英国标准，结果是一次审核通过；他们公司原来也是采用的中国标准和中国人设计，结果是设计审核花掉了他们一年多的时间和大量的金钱，通过很难且后续工作需要大量的补充设计与投入。据他们介绍每种方案各有利弊，应分情况慎重选用。在使用设计及施工标准上是否采用国内标准应考虑以下几个方面的因素，选择有利于本公司的标准，以有效实现风险可控：1）但经过详细综合分析招标文件内容，充分理解业主要求，通过谈判选择符合业主要求适合于本项目的设计及施工标准；2）视、具体工程情况、外部环境、本公司实力及国内相关标准的使用等情况，权衡利弊方面的各种有利影响因素， 从成本上考虑并决定选择使用何种标准；在国内有相应英文版标准或翻译人员满足要求的前提下，可选择使用中国标准；翻译工作宜提早进行，最好由设计单位一并完成；选择有利于本公司的方式方法进行，可以实现风险可控或者说风险降低的概率大大增加。3）视工程具体情况和外部环境条件决定，这主要是指项目业主代表或监理工程师方采用何种形式，交流语言的选择等方面的条件是否具备采用中国标准的可能性，在取得与业主代表或监理工程师一致意见的情况下，可选择中国标准。4、国外工程项目设备配置选择与管理斯国是一个基础建设十分薄弱，工业非常落后，资源匮乏的国家，比邻印度，印度的工业与我们比起来还是有一定的差距的，这是大家都知道的。本人到项目上时，设备订货工作还没有最后确定，但已经有采购意向了，除项目管理用车均采购日本车辆外，45辆工程车辆拟向印度采购，品牌是塔塔（TATA），鉴于我原来的单位有过出国施工的经验，当时是巴基斯坦山达克冶炼厂工程，全部采用进口德国和日本的设备，几年后完成工程再转入国内使用，我在国内工程项目上使用过，还是很好的设备状况，设备效益十分明显。因此我向项目部领导建议应该采购比较好的性能的日本或德国设备，综合效益当然好过印度设备，结果他们没有采纳，主要原因是他们意想印度设备再不好，完整使用一个工程应该没有问题，完工后再直接转卖掉，算盘是打好了，但结果不如人意，真所谓人算不如天算，印度设备从接车回到项目的路上时就开始了它的“维修”历程，所有车辆直接进入车辆厂进行维修，而且费用厂家还不负责，根本就没有什么售后服务可谈，配件费用还得再掏钱；设备在使用过程中更是三天打鱼二天晒网，平均每10台车每天有3-4辆必须进行维修方能继续使用；最终项目部不得不再次采购了十几辆日本工程车以满足工程需要。后来，我们了解了一下其他也在斯国进行施工的其他中国企业，有些也出现过类似的经历，他们告诫我们千万不要使用印度的设备，服务与信誉均较差。其实，机械设备的配置与管理，其对施工工期、项目效益将会产生非常大的影响，每个项目机械费用占比较大，特别是公路工程项目，不同设备使用性能、工作效能及设备油耗均有较大的差别，而且在这过程中产生的失误，大部分是无法弥补和挽回的。因而此项工作对于海外工程项目显得尤为重要。因此，在国外项目的设备配置、选择与管理上应综合考虑以下几个方面因素：此下内容均与这篇文章的观点相同，不知道这篇文章是否为您所写？/2007/08/20160289510.shtml1）设备配置及采购应遵循包括调研、论证、配备、选型、招标、采购等一系列工作，招标采购对海外工程项目施工的成败起着至关重要的作用。一定要对项目所在国家的政治、经济、文化、风俗、气候做全面了解，还要认真研究与业主签订的工程承包合同中有关设备的强制条款，并对当地的设备供应及租赁市场做实地深入调查，在考虑工期的前提下，做出综合判断及经济分析比较，制定一份详细的设备配置清单，要标明设备的来源（国内购置或当地采购）注明新产品或二手机械，或者当地租用及进场时间。注意在做经济分析比较时，国内采购成本一定要计算设备的各项运费，包括从国内产品供应地至港口的运输费、装卸费、报关费、海运费等，以及到港后的清关费、路运费等；2）设备配置时应视当地市场情况决定是否富余配置，这一点不同于国内工程施工，有时当地社会资源不丰富，机械租赁市场不发达，即使有出租，单价也会非常高，临时应急可以使用，但长期租用成本是非常高的；如果前期的设备配备不足，再联系从国内或第三国购买，周期会很长，耽误工期；二则费用也会很大；3）选用的设备尽量是同型号、同生产厂家的，即使不是同一厂家生产的设备，其发动机及变速箱主要附件尽可能选用同一厂家生产的。为今后的配件储备、修理及使用管理提供方便；4）采购的设备，特别是关键设备，一定要选择高可靠性、维修方便和配件供应有保障的品牌；购置前还必须检查其清关文件，并到当地海关确认文件的有效性，否则会有很多隐患；5）同供应商的合同谈判的重点在设备的售后服务，尽可能的要求供应商配备技术能力强的技术人员常驻施工现场。另外设备的付款一定要分期，可以先付订金，到港后再付款，最好再留一部分质保金；6）切记要求供应商提供工期内设备正常使用所需要的易损件、常用件建议清单，做采购计划时还须考虑到施工地特殊的地理气候环境因素对易损件的影响；7）要求供应商必须开其增值税发票，对设备表面要进行防腐处理，而且对轮式机械及发电机等涉及到安全的设备在出厂前进行商检。还有一点必须牢记，海外工程项目的设备一般都是临时进口性质，在修理过程中，（尤其是车辆）切记不要改变原设备的颜色、发动机的编号及底盘号，防止以后出关时遇到麻烦。5、国外EPC项目前期准备工作国外项目工程一旦中标，剩下的工作是组织与管理占主要部分，好的开头非常重要，这样的事其实在国内外都是一样的，外方工程师非常注重“样板”的作用，做事非常认真，不会因某些事项影响其程序执行，只要是前面已经实施的没有发生过问题的分项工程是不用再次进行象第一次一样的重复验证，但一旦发现你弄虚作假，他们就不会再相信你，每一步均必须进行严格的监控，直至“施工情况”稳定为止；就这样他们掌握了“项目质量计划”、“方法陈述”、“现场监控” 、“施工规范”这四步曲管理程序，即使不懂技术只懂程序也足够应付现场管理，在这种情况下，现场施工就变得按程序办事的简单工作，这本来是一个正常的工作程序，在国内也是这样要求的，这里面隐藏了一个很重要的问题，就是不喜欢长期按规矩办事的中国人的管理习惯，我们大部分人会认为他们过于呆板，不懂变通，这是东西方文化差异的具体体现，所以现场管理要改变必须从这方面入手，改变我们的故有模式，用“样板”和“实际”的行动即能获得他们的信任，为后续工程的实施创造好的工作条件。在以上认识的基础上，项目管理的现场工作要达到以上目标，前期准备工作必须做好以下几个方面的事情，有了这几方面的成果与ER容易达成工程管理上的共识，执行起来就容易多了：（1）施工组织与前期准备上面提到的的设备采购过程反映的不光是成本损失事件，它反映了项目部从一开始就没有进行相关内容的策划与计划，如果有了当初的策划，经过各方面的分析比较，相信不会出现这种情况，这是一个反面的经验教训；再如项目部在进行预制构件厂的设置、砼搅拌站的设置、碎石加工场设置、稳定土拌和站、沥青砼拌和站、矿粉粉磨站等的设置项目实施过程中，均没有进行过施工前期策划，其中象碎石加工场与矿粉粉磨站还是本人提出加入的临时性计划项目；对于这样一些重要设施的设置与规模确定，不是凭某个的头脑可以确定的，它必须经过计算确定，它必须与项目质量计划、施工进度计划等配套设置，同时应经过经营部门的成本预算测定才能确认，各项设施的参数设置是需要有经验的高级技术人员的参与设计才能确定，这更是体现了企业施工技术与管理水平的双重实力。首先，上述这些设施在斯国这样的市场内是必须设置的临时工程，才能解决工程需要；第二从成本角度出发，只有这些设备发挥作用，才能最大限度的节约成本，将成本掌握在自已手中；第三，从规模上说：项目部原先的设施明显偏小，如预制构件厂只能解决先张法空心板梁的预制、生产和堆放；后张预应力箱梁的生产则完全没有了场地，场地内放不下，原来根本没有考虑到这种情况，最后，后张法箱梁不得不变成几个分散的小型预制场来解决，虽然不用进行长距离运输箱梁，但砼运输、场地转移、设备转移、人员管理与转移、材料运输与管理等问题则冒了出来，成本高，管理成本更高；全标段有8万多立方砼的搅拌站只有一台60m3/h的规模，虽是自动化成套设备，但供应量、同时几种砼浇筑施工时完全不能满足要求，在本人提出应增设一台砼搅拌站后，其原搅拌站的安装位置仍然没有改变而没有预留相应位置，工作明显缺乏计划性，后来想改都没法改了；在斯国资源匮乏，碎石采购与供应很容易被当地人控制，并且随工程进展，其价格肯定会发生变化，而且我们无法控制其变化幅度，因此，自行加工势在必行，包括矿粉供应，且这两部分设备投入不大，质量更容易自已控制，所以，项目部必须投入这部分费用以保证供应，有效地控制了项目成本。从上述现象可以看出，做一个好的项目前期策划与计划，这一处的内容请融合到前面中。这处是一个总括性的内容，即使没有前面的案例，也能得出这样的结论。这是项目管理的必须条件，也是高层领导的决策依据。策划是对项目管理体制过程中可能涉及的人力、物力和财力及设计管理、施工技术、质量管理、安全管理、环境保护等方面全方式进行策划与控制，制订管理目标和管理制度，对项目风险进行分析与评估。这份计划可以防止部分企业“一言堂”拍板而出现错误决策，这样的策划与计划必须是具有相应经历的高级人员或组织来完成，以保证以后的决策过程尽量少在出现错误判断。（2）国外工程人力资源配置从上例中可以看出，项目的组织与管理是一个系统工程，各部分缺一不可；同时，配置的人员的素质决定了其采取的措施是否能为项目部带来利益，在国外项目中，每一步的行动都直接影响到工程成本与管理能力印象，是一个“样板”工程，所以，从前期准备工作和现场管理需要的角度出发，国外项目人力资源管理是一个非常重要的课题。如翻译人员、各专业设计工程师、各专业土建工程师、经济（造价工程）师、质量工程师、安全工程师、测量工程师及试验工程师等的配置，直接决定了项目管理的成败，其中，中高级管理人员的配置尤其显得重要。项目合同约定交流语言必须用英语，因此翻译人员的配置及素质决定了项目部在双方交流与沟通时的工作质量。由于国内人员大部分都是毕业才一二年的英语专业学生，口语与一般文案工作还能对付，但碰到专业术语、专业技术的运用与表达时，往往是词不达意，无法表述我方的意图，这造成了工作上的极大被动；同时项目部配备的技术人员，大部分都是初、中级职称，素质与经验欠缺，在国内挑选时英语水平是胜任工作的前提，但他们缺少经验，只能起到兼职翻译的作用；少数高级人员（年龄稍大、有一定经验）英语又不行，无法用英语表达，因此，交流起来有时候有转过来翻译几次才能弄明白双方大概的意图。同样的问题在与外方人员交流时有几种情况出现：与外方ER技术人员交流，因为可以图文并茂，交流起来明显轻松；但与外方其他管理人员交流时就吃力了，扯清楚一件事基本上很难；同样地，与外方的一个中国人（临时聘请的高级技术人员）交流，情况就不一样了，也是用英语，因为还有其他外方人与会（为避开嫌疑），事情很快就可以解决，这并不是他故意放水，是因为交流没有故障的原因。有时候问题通过他再翻译给其他外方人员听时，一般问题也会很快达成共识；因此，不同素质人员的交流结果是不一样的，这也就是为什么我们的设计不容易被通过的很大的一个方面的原因。其他人员的配置与上面情况相似，所以项目部后来也大量配置了当地的技术人员，但当地的技术人员技术水平差别较大，平均水平低，仅只能利用他们进行与外方人员进行工作及技术交流，他们在一起容易达成意见一致，所以往往一个工作指令要周转几次才能到达和被执行，这也是工作进展缓慢的原因之一。同样地，经营人员要实现索赔、办理签证等事项时，他就不仅要具备业务素质，还必须在合同管理、法律法规知识与素养方面有一定的专业水平，否则要想索赔是不可能的事情；刚才说到过当地人员或ER人员这方面的能力，所以证据和证实的能力一定要到位、详细、真实和有力。本项目配备的人力资源总监是一个在原来单位里项目部书记的角色转过来的，估计上层人员关系很好，而且他还兼任了本项目的安全管理经理一职，专业知识很有限，而这两个职务都是非常重要的关键岗位，对于安全经理，一般来说应该是专业的管理人员才能胜任此职；况且对于国外工程而言，质量经理、安全经理是二个很重要的岗位，项目的所有工作必须经过质量经理的批示才能进行，是质量关键控制点的释放人，鉴于此岗位的关键作用，项目部委托国内公司代为寻找，结果没有找到合适人选，分析有二个原因，一是难找，二是不愿出高价；所以，最后责任落到本人身上，要求临时兼任，因为在国内我也兼任过类似职务，也因此引起外方人员的质询，说你怎么什么事都管！言下之意，除了说你行不行之外，还有你们这是不合规矩的做法的意思，一段时间后，ER审核批准了我的质量经理任职。因为项目部的决策大部分由高级管理人员作出，所以高级管理人员的聘用一定要慎重选择，决策失误后整体项目部都必须为此付出代价，很多的事例说明，单位在前期准备和人力资源的选用和任命上应该是在非常慎重的前提下去完成，否则后果很严重。（3）国外EPC项目质量计划EPC项目的质量计划类似于ISO系列程序文件和管理手册的编制和实施过程，但它函盖了包括工程设计、地质勘察与设计、施工质量、施工安全及环境保护、试验与检验等方面的内容，是项目执行的纲领性文件，这个质量计划在与业主代表ER达成共识后即获得ER审核批准的基础上，各项工作即可开始按计划进行，