CIO基本工作思路之一信息规划建设.doc

CIO基本工作思路之一信息规划建设 发布时间：2009.03.03 17:11 来源：赛迪网作者：飘摇没有工作思路是CIO目前工作中存在主要问题，也是CIO面临困境的主要原因所在。在企业做了多年的CIO之后，我认为，CIO的工作要遵循四条基本思路：信息规划建设是前提，信息制度建设是保障，信息综合资源。管理和建设是关键，CIO管理方法和艺术是手段。 一 信息规划建设是前提 信息化不仅是技术变革，也是管理变革，与企业的整体发展战略息息相关。信息化建设的前提是编制科学、合理的信息化规划，因为没有信息规划的信息化建设是盲目的， 不仅会为信息化后续建设带来混乱，甚至无法发挥信息化应有的作用。 企业信息化规划又称企业IT规划，是在企业发展战略目标的指导下，在理解企业战略目标与业务规划的基础上，诊断分析企业管理现状，优化企业业务流程，结合行业信息化实践经验和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化的目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，全面系统地指导企业信息化的进程，以促进企业战略目标的实现。 企业信息化规划包括：信息战略规划、信息资源规划、信息系统规划、企业资源规划，做好这四个规划是做好企业信息化建设工作的前提，它使整个企业信息化目标和任务明确，投资合理、资源有效使用，能够使信息化为企业的发展中起到重要的作用。 CIO关注：工作基本思路 信息规划/cio/2009年04月28日00：23来源：计世网字号：小 | 大【文章摘要】没有工作思路是CIO目前工作中存在主要问题，也是CIO面临困境的主要原因所在。在企业做了多年的CIO之后，我认为，CIO的工作要遵循四条基本思路：信息规划建设是前提，信息制度建设是保障，信息综合资源。没有工作思路是CIO目前工作中存在主要问题，也是CIO面临困境的主要原因所在。在企业做了多年的CIO之后，我认为，CIO的工作要遵循四条基本思路：信息规划建设是前提，信息制度建设是保障，信息综合资源。 管理和建设是关键，CIO管理方法和艺术是手段。 信息规划建设是前提 信息化不仅是技术变革，也是管理变革，与企业的整体发展战略息息相关。信息化建设的前提是编制科学、合理的信息化规划，因为没有信息规划的信息化建设是盲目的，不仅会为信息化后续建设带来混乱，甚至无法发挥信息化应有的作用。 企业信息化规划又称企业IT规划，是在企业发展战略目标的指导下，在理解企业战略目标与业务规划的基础上，诊断分析企业管理现状，优化企业业务流程，结合行业信息化实践经验和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化的目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，全面系统地指导企业信息化的进程，以促进企业战略目标的实现。 企业信息化规划包括：信息战略规划、信息资源规划、信息系统规划、企业资源规划，做好这四个规划是做好企业信息化建设工作的前提，它使整个企业信息化目标和任务明确，投资合理、资源有效使用，能够使信息化为企业的发展中起到重要的作用。 信息管理制度建设是保障 信息化不能一蹴而就、一化就灵，必须要靠制度去保障、去规范使用者的操作行为，才能使信息技术带来的变革固化下来，发挥长效作用。CIO在信息化管理和建设中，往往忽略信息制度的建设，长此以往，会使硬件和软件系统运行得不到应有的保障，人们在操作中随心所欲、无章可循，从而导致信息化系统在运行过程常常会出现很多意想不到问题。 计算机主机和网络系统的使用、计算机设备的使用、计算机信息机房的运行、计算机信息安全、计算机信息应用系统推广和应用等等，这些都必须通过公司规章化和内部法律化的形式加以规范，从而建立信息系统稳定、有效的运行机制。信息管理制度就是使信息系统正常运行和推广应用公司正规化文件发布的规章制度，换一句话说，就是要用严格的制度去约束人的行为、杜绝随意性，实现成果共享，数据共享，信息共享。加强制度建设和科学规范的管理，是信息系统能够正常运转和有效应用和推广的保证。 信息综合资源管理和建设是关键 笔者在很多企业做过调研，发现企业的绝大部分的IT综合资源都采用分散式的、非流程化的、随意式的人工管理，综合资源管理效率低，对所属的IT 综合资源缺乏有效的管控手段，最直接后果就是，IT资产混乱，人浮于事，设备的维护和系统和数据安全性都存在问题。在企业中，经常会听到其它业务部门的人员讽刺IT部门：“你们连自己东西都管不好，还搞什么信息化建设。” 因此，做好信息综合资源管理和建设非常重要。信息综合资源管理和基础建设是对涉及公司业务的所有相关信息资源，包括基础数据、信息设施（硬件、服务器、网络设备、软件系统等）、流程、技术文档、数据安全、人等的管理措施和手段。企业在信息化建设的过程中，涉及到并积累的大量的信息资源，对于这些资源管理是保障信息系统得以正常运行的关键。 加强项目管理，注意管理艺术 企业信息化项目建设是一项相当艰巨复杂的系统工程，大的信息化建设项目一般都是由 CIO来牵头实施的，在信息化建设项目的启动、计划、实现、控制和收尾各个阶段CIO都会碰到很多困难，合理的对项目的范围、进度、成本、质量、沟通等各个方面进行有效的管理，才能保证信息化建设项目的成功。大的企业信息化建设项目一般投资多，对企业的发展的战略都有重大的意义，它的成功与否不但关系到企业的投资的有效性、关系到企业战略和发展，同时也关系到CIO 的命运。很多企业的CIO由于投资较大的信息化建设项目没能成功实施和完成，而从此威信扫地，一蹶不振。 因此，在信息化建设中CIO在管理工作中必须具有管理艺术，能够运用创造性的方式、方法、手段、策略和技能技巧开展信息工作。所谓管理艺术，是指管理者依靠自己的管理学知识、经验、智慧和创造力，在自身素质、才能等基础上形成的非规范化的经验性和创造性相互渗透的管理技能。这需要长期的工作磨练和个人刻苦钻研，任何一个有一定规模的IT项目会涉及到各个部门，各类人物和角色，甚至是公司外部的供应商，在对整个企业信息化建设推进过程中CIO要运用自己的经验和智慧，富有创造性的管理好自己的团队，管理好信息化的项目，富有技巧性地和形形色色人物打交道。企业信息规划存在的问题及实践中的困惑随着时间的推移，企业信息化之路已经走过了启蒙和入门的阶段，正处在推进应用的时期。理性投资、注重效益，将成为未来企业信息化的发展方向。如今，越来越多的企业领导们已清醒地认识到了理性规划对于信息化成功的重要性，信息化的价值正在从中得到释放。 一、企业信息规划存在的问题中国企业信息化已经进行十余年了，然而在实践过程中，信息化战略规划却往往很难提升到一定的高度。在信息化建设已经开始乃至实施了若干信息化项目之后，规划之事仍然被束之高阁。为什么会有这种情况？是因为领导认识不够？还是规划真的就不解决问题？或者是信息化建设真的不需要规划？显然回答都是否定的。怎样打破僵局，使理性规划问题不仅是教授们的授课提纲，更能成为实战者的作战纲领。让企业老板心甘情愿的掏钱，选择合适的合作伙伴做好规划，真正让规划在企业信息化建设中发挥作用，是企业信息化建设必须解决的一个重要问题。二、信息化规划的重要性对于信息化规划问题的重要性，似乎不难讲道理，也不难在实践中找到佐证。企业信息化建设不是企业经营的目的所在，而企业信息化管理则是企业运作成功的关键因素之一，也是企业最能提升见效的一个重要因素。由于它本身是企业自身最能控制的一个因素，所以被越来越多的企业作为经营的突破点。而信息化管理和信息系统的建设的根本目的就是通过提供管理的工具来固化企业管理提升的成果、提升企业管理的效率、减少企业管理的成本。企业作为一个复杂的社会组织，对管理的需求是方方面面的，而且很多方面需求可能是互相排斥的。因此企业信息系统的建设，也必须作为一个系统工程来看待。从企业发展的远景、企业发展的目标、企业发展的战略、企业改进的策略等战略方面去整体考虑信息系统的建设。从微观方面来说，各IT厂商的产品是否通用；各套业务系统是否能集成；一套系统上马是否需要其他系统的数据支持等等，都是企业信息化建设需要通盘考虑的问题。从目的上讲，企业做任何变革的根本目的都是为了实现企业的战略目标，而战略目标是全局性的。任何一个企业战略目标的实现都会伴随着企业内部多个系统的互相协作、相互影响甚至是相互冲突的产生。而且战略的实现是通过企业对组织结构的调整、流程的优化、绩效体系的改变来实现的。这就需要通过信息化战略规划对企业管理的方方面面进行系统的把握。这些分析已经非常清晰的说明了信息化规划问题的重要性。主张做规划的学术派通过国外企业的成功案例用数据也证明了规划是信息化的基石，没有规划的信息化一定是不会成功的。有文章写道：“据英国经济情报社所做的联合调查表明，年收入在10亿美元以上的大公司当中，有95%进行了信息化规划;年收入在1亿到10亿美元之间的中型公司当中，有91.3%进行了信息化规划;年收入小于1亿美元的小公司中，有76.1%进行了信息化规划。虽然这些数字对于中国企业来说，还很难达到，但是我们也应该看到，国外企业的信息化建设之所以成功率高，固然有很多综合因素，但重视信息化的规划工作，重视信息化的战略导向性，无疑应该是其中重要的一个因素。”三、企业在实践中的困惑 很多中小企业的信息化建设则很少按照以上思路来实施。企业信息化建设往往呈现出一种被动状态，不要说规划了，大多数企业的信息化都是在一种大趋势下被推着前进的。往往是在企业的发展形势呈上升趋势，具有一定的经济实力了，会产生一些信息化建设的困惑。常常是看到国家社会信息化建设大气候的变化，听到一些同行或其他企业的成功说法，感觉成功的希望比较大了，就开始仓促上项目，结果一个个ERP项目失败的案例纷沓而至。于是企业便请来信息化专家，多数专家都建议企业要先做一个信息化规划，然后按照规划有计划、分步骤的实施建设。老板们对此也不持异议，大多数人也用一句经典“整体规划，分步实施”来作为指导原则。但是，一旦要企业掏钱请专业团队进行信息化规划时，老板们往往又会犹豫了。记得在上完信息化规划课程之后，姚老师组织了一次关于信息化规划问题的讨论。按照老师上课讲的，大家几乎都认为信息化规划是企业信息化的必由之路，凡是做好规划并成功实施的企业，几乎都有成功的信息化建设经验，可以找出许多案例来证实这个说法。但是大部分企业似乎都没有在一开始就做信息化规划的，或者是有了规划也没有完全按规划去实现。很多成功的企业甚至没有做信息化规划。为什么专家认为如此重要的问题，在企业家的实践中会有这么大的差距呢？其实，企业家们有一个最简单的判断，就是花那么多钱，值吗？能有实质性的成效吗？他们认为规划只不过就是一个方案书，只是由专家们提出的一些建议罢了。总之制定规划问题这个在国外实践中的重要阶段，在我们的实践中则成为了一个类似鸡肋的问题。主张摸着石头过河的实战派认为，企业的成功有太多的偶然性，然而规划把偶然性问题必然化了，为此做了太多的条件假设，因此往往不是限制了发展，就是无法圆满实现。结果往往是做规划归做规划，干归干，还不如边干边看，摸索着前进，靠一些精英的战略头脑加以判断，创造出奇迹来。因为企业的成功往往就是这样过来的。就象严介和先生调侃的一样，企业家都是野生的。我们企业的状况就非常典型。企业的信息化起源于上世纪90年末大规模的甩图版运动以及单项业务系统的应用，从研发部门开始用CAD搞辅助设计，到销售部门用数据库记录产品和用户数据，再到财务部门的局部应用。进入21世纪后，一直没有进行大规模的信息化建设，直到2004年，才在ERP项目的热潮中签订了ERP项目合同，开始了相对有规模的建设。伴随着企业规模的扩大，网络和办公环境的改善，企业也尝到了信息化对提高工作效率的一些甜头。但是ERP项目始终进展不顺利，到2006年下半年，合同延误一年，任务完成不足一半，合作双方都感到项目濒临死亡的边缘，企业高层也对于信息化建设感到茫然。06年下半年企业专门成立了信息管理部，做的第一项工作就是了解现状，提出解决方案。在进行了一个多月的初步调查后，向公司提交了一个报告，对企业的信息化建设做了大体上的安排，其中一个重要内容就是打算在适当的时机做一个信息化的战略规划。公司高层总体上认可了这个报告，但是在实际工作中，其他几个任务都付诸实践了，几个项目陆续开工，唯独规划工作始终找不到适当时机组织展开。眼看着在实施项目之间存在着接口问题，继续要做的项目存在整合问题，企业整体信息化架构需要构建，企业的硬件环境需要改善，信息安全问题日益突出，运营维护状况也不断恶化，所有这些似乎都与信息化规划相关，而我们却陷入理不出解决问题思路的困惑中。四、对规划问题的再思考看来问题不是要不要做规划，而是对规划的认识需要调整，要研究怎样结合企业的实际，寻找到合适的规划时机，争取领导的支持，使用合适的规划方法，选择有效的突破口，在合适的合作伙伴指导下做好规划的问题。首先，企业信息化规划应该是一个逐步建设完善的过程。信息化建设初期，有一个基本的目标，找一个下手的项目，都可以认为是规划的一个阶段，是一种试验过程。在实践中摸索，实践中学习，实践中寻找合适的理论，实践中研究企业的特点与规律。这一阶段主要靠企业内部的人员做工作，当然合作伙伴的经验与智慧也需要引进借鉴。此阶段由于信息化对企业的帮助效果不是很明显，老板们的认识也不够高，其他方面的条件也不太具备，不适合搞正式的信息化规划，但不等于没有规划。国内很多企业的信息化规划工作，都经历过这样一个过渡期，其间我们往往不认为这是在做规划的准备工作，没有主动的理性的去做一些实质性工作。其次，企业的信息化主管一定要有规划的理念与思路。要始终保持清醒的头脑，不仅对企业信息化建设的整体目标要有战略性思考，并且在技术上也必须把握好方向。对于哪些项目对未来应用是打基础的，哪些项目会影响未来整合，哪些项目千万不能上都要有判断力。也就要求信息化主管的头脑里要有规划的基本框架。即要求企业信息化主管要有战略思维，有比较深厚的信息化理论知识与实战经验，具有对企业发展阶段的正确判断力。然而形式上的正式规划则需要在合适时机争取企业高层的认同后开始出台。第三，企业信息化规划要寻找合适的契机，在企业信息化进入到重要的发展阶段开始实施。企业信息化要从胜利走向胜利，循序渐进，积小胜为大胜，才能使领导越来越有信心，越来越支持工作。要在每一个项目中重视投资与风险评估，在企业信息化初期，要尽可能选择有显著化效果的项目开展工作，使信息化项目的成效能得到多数人的认同。此外，伴随着企业信息化的建设，企业管理水平也会有相当的提高。当有了一定的信息化基础后，规划工作的展开也就顺水推舟了。第四，企业信息化的规划应该是区分层次的，规划要把握好颗粒的粗细程度。战略层面的规划应该粗一些，是定方向和找突破点的。所以在做规划的时候需要把握好宏观与微观的尺度。现在做规划要求有可操作性，我认为其实这有点为难做规划工作的人员。规划如果一旦出台，就变成计划了。其实规划应该是对未来的一种预测，需要面对很多未知数，不能也不应该要求规划的参数都是清晰的。因此，规划应该相对粗一些，原则一些，只要把握住方向，选准突破口，就是好的规划。在企业信息化规划完成后，还要有一系列的计划作为实施的具体安排，才能使规划逐步落地。第五，企业信息化规划要依靠专家，选择好合作伙伴才能做好。毕竟术业有专攻，专业队伍的理论知识与方法论对于做好规划而言也非常重要。结论，信息化规划是企业信息化的基石，必须充分认识其重要性。同时，规划解决的问题多是战略层面的，方向性的，全局性的，因此以务虚的内容居多，要得到企业领导的支持，需要企业信息主管不断加强对规划工作学习和认识，通过信息化项目实施的不断成功，适时组织做好信息化规划，驱赶企业的信息化建设搭上顺风车，驶上快车道。IT规划对企业信息化的意义减小字体 增大字体 伴随着信息技术的冲击以及全球化带来的竞争压力，中国企业正在积极的探索自己的变革与创新之路，打造自身的核心竞争力，寻找新的竞争优势。随着“信息化带动工业化。工业化促进信息化”的战略国策的提出。我国企业正逐渐认识到IT是进行现代化管理创新的有力武器。实施信息化是中国企业顺应历史潮流，适应国际化竞争的必然趋势。信息化发展到今天，国内企业早已对ERP、CRM、SCM等名词不再陌生。然而，从ERP等概念引入中国至今20多年的风雨历程中我们看到，信息化失败的案例比比皆是，即便是那些在信息化道路上取得一定成功的企业，信息化是否真正为其带来了竞争优势也是一个未知数。各种数据表明，信息化的低成功率已是一个不争的事实。一、信息化失败的几个重要原因导致企业信息化失败的原因有很多，国内软件市场不够成熟。厂商提供的方案、产品不规范等都是不容忽视的因素。然而，企业本身对信息化的认识、理解还停留在表层，对于自身在信息化过程中的作用不甚了解，对于信息化的目标、效果及如何信息化等一系列问题还懵懵懂懂，没有信息化风险的概念或对信息化风险视而不见，这些都是直接导致信息化失败的重要原因。l、企业对自身主体地位认识不足。企业信息化的目的在于改善企业经营管理。提高组织效益。企业是信息化的主体。信息化要不要上、怎样上，都应该是企业说了算。企业理应在信息化过程中处于主动的地位和主体的态势。但是。多数企业由于缺少真正懂得信息化的人才，在信息化选型及实施的过程中，让软件厂商来主导，没有真正发挥企业自身的主体作用。2、忽视了信息技术与战略的结合。IT的引入最初是为了提高作业效率，然而随着技术的不断进步与管理科学的发展，IT已从过去单纯的技术支持角色上升为影响和决定公司战略的角色。就rr应用目前的发展阶段而言。它应该是为企业战略服务的工具。并且。随着rr作用的不断增强、标准化程度不断提高，它已不再是少数企业借以领先其竞争对手的专有技术，而变成了所有企业都能共享的一项基础性技术。同行业中各家的系统只能是一种同质化的系统，由这种系统带来的竞争力毫无优势可言。企业只有通过IT与企业战略需求的结合才能建立起竞争优势，而我们长期忽视了rr与战略的对应关系。3、企业业务流程不舍理。与软件流程不匹配。对于任何企业来说，在长期的经营过程中，业务流程会逐渐体现出一些不合理的地方，这些不合理的流程必然影响效率，在企业进行信息化之前，如果不能对这些不合理的流程进行梳理与改造。而是匆匆将这些流程照搬到rr系统上，或者只是盲目地引进一些新型的rr系统，而不考虑业务流程与软件流程的匹配，其信息化的效果可想而知。很多企业ERP失败的原因就在于未能对原有流程进行成功的变革与改造。4、缺少对项目实施中的风险规避研究。信息化项目存在各种可预期的和不可预期的风险。会影响到项目的成功实施。中国企业的风险意识差是造成信息化项目失败率高的又一个重要原因。国外企业在上马ERP等信息化项目时都要进行风险分析和风险度测量，给出应对风险的各种对策，这对规避信息化风险起到了重要作用。我国在引入ERP思想之初。只顾宣扬ERP的先进管理理念，忽视了ERP实施的巨大风险，为企业描绘了过于乐观的信息化蓝图，造成企业在信息化建设中缺乏对风险的正确认识。不可否认上述问题的存在与我国企业目前所处的发展阶段、管理经验及水平有关，然而，我国企业的信息化是否注定要失败?有没有什么办法让我们避免上述问题，在信息化的道路上少走弯路，国外IT企业的一些经验也许值得我们借鉴。二、规划及对企业信息化的意义英国经济情报社联合一些rr咨询公司所做的联合调查表明，年收入在l0亿美元以上的大公司当中，有95%进行了IT规划;年收入在l一9亿美元的中型公司当中。有91.3%进行了rr规划;年收入小于l亿美元的小公司当中，也有76.1%进行了rr规划。l、IT规划的概念。rr规划。是对企业战略、组织、流程、数据信息、应用系统及信息技术的系统思考，以得到关于企业利用信息系统提升企业竞争力的体系化、全局性的分析成果。rr规划通过对企业关键目标的透彻理解和分析，在企业战略规划的基础上，进行信息系统规划和信息技术规划，最终确定企业信息化建设具体项目的实施方案。为企业信息化建设的实施提供建设性的指导。企业可以在上述过程中。清楚地看到目前rr应用现状与业务策略的差距。明确下一步rr应用的目标、策略及远景，并对将要引入的系统及其实施步骤有一个全面的了解。2、IT规划对企业信息化的意义(1)明确rr投资方向，为企业信息化提供一个清醒的思路。rr规划通过评估企业现有的rr基础设施和人员的能力。IT技术架构、平台、网络、应用软件、流程、数据和架构，对企业的信息化现状进行分析，确定目前信息化建设所处的阶段，使企业充分、客观地了解当前的IT应用水平;同时结合企业目前和未来的发展战略评估公司未来对IT能力的需求，确定IT能力差距和IrI发展能力蓝图，为企业确定下一步信息化的重点，给