《薪酬管理》全考点汇总(仅8页).doc

薪酬管理第一章 薪酬管理概论1.1 与薪酬相关的几个重要概念的区分1.1.1 报酬(一般了解)1】报酬构成有两种基本分法：1）分为经济性和非经济性报酬；2）分为内在报酬和外在报酬；1.1.2 报酬、工资率、工资与薪酬之间的关系(重点把握)1】工资率：单位时间的工资报酬； 2】报酬、工资率、工资和薪酬之间关系：工资率工作时间=工资；工资+员工福利=薪酬；薪酬+非经济性报酬=报酬；1.2 关于薪酬1.2.1 薪酬的概念(重点把握)（简答，概念+形式）1】薪酬，指员工由于就业所得到的所有货币收入及实物报酬总和；2】注意：1）员工相对雇主和所有者而言，即除雇主和自雇佣者外的劳动者；2）薪酬是员工提供劳动获取的部分回报，一薪酬是劳动所得，二薪酬仅是收入组成部分；1.2.2 薪酬的基本形式(重点把握)1】薪酬包括三种形式：基本工资、可变工资、员工福利；2】基本工资，雇主为已完成工作支付的基本现金薪酬，它是最稳定的工资形式；包含1）岗位工资，又称职位工资；2）技能工资或能力工资；3）资历工资，是人力资本理论的基本原理在薪酬设计上的一种反映；3】可变工资，薪酬系统中直接与绩效挂钩的部分，包括业绩工资和激励工资；业绩工资和激励工资区别：1）侧重点不同：激励影响员工将来行为，业绩侧重对员工过去业绩的认可；2）支付方式不同：业绩工资永久性加入基本工资；激励工资一次性付出；4】员工福利：指员工在从业过程中不断获取的、间接的货币报酬；1.2.3 薪酬的主要功能(重点把握)简答1】经济保障功能；2】激励功能；3】社会信号功能（从员工看，薪酬高低是其市场价值的体现；从组织看，薪酬水平高低是企业竞争力强弱的信号；4】控制经营成本的功能；5】绩效改善功能（体现在：薪酬能吸引和留住高绩效员工；合理薪酬能有效激励员工，进而对组织绩效产生影响）；6】塑造和强化组织文化的功能；7】支持组织变革的功能；1.3 薪酬管理的概念及薪酬管理的基本目标1.3.1 薪酬管理的概念(重点把握)（概念+目标简答）薪酬管理：指一个组织为实现组织发展战略，根据组织状况设计、制定和调整与薪酬相关的一系列项目的过程；1.3.2 薪酬管理的目标(重点把握) 1】公平性，是薪酬制度的基础，既强调结果公平又强调程序公平；包括三方面：1）外部公平（外部竞争性）；2）内部公平（即内部一致性，根据岗位上工作的个人贡献大小评估支付薪酬）；3）个人公平（即根据组织制定的不同工作的价值等级支付对应的薪酬同岗同酬）；2】有效性，又称效率性；即薪酬管理系统在多大程度上能帮助组织实现预定目标，目标包括成本、利润率等财务指标；包括客户服务水平、产品质量等质量目标；包括团队建设等指标；包括员工稳定率、激励程度等指标；3】合法性1.3.3薪酬管理的基本框架(一般了解)薪酬管理的约束条件：1支付能力；2）经济与劳动力市场的约束；3）法律约束；4）集体谈判；1.3.4 薪酬管理的发展趋势(不作要求)第二章 薪酬理论2.1 经济学与管理学关于人性的假设1】“人性”指人的属性，含自然属性和社会属性，决定着人的行为动机。2】经济学和管理学的研究差异主要在于其研究的出发点-人性假设的不同；3】沙因将管理学对人性的假设归为四类：经济人、社会人、自我实现人、复杂人；2.1.1 经济学的人性假设理性经济人(不作要求)2.1.2管理学对人性的假设（不作要求)2.2 经济学领域的工资理论研究2.2.1 古典经济学派的工资理论(一般了解)工资的决定因素主要由市场机制起作用；福利水平的高低则与政府的政策直接相关；1】亚当斯密，是第一个对工资进行分析的学者；1）他认为工人、资本所有者、土地所有者这三个阶级构成文明社会三大主要和基本阶级，与三个阶级相适应的收入是工资、利润、地租； 2）他认为工资分为自然工资和市场工资； 3）认为工资是劳动的价格，工资增长取决于对劳动的需求，而对劳动的需求又决定于财富生产的状况；4）形成工资差别的原因：职业原因和政策干预；2】生存工资理论，威廉配第提出的最低生活维持费用理论，提出工资是维持工人生活所必需的生活资料的价值；如果低于这个水平会使工人不能维持最低限度生活水平，不能为资本所有者继续生产财富；如果高于这个水平，会使资本所有者受损，因此国家对工资水平进行限制是合理的；3】马尔萨斯的“人口规律”认为，工资水平的上升和下降会导致劳动力供给量的变化，其结果是工资最终收敛于维持劳动这生存的水平上；4】穆斯的工资基金理论：工资实际上取决于工人和资本的比例；所持思想是：工人所能得到的工资总量是固定不变的，这个不变量构成了工资基金；2.2.2 现代西方经济学工资理论(不作要求)2.3 管理视角下的薪酬理论研究2.3.1 内容型激励理论(重点把握)（4种）前2种可能简答1】马斯洛（人类动机理论、动机和人）的需求层次理论，1）将人的需求分为5类：生理需要、安全需要、社交和爱的需要（归属需要）、自尊与受人尊重的需要、自我实现需要；2）当低层次需要得到基本满足时，高层次需要才会出现；3）马斯洛需求层次论的启示在于关注员工需要；2】赫茨伯格的双因素理论，1）激励因素和保健因素；2）激励因素是能使员工产生满意的因素（来自工作本身），保健 因素主要指可能促使员工产生不满意的影响因素（来自工作环境）；3）保健因素不能无限满足，适当把保健因素转化为激励因素；4）要充分运用激励因素用来调动员工积极性，保健因素最多只能使员工感到没有不满意；3】奥尔弗雷德的ERG理论，1）认为人有三种基本需要，即生存（E）、关系（R）、成长(G)需要；2）观点：在同一层次上，少量需要满足后，会产生更强烈需要；较低层次需要满足得越充分，对较高层次的需要越强；较高层次需要满足得越少，低层次需要则更强烈；3）在马斯洛需求层次论“满足-前进”基础上，补充“受挫-倒退”；不认同一个人在某时期有某种需要表现出主导优势的观点，认为个人可同时拥有几个需要且无强度差别；4】麦克利兰的激励需要理论，人在较高层次上有3种需要：成就、权力（这里的权利是一种影响力）和归属需要；2.3.2 过程型激励理论（重点把握)（3种）1】亚当斯的公平理论，又称社会比较理论，1）侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工的影响；2）其基本内容是，员工的工作动机不仅受其所得绝对报酬影响，也受到相对报酬的影响，每个人都会不自觉的把自己付出劳动的所得报酬与他人付出的劳动和报酬进行比较；3）比较公式：Oa/Ia=Ob/Ib或Oa/IaOb/Ib(O是个人通过工作得到的报酬，I是个人对工作投入的努力，a是参与比较的个体)；4）公平理论的启示：组织进行薪酬决策时，不仅要考虑内部一致性和公平性问题，还要考虑外部竞争性，否则可能导致员工绩效水平不高甚至关键员工流失；人们对于不公平的反应：改变自己的投入（如偷懒）；改变自己的产出（如要求提薪）；改变观念；试图改变作为参照的他人的投入和成果；选择一个新的参照人；逃脱这种局面-离开组织或跳槽； 2】期望理论，最早由托马斯和列文在1932年提出，由弗罗姆将其应用在管理学中； 1）期望值理论认为激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到目标的概率的乘积，即F=VE（F为激励强度，V为效价，E为期望值）；2）效价可以是正值；3）因此要使激励强度达到最大，应使效价和期望值都高，任一个低则达不到激励目的； （波特-劳勒1968年也提出了期望理论）； 3】目标路径理论，洛克提出，根据该理论，指向目标的工作意向是工作激励的主要源泉，主要观点有：1）具体的、挑战性大的目标更具激励作用；2）人们在朝目标努力过程中受到有价值的奖励则其会向新目标努力，反之可能就较少为新目标努力了；3）个体对目标的接受程度越高、兴趣越大，则努力程度越强；4）个体行为水平还取决于个体能力和特质以及组织的支持；2.3.3 激励理论在薪酬设计中的应用(基本领会)决定薪酬系统时应从五个方面考虑（或激励理论在薪酬设计中的应用）：1】从研究和满足员工需要方面；2】应达到内部一致性和外部竞争性要求；3】从目标设置上研究如何调动积极性；4】要强化动机；5】要及时反馈；第三章 薪酬战略 (不作要求)第四章 外部竞争性与薪酬水平4.1 薪酬水平外部竞争性及薪酬水平决策的主要类型4.1.1 薪酬水平外部竞争性的内涵（概念+5种类型简答）1】概念：指组织薪酬水平在劳动力市场中的相对位置高低及由此产生的组织在劳动力市场上人才竞争能力的强弱；2】注意问题：1）外部竞争性基于不同组织中类似职位或职位族之间的薪酬水平比较得出；2）外部竞争性与外部人力资源市场联系在一起的，因而外部竞争性这一概念又可以用“市场推动”来替代即职位价值的市场化；4.1.2 薪酬水平外部竞争性的重要意义(重点把握)简答1】对吸引、保留和激励员工具有重要作用；（选择题：管理人员、事务类人员及小时工都将薪酬看成第一重要的就业要素；技术人员将技能看成是第一位的就业要素；）2】较高的薪酬水平利于防止员工机会主义行为、激励员工努力工作，减少组织的监督管理成本；3】能有效控制劳动力成本；4】利于塑造组织形象；4.1.3 薪酬水平外部竞争性的决策类型(基本领会)1】薪酬领先型战略（又称领袖型战略）指组织采用高于市场平均薪酬水平的战略（高于5%-10%）；1）采用该战略的组织的特征：规模大、投资回报率高、薪酬成本在组织经营成本中所占的比率较低，产品市场的竞争者少；2）薪酬领先型战略的利弊：（简答，须结合薪酬外部竞争性的4点意义）+较高的薪酬水平给组织带来的收益【优点】包括：吸引更多优秀人才、降低员工离职率、节省组织在员工甄选和薪酬管理方面所支出的费用、树立组织良好形象、形成更高投入产出比、减少因薪酬问题引起的劳动纠纷；【采取该战略的不足】：组织有很大管理压力；2】跟随型（根据市场平均薪酬水平确定组织薪酬水平）；【优点】采取这种战略风险最小，是最常见的战略；【缺点】没有独特的优势；采取该战略须做好市场薪酬调查，以确切掌握市场薪酬水平变动情况；3】滞后型；采该战略组织的特征：规模相对小，处于竞争性的产品市场上，边际利润率较低、成本承受能力弱；对组织吸引高质量员工不利；4】竞争型：1）将薪酬领先型与滞后型结合起来选择的薪酬水平决策类型；在初期采取高于市场平均水平的领先型战略，随后逐步降低，到期末采取低于市场平均水平的滞后型战略；2）【使用范围】在短期内急需人才的组织；3）【利】能为处于发展期和急需紧缺人才的组织解决人才短缺矛盾，在前期实施领先战略利于吸引优秀人才，同时在业界有较好口碑效应；【弊】开始实施薪酬滞后战略后，会导致现有员工产生不满情绪，甚至使部分员工辞职，另不利组织在持续发展过程中招聘到优秀人才；5】混合型：1）根据职位或员工类型制定不同薪酬水平决策；对核心职位采取领先，对其他职位采取跟随或滞后；2）【优点】1-灵活性和针对性；2-利于合理控制企业薪酬成本开支；3-利于组织传递自己的价值观达到经营目标；4.2 薪酬水平决策的影响因素 简答（4个因素：1、劳动力市场；2、组织特征要素；3、法律法规；4其他因素）4.2.1 劳动力市场对薪酬水平的影响(基本领会)1】组织必须参与的三大市场：资本、产品、人力资源市场；2】人资市场上，买方是组织或雇主，卖方是员工或劳动者；3】最为广泛接受的人力资源需求理论是“边际生产率理论”；换言之，组织人力资源的需求原则是：雇佣的边际成本等于边际收益；4】劳动力供给受4方面因素影响：1）人力资源的劳动参与率； 2）人们愿意提供的工作时间长度；（工资率绝对水平较低时，工资率上升的替代效应大于收入效应；工资率水平较高时，收入效应可能大于替代效应；） 3）员工受过的教育训练及其技能水平； 4）员工在工作过程中付出的努力水平；4.2.2 组织特征要素对组织薪酬水平的影响(基本领会)1】组织特征要素包括规模、所处行业、经营战略、价值观、所在地理区域等；4.2.3 法律法规对组织薪酬水平的影响(基本领会)1】包括最低工资标准、法定福利、工资指导线制度等；4.2.4 其他影响薪酬水平的因素(基本领会)1】生活费用和物价水平，组织所在地区和所属行业的环境对薪酬水平影响很大，组织的经营状况及由此决定的支付能力直接影响薪酬高低。4.3 薪酬调查4.3.1 薪酬调查概述(重点把握) 简答1】薪酬调查：指组织通过搜集信息来判断其他组织所支付的薪酬状况的一个系统过程；2】薪酬调查的类型：从调查方式分为，正式和非正式薪酬调查；从组织者看，正式调查分为商业性（由咨询公司完成）、专业性（由专业协会调查）和政府薪酬调查（由国家劳工、统计等部门进行）3】薪酬调查的目的：1）调整薪酬水平；2）调整薪酬结构；3）估计竞争对手的人力资源成本；4）了解其他组织薪酬管理实践的最新发展和变化趋势；4.3.2 薪酬调查的实施步骤(基本领会)1】分三个阶段：准备、实施和总结阶段；2】（一）准备：1）确定调查方式和机构；2）选择调查职位及层次；3）明确调查对象的目标组织和数量；4）选择要搜集的薪酬信息内容；（二）设计调查问卷并实施调查；（三）调查数据的处理和分析1）调查数据核查2）调查数据统计分析；3】组织多利用第三方来完成薪酬调查，原因：1）组织自行进行的调查容易引起其他组织尤其是竞争对手警觉和不合作，中立的第三方调查则较容易说服目标组织合作和参与；2）薪酬调查工作费时费力；3）对薪酬调查的结果进行分析比较专业；4】调查问卷是收集调查数据最常用的方法，此外还可采用电话访谈、实地访谈、网络调查等方式收集调查数据；5】调查数据统计分析方法有：频度分析、趋中趋势分析、离散分析、回归分析；6】趋中趋势分析又可分为简单平均数、加权平均数、中值等；中值分析法是将某职位薪酬数据进行降幂或升幂排列，后取中间位置的薪酬水平数值，若奇数个则为中间那个数，偶数个则为中间两个数的均值；7】离散分析（离中趋势分析），有两种：标准差分析和四分位、百分位分析（后两种在薪酬调查数据分析中更常用）；例：百分位分析时，如果某企业在薪酬水平方面处于市场第75个百分位上，意味着有75%的企业薪酬水平比它低；8】回归分析法，可以用来测试两个或多个变量间相关关系（变量间相关系数越接近1，则相关性越强）；第五章 内部公平与薪酬结构5.1 薪酬结构概述5.1.1组织薪酬结构及其类型(重点把握)1】薪酬结构概念：是对同一组织内部不同职位或技能间的工资率所作的安排；组织工作流程是薪酬制度设计的基础。2】薪酬结构的类型：1）工作导向和员工导向的薪酬结构；基于工作导向的薪酬结构以工作为依据进行薪酬设计，首先进行工作评价；工作评价的目的是确定工作结构，由工作结构决定薪酬结构； 基于任职者的薪酬结构，其薪酬等级标准是人们在与所开展工作相关的技能或能力方面的差别；进一步分为基于任职者技能或能力，和基于绩效的薪酬结构；2）固定薪酬结构和浮动薪酬结构；3）组合薪酬结构；【组合薪酬结构可分为6部分】（简答）：基础工资；职务/职位工资；年共工资；技能/技术工资；效益工资；福利；3】作出薪酬结构战略性选择要考虑组织内部一致性，有两对战略可选择（简答）：简单或复杂；平等或等级森严；4】选择最佳薪酬结构需考虑以下因素：工作是如何组织的；对员工公平；使员工的行为与组织目标相一致；5.1.2 薪酬结构于内部公平(一般了解) 所谓内部一致性即薪酬政策的内部公平，它强调组织内部不同工作之间、不同技能水平之间的报酬水平应互相协调； 内部一致性强调的重点是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬；5.1.3 薪酬结构的主要内容(基本领会)1】完整的薪酬结构包含：1）薪酬的等级数量；2）同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值、最低值）；3）相邻两个薪酬等级间的交叉与重叠关系；2】薪酬变动范围和薪酬变动比率（通常为10%-150%间）：薪酬变动范围（薪酬区间）=最高值-最低值；薪酬变动比率=（最高值-最低值）/最低值；上半部分薪酬变动比率=（最高值-中间值）/中间值；下班部分薪酬变动比率=（中间值-最低值）/最低值；根据薪酬变动比率计算薪酬变动范围：按以最低值为基础的薪酬变动比率计算薪酬变动范围：最低值=中间值/（1+薪酬变动比率/2）；最高值=最低值（1+薪酬变动比率）；按以中值为基础的薪酬变动比率计算薪酬变动范围：最低值=中间值（1-薪酬变动比率）最高值=中间值（1+薪酬变动比率）3】薪酬比较比率与薪酬区间渗透度薪酬比较比率：通常用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬区间的中值或者是薪酬区间中值与市场平均薪酬水平之间的关系；（薪酬比较比率为100%，说明组织采取的是薪酬跟随战略，实际薪酬基本等于平均薪酬） 包含两层含义：1）表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬区间中值之间的比较关系；2）表示薪酬区间中值与市场平均薪酬水平之间的比较关系；（合理的薪酬比较比率为90%）；薪酬区间渗透度=（实际基本薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值） 【工资越高，薪酬区间渗透度越高】4】相邻薪酬等级的交叉和重叠程度（简称薪酬区间叠幅）取决于区间变动比率、等级间的区间中值级差两因素；等级内区间变动比率、重叠度；中值级差、重叠度；5.2 薪酬结构的设计（6步骤，简答）1】观察被评价职位点值状况，根据评价点数进行职位排序；2】按照职位点数对职位进行初步分组；3】根据职位评价点数确定职位等级数量及点数变动范围；4】将等级划分、评价点数与市场薪酬调查数据结合；5】考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率,对问题职位的区间中值进行调整；6】按确定的职位等级或薪酬等级区间中值建立薪酬结构；选择题：组织薪酬结构的设计有两种方式：调整法和薪酬曲线拟合法。5.3 宽带薪酬5.3.1传统薪酬制度的缺陷(基本领会)1】彼得原理：员工在低一级职位上干的好就会被提升，如此持续到将员工提升到其不能胜任的职位上后停止晋升；2】传统薪酬结构存在的问题：1）等级多；2）级幅小；3）无叠幅；4）级差小； 5）与市场脱节；5.3.2宽带薪酬的基本含义及兴起背景(一般了解)1】宽带薪酬结构：较少的薪酬等级及较宽的薪酬变动范围；2】一般说来每薪酬等级最高值和最低值间变动比率要达到100%或100%以上；典型宽带薪酬结构可能只有不超过4个薪酬级别，每个薪酬等级的最高值和最低值间的区间变动比率可能达到200%-300%（传统薪酬只有40%-50%）；5.3.3 宽带薪酬的特点及作用(基本领会) 简答1）支持扁平型组织结构；2）能引导员工重视个人技能和能力的提高；3）利于职位轮换与跨职能成长；4）利于部门经理更多参与员工的薪酬决策；5）利于推动良好的工作绩效；6）能密切配合人力资源市场的供求变化；5.3.4宽带薪酬的局限性(基本领会) 简答1）过分依赖于科学绩效管理；2）会使晋升成为件较困难的事情；3）并不适用于所有组织；（适用于无边界组织，强调专业化、多职能工作、跨部门流程、技能工作的团队型组织）5.3.5 实施宽带薪酬的条件(基本领会)【简答】1）拥有一支高素质薪酬管理人员队伍；2）积极参与型的管理风格；3）需要积极的员工；4）注重沟通；5）以工作表现为重要的报酬决定因素；5.3.6宽带薪酬结构设计中的几个关键决策(基本领会)1）薪酬宽带数量的确定（大多组织设计48个薪酬宽带）；2）薪酬宽带的定价；3）将员工放入薪酬宽带中的特定位置；4）跨级别的薪酬调整及宽带内部的薪酬调整；第六章 职位工资体系（概念及优/缺点）6.1职位工资体系的概念与特点(重点把握)1】职位工资体系：在对工作价值作出客观评价基础上，确定承担这一工作的人应该获取工资水平的工资决定制度。2】职位工资体系的最大特点：对岗不对人； 3】职位工资体系的基本假设：1）按贡献大小支付工资合乎逻辑；2）基于工作相对价值来确定薪酬，员工觉得公平；3）职位结构促成组织目标实现；4】职位工资体系【优点】：1）实现岗位一致性，利于建立内部公平性；2）利于组织成本控制；3）操作较简单，管理成本较低；4）激励员工晋升；5】职位工资体系【弊端】：1）无法反映个体业绩差异；2）可能造成员工消极怠工或离职现象；3）缺乏弹性；4）不利于组织核心竞争力的提升；6】职位工资体系的基本要求：（简答）1）有明确、规范、标准的职位工作内容；2）每个职位工作内容处于基本稳定状态；3）建立按照个人能力安排职位的岗位配置制度；4）建立相对较多的职级；5）较高的工资水平。6.2职位工资体系的设计流程（基本步骤）6.2.1职位工资体系设计的基本步骤(重点把握) 4步骤1）工作分析；2）选取薪酬评价要素；3）衡量各要素价值；4）将评价结果转换为工资等级结构；6.2.2工作分析(基本领会)1】工作分析是人力资源管理的基础性工作；是收集、分析和整理有关工作信息的一切系统性过程；2】工作分析相关概念：1）要素：无法再细分的动作、行动等最小单位；2）任务：一个或多个活动要素；3）职位：由个人完成的各种职责和任务集合，又称岗位；职位和员工一一对应。4）工作：又称职务，由一组主要任务相似的职位组成；5）工作族：执行相似任务的一组工作；（选择）3】组织出现以下几种情况时，就有必要进行工作分析：1）新组织建立；2）新工作产生；3）工作发生重要变化； 4）没有进行过工作分析的组织；5）其他：缺乏工作说明；现有工作说明不符实际；员工工作扯皮；组织机构或工作流程变革或调整后；招聘时无法确定用人标准等；4】工作分析涉及的主要内容：1）工作内容；2）工作对员工资格的要求；3）工作环境；5】工作分析的5个步骤：1）准备阶段；明确工作分析意义、目的、方法、步骤；向员工解释取得支持；与相关人员建立关系；组成工作小组；确定样本；分解工作；（了解，选择）2）调查阶段；（确定要收集信息类型；选择信息来源：工作分析的两大信息源是工作责任人及其主管；选择合适的信息收集方法：【访谈法】-缺点是工作重要性和意义常被夸大且较费时；关键是访谈前应设计好结构化面谈问卷；【观察法】-主要用于识别常规/重复性工作类型，如装配工作；【问卷调查法】-分职位分析问卷法（PAQ）和管理职位描述问卷法（MPAQ）；【关键事件法】-分析对该职位造成显著影响的事件；【工作日志法】-收集信息全面，但由于填写过程繁琐易引起员工抵触； （选择题） 3）分析阶段； 4）完成阶段；用书面形式表达分析结果，主要是工作描述和工作说明；【工作描述】含：工作名称、工作活动和工作程序、工作条件和物理环境、社会环境、雇佣条件-包括工作时间长度/薪酬结构/支付薪酬的办法/福利待遇/该工作在组织中的地位/晋升机会与途径/接受培训机会与内容等；【工作说明】又叫工作规范，含一般要求、生理要求、心理要求；通常，组织会将工作描述与工作说明合二为一，统称工作说明书。（选择题）5）工作说明书的应用与反馈；6.2.3职位评价(基本领会)1】职位工资体系设计的核心工作是职位评价（工作评价）2】职位评价：系统地确定职位间的相对价值，为组织建立一个职位等级结构的过程；3】职位评价源自20世纪泰勒的科学管理思想；4】职位评价目的，为职位建立等级，而职位等级为薪酬管理提供工资管理工具；5】职位评价的理论基础：公平理论和资源依赖性理论-含1）资本密集型企业和高度多元企业中财务只能更关键；2）营销和广告方面花费巨大的企业中，营销职能更关键；3）关注产品创新企业中，研究开发领域高层管理职位更关键；4）国际职位对大部分销售收入来自海外市场的公司更关键；6】职位评价中的关键要素：（薪酬要素/基准职位/评价人）1）薪酬要素定义薪酬要素是职位评价的核心，决定了职位在职位等级中的相对位置；（薪酬要素，指一个组织认为在多种不同职位中都包括的一些对组织有价值的特征）薪酬要素包括：知识、解决问题、责任，这三项称为“海叶经典三要素”；（选择）通用的薪酬要素：薪酬要素决策通常从四个维度进行选择：技术/努力程度/责任/工作环境；加拿大安大略的工资公平法案就规定雇主必须根据这四项来为职位付酬；）选取薪酬要素的标准：1-以组织战略和价值观为基础；2-以职位本身为基础；3-能够被利益相关者接受；4-能 有效区别各职位；5-互相独立；6-能被清晰界定和衡量；2）基准（关键）职位 （即有代表性的职位），基准职位判断标准：1-在被评价职位范围；2-包括大量职位；3-不同组织间基准职位包含相同内容，且工作内容为大家熟悉的、相对稳定并被员工认可的；4-被人力资源市场广泛用来确定工资水平；5-组织间的基准职位是共同的，对雇佣方和被雇佣方而言都适于进行工资比较；3）职位评价的人选，人选须有特征：1-熟悉被评价职位；2-来源包括管理层和普通员工；3-应得到利益相关者认可；4-接受过相关培训；7】职位评价的主要方法（简答 -4种方法，步骤/优缺点）1）排序法：（定性方法）适用类型：小型组织；职位类型不多，工作内容不复杂的组织；组织内各部门的职位；包含：直接排序法、交替排序法（找出最高和最低职位，然后在剩余职位中继续找最高最低职位）、配对比较法（将每职位同其他所有职位分别比较）；【优点】：简单是其最大的优点；实施起来速度快；【缺点】：主观性强；难界定职位间差别；无从判断职位间价值差异量大小；职位多时，逐个比较相当困难；2）分类法；（定性方法）美联邦政府先使用，主要特征能快速比较大量职位；步骤：1）分类，按工作族将所有职位横向分为若干大类；2）分级，将每个大类分成若干等级，指定职位等级描述（纵向）；3）对应，建立不同类别间的对应关系；4）比较，将待评价岗位放入等级表中进行比较；【优点】：简单；易解释；执行起来速度快；【缺点】：建立通用的职位等级定义很困难；建立清晰职位等级定义耗时长、困难大、要求高；很难说明不同等级职位间价值差距多大；可能成为维护官本位思想的工具；3）因素计点法；（定量方法）最为常用方法，较复杂、具有量化特点的职位评价技术；三个关键点：1/薪酬要素，2/因素的等级可量化，3/运用权重反映各因素相对重要性；（选择：确定不同薪酬要素在总体工作评价体系所占权重的方法有经验判断法和统计法）基本操作流程中关键环节在于薪酬要素的选取与评价）；步骤：1/选择评价指标2/确定权重3/评分4/计算总分；【优点】：方案高度稳定性；评价相对精确，评价结果易被员工接受；评价小组内易达成一致；【缺点】：费时费力；成本较高；评价过程中易掺杂评价人员主观性； 4）因素比较法；（定量方法）本质是排序法；首要假定被评价基准职位已有公平价格；步骤：1）选择基准岗位；2）选择薪酬要素并排序；3）工资分解（分解到薪酬要素）；4）因素比较；薪酬要素定价条件：一是职位总薪酬须被分配到所有要素中；二是各要素所分配到的薪酬数须与要素排序一致；【优点】：较准确；系统；量化；易向员工解释并得到员工认可；【缺点】：评价过程复杂；薪酬要素选取困难；确定薪酬要素价值时评价者可能带主观偏见；8】选择职位评价方法应依据的基本原则：1）成本及可操作性（小型组织采用排序法最简单有效）；2）容易得到认可；3）方法可申辩性；4）可靠性和有效性。第七章 技能工资体系7.1技能工资体系的概念与特点7.1.1技能工资体系的来源与概念(重点把握)1】知识是对客观事物的认识；技能是通过训练而获得的顺利完成某种工作任务的动作方式和动作系统；技能按性质和特点分为：动作技能和心智技能；能力是个性心理特征之一，人的能力分：一般能力、特殊能力、创造能力；2】知识、技能和能力的联系和区别:（简答）【联系】：形成和发展基础一致；作用和影响因素相同；【区别】：1-发展的先后次序不同；2-员工个体在能力发展方面各不相同；3】海叶集团提出能力冰山模型认为，个人能力存在于五个领域：技能、知识、自我意识、人格特征、动机；4】技能工资的定义与类型：（简答）【定义】：以人为中心，根据员工所掌握的与工作相关的技能、能力及知识深度和广度支付基本工资的报酬制度；【类型】：深度技能方案（通过这一途径培养的员工为专家）和广度技能方案（培养出的员工称为通才）；7.1.2技能工资体系特点及使用技能工资体系的原因与目的1】技能工资体系的特点1）核心特点：以人为中心；2）支付依据：员工个人掌握的、经组织确认的机构鉴定认可的知识、技能和能力水平；3）技能工资奖励的员工作出贡献的潜能； 2】采用技能工资体系的原因：1）增强技术创新能力；2）增强组织竞争力；3）组织结构变化及价值观改变；（选择）3】实施技能工资的主要目的： 1）支持组织创新；2）追求更强灵活性；3）根据组织发展需要在组织内建立更广泛的技能库；4）公平对待员工；7.1.3技能工资体系的优势与弊端(基本领会)【优势】：1）激励员工掌握知识技能；2）提高岗位配置弹性；3）员工更全面理解组织；4）利于稳定关键员工；【弊端】：1）培训问题难解决；2）成本控制成难题；3）管理难度提高；7.1.4技能工资体系的适用对象与条件(基本领会)1】技能工资体系适用对象：1）员工技能需提高的组织；2）产品和技能不断更新的组织；3）对员工灵活性要求高的组织；4）需高度协作的组织；5）资本密集型组织；7.2技能工资体系设计的基本流程与关注的主要事项7.2.1技能工资体系设计的基本流程(基本领会)1】技能工资体系设计的基本流程:1）组建设计小组；2）技能分析；3）创建技能模块；4）技能模块定价；5）将各技能依据水平设计出学习课程；6）建立技能工资体系模型；2】进行技能工资体系设计时，至少设立两个小组：指导协调小组和设计小组； 3】技能工资设计小组组成：1）人力资源部门薪酬设计专家；2）财务部门代表；3）技能工资计划涉及的部门员工代表；4）信息管理部门的代表；5）工会代表；（选择题）4】组织能力分析分为：核心能力分析和一般能力分析；其中核心能力分析是关键；核心能力是组织竞争的优势资源；技能分析的过程实际上就是组织核心能力的分解过程；5】员工个人技能工资率的确定中，最初支付的工资是依据个人的综合技能和深度技能决定的；6】建立技能工资体系的模型，四种：1）楼梯-台阶模型（鼓励员工掌握深度技能）；2）技术单元模型（鼓励员工学习水平或垂直技能）；3）工作积分累计模型（内部）；4）跨部门模型；7.2.2技能工资体系设计时关注的关键问题(基本领会) 1】技能工资体系与工作设计：职位工资体系下工作设计方式强调的是每个人做好自己分内工作，人与职位或工作严格对应，员工只强调掌握所履行岗位要求的技能水平；技能工资体系要求员工具备完成多种不同任务的能力； 2】技能工资体系下技能工资与绩效工资结合：为把理论上的技术转化为实际价值，方法是1）技能工资与绩效工资结合；2）将工资增长推迟到员工成功地将技能运用到工作中去之后；3）还可利用技术水平绩效矩阵（P210计算）； 3】培训与认证：1）培训机会实施配给制；2）把培训机会与组织绩效水平需要和生产率水平维持结合；3）指定明确培训计划；4）将员工职业生涯发展过程变成综合能力获得过程；5）选择恰当培训方式（管理者培训/团队培训/岗位轮换）；4】技能提出与替换；5】沟通；第八章 绩效工资体系8.1绩效工资支付的依据8.1.1 绩效工资的概念与实施条件(重点把握)1】绩效三种观点：1）以结果为导向的绩效观；2）行为导向；3）综合绩效观（如平衡计分卡）；2】绩效包括：组织绩效、群体绩效和员工绩效三个层次；3】绩效工资，简称PRP：也称为与评估挂钩的工资，它的前身是计件工资，基本特征是将员工工资与个人绩效挂钩；4】绩效工资的本质是对员工薪酬的控制；5】绩效工资的类型：业绩工资和激励工资；其中业绩工资又分为业绩加薪和业绩奖金；激励工资又称为活动工资，主要有个人激励计划、团队激励计划和全员激励计划；6】绩效工资制度发挥作用的基本条件（简答）：1）员工能高水平完成工作；2）员工相信如果他付出努力就能出色完成工作；3）员工能认识到出色业绩与金钱之间的关系；4）个人视金钱为一种回报；5）工作绩效能产生差异；6）绩效能被测量，测量结果可靠；7）员工必须相信过程是公平的；8）能够识别工作结果是个人贡献还是集体贡献；8.1.2 绩效工资制度的基本意义(基本领会)1】绩效工资优缺点：【优点】：1）利于控制经营成本；2）利于激励员工，提高个人绩效；3）对员工素质可能产生分选效应；【缺点】：1）不利于团队合作；2）努力与绩效相联系的标准常无法实现；3）可能增加管理层与员工摩擦；4）要 求有一个严密、精确的绩效评价系统；8.2绩效评价8.2.1绩效评价的含义及基本框架(一般了解)1】绩效评价：对工作成果进行评价；2】绩效管理由三个过程构成：绩效计划过程、绩效改进过程、绩效考察过程；（绩效评价结果为绩效计划与绩效改进服务）；8.2.2影响绩效的主要因素(不作要求)8.2.3绩效评价的内容(重点把握) 1】绩效评价内容包括5个方面：品德、能力、工作态度、工作绩效、个性适应性等；（以下理解，选择）品德指职业道德，包括纪律性、责任感和积极性等；能力指专业能力，包括专业学士、业务技术、组织管理、开拓创新、人员开发、发展潜力等； 工作态度，指出勤情况及风险经省等； 工作绩效，包括工作方法、成本、服务意识、部门主要工作及完成效率等；个性适应性，指对员工就任某职位是否与他的人品和性格、能力相适应；（包含人与工作、人与人两个层次）8.2.4绩效评价的流程及模式(基本领会) 1】绩效评价的基本方法： 1）排序法：又分直接排序法/交替排序法/配对比较法；2）量表法：3）关键事件法：由主管将每位下属在工作活动中所变现出来的对绩效产生好的影响的行为或产生坏的影响的不良行为（或事故）记录下来，用以讨论员工绩效的方法；4）行为锚定等级评价法：是关键事件法的发展，将每个关键事件都变成考核；（更精确）8.2.5 360评估培养方案及平衡计分卡(基本领会)1】美国人开发兴起；主要特点将员工培养与评估有机结合；2】360的优缺点：【优点】：1）方法全面；2）信息质量好；3）改进全面质量管理；4）减少偏见；5）利于员工自我发展；6）确保匿名评估；7）使信息反馈者富有责任感等；【缺点】：1）费时费力；2）考核者不够客观；3）收集信息质量不高；4）匿名信息若公开会被打击报复；3】平衡计分卡（简称BSC），卡普兰和诺顿提出，四个维度：客户、财务、内部流程、员工学习提升；4】平衡计分卡四个维度的内在联系：实现财务目标是最终目的，顾客是实现财务目标的关键，组织内部流程是基础，学习与成长是组织持续发展的核心；8.3 业绩工资的设计8.3.1业绩加薪(基本领会)1】业绩加薪一般在第二年，加薪幅度与组织支付能力、公平问题等因素相关；有效加薪幅度在5%6%；加薪基础：以员工的基本工资为基础，或以市场工资水平变化为基础；2】业绩加薪【优点】：1）减少员工离职；2）减少企业一次性支付压力；3）稳定员工队伍；【弊端】：1）成本不断上升；2）激励效果不明显；3）工资水平处于薪酬范围最高值的员工无法加薪；8.3.2业绩奖金(基本领会) 1】业绩奖金【优势】：1）解决工资水平在薪酬范围顶端员工的激励问题；2）防止固定薪酬成本增加；3）使组织每年提供更多绩效工资；4）不使组织薪酬结构发生变动；5）激励员工；【弊端】：1）可能造成员工流失；2）增加企业一次性支付压力；8.4 激励工资的设计8.4.1激励工资的基本类型(一般了解) 1】激励工资类型：个人激励计划、群体绩效奖励计划、特殊绩效奖励计划；8.4.2个人激励计划(基本领会) 1】个人激励计划分类：（简答）1）直接计件工资计划(运用最广泛的一种)；2）标准工时计划；3）贝多计划（以上两种计划结合）；4）泰勒计划与梅理克计划（又统称为差额计件工资计划，泰勒计划使用两种不同计件工资率，一种适用于产量低下或等于预订标准的员工，另一种适用于产量高于预订标准的员工）；特点是对不同绩效档位的员工使用不同工资率，目的都是激励高产出员工和惩罚低产出员工；5）与标准工时相联系的可变激励工资计划；（又可分为哈尔西计划/罗恩计件工资计划/甘特计件工资计划）；6）其他个人激励计划（管理激励计划/行为激励计划） 2】个人激励计划【优点】1）降低薪酬成本；2）降低监督成本；3）分选效应明显；4）易操作；【缺点】1）适用范围有限；2）员工难接受；3）阻碍员工技术革新积极性；4）不利周边绩效产生；5）只重数量不重质量等；8.4.3群体激励计划(基本领会) 1】【优点】：1）与团队合作哲学相一致；2）引导员工间合作；【缺点】易出现员工内“搭便车”行为； 2】群体激励计划的类型：根据激励对象分：小群体激励计划/全员激励计划； 1)小群体激励计划又分为三种： 平行团队，兼职性，可用一次性货币或非货币奖励； 流程团队，具有全职性和长期性特点，采用适当增 薪、绩效奖励工资等形式； 项目团队的奖励计划，要求全职工作，强化竞争意 识按贡献大小奖励；2)全员激励计划根据激励资金来源分：利润分享计划/收益分享计划/目标分享计划（分享平衡计分卡的四个目标）；1利润分享计划： 可为延期支付（如退休基金），也可是现金支付； 特点，不必等退休可立即拿到，需缴纳个人所得税，不需要员工方面参与； 【优点】促使员工关注组织的财务绩效及更多地从组织目标角度思考，增加员工责任感、使命感，也利于增加组织支付弹性；【缺点】员工努力得不到利润； 适用组织：小型组织或大型组织中小型经营单位；2收益分享计划，也称增益分享； 【优点】1-增强员工团队意识；2-一定程度上抑制员工间恶性竞争；【缺点】无法有效避免群体中的搭便车行为，有可能造成关键员工流失； 收益分享计划的起源是斯坎伦计划；其发展是鲁克计划（与斯坎伦的区别：不是激励员工节约成本，而是激励提高生产率）； 鲁克计划中使用了附加值公式也称鲁克比，鲁克比的特点是考虑了产品的附加值（该值越大越好） 鲁克比=销售额-（原材料成本+供应成本+服务成本等）/预计全员人工成本（工资、薪水、收入税、福利支出等） 注意计算：以前一期经营状况计算的鲁克比为标准比（如前一期鲁克比为1.59），当期，以月为核算单位，实际附加值为67万元（即鲁克比的分子），人工成本62.5万元，则当期实际收益与目标收益差距为：1.5962.5-67，与预期收益收益有差距，当期不获得收益分享； 收益分享计划与利润分享计划有本质区别：1）收益分享计划与因改善效率或质量而节约的成本相联系，员工们觉得这些指标比利润指标好控制，因此其激励性比利润分享计划更强； 2）收益分享计划下的奖励支付周期更短； 3）收益分享计划具有自筹资金性质，因为来自节约出来的钱，不会对组织收益存量产生压力；3目标分享计划，或称成功分享计划 报酬基础是：预定绩效目标达成程度； 所涉及目标包括平衡计分卡涉及的四项； 成功关键：为经营每个单位提供一整套公平的目标； 目标分享计划关注的是经营领域各方面，包含员工在团队层次上的表现及更广泛的绩效结果；收益分享计划关注的主要是生产力和质量指标，与直接利润指标无关；利润分享计划关注组织目标尤其是财务目标是否达成；8.4.4个人激励计划与群体激励计划的选择(基本领会)1】个人激励利于提高生产率；群体激励须面对搭便车问题；8.4.5特殊绩效奖励计划(一般了解)（选择题）1】其奖励对象可分为两种：1）超额绩效：与工作任务相关，是短期绩效表现，如产量、合格率、组织业绩、市场份额等指标；2）周边绩效，不与工作任务直接相关，如个人纪律、同事间勉励、自律行为等；2】奖励形式分两种：1）货币奖励：现金、股票期权和股票转让权等；2）非货币奖励：商品、旅游、表扬和机遇地位标志4种；3】奖励频率：固定时间/ 不规则的时间/ 特定时间；4】种类：出勤/员工建议/伯乐/工作年限奖（都是周边）8.4.6长期绩效奖励计划(一般了解)1】长期界定为一年以上，通常长期绩效奖励计划的支付是三到五年为一个周期；2】作用：吸引、保留及激励关键员工；保持长期项目经营的稳定性；作为人力资本投资工具之一；3】奖励主要形式有两种：1）长期现金计划：分为项目现金计划/ 事件相关计划 /绩效重叠期计划；2）长期股权计划：分为现股计划/ 期股计划/ 期权计划（通称员工持股计划）【现股计划直接赠予或低价出售股票；期股计划是在将来低价出售；期权计划是选择权，可在未来特定时期以一定价格购买一定数量股权也可不买；一般用来激励高管，使管理者考虑怎样使企业股票升值】； 实施最早目前最流行员工持股计划的是美国；20世纪70年代中期，国会通过员工持股方案，80年代中期，对员工持股计划参与者给予税收优惠； 员工持股计划的作用：1/奠定组织民主管理基础；2/扩大资金来源；增加员工收入；3/留住人才，为员工提供安全保障；4/调整组织收益权，转变组织约束机制； 长期持股计划的内容：1/受益人范围与数量，美国工作满1年21岁以上员工有资格参与；2/员工所持企业股票总量和员工股票的分配；企业整体股票期权计划所涉及的证券总数的份额一般上限为该公司证券总量的10%；3/员工股票的托管；4/员工股票的出售，员工不能随意出售； 政府的政策支持：1/财政支持政策；2/金融支持政策；3/税收支持政策；第九章 员工福利管理9.1 员工福利概述(重点把握)1】我国学者对于员工福利的界定主要有两种：（选择） 1）李新建，福利三