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第五章决策 Page 2 阿斯旺大坝的失误决策规模在世界上数的着的埃及阿斯旺大坝在20世纪70年代初竣工 这座大坝表面上给埃及人民带来了廉价的电力 控制了水旱灾害 灌溉了农田 发展了旅游 实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡 造成了一系列的灾难 由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部 造成有效库容减小 其下游两岸的绿洲失去肥源 几亿吨淤泥 土壤日益盐渍化 由于尼罗河供沙不足 河口三角洲平原向内陆收缩 工厂 港口 国防工事有跌入地中海的危险 由于缺乏来自陆地的盐分和有机物 沙丁鱼的年收获量减少了1 8万吨 由于大坝阻隔 尼罗河下游的活水变成相对静止的 湖泊 为血吸虫和疟蚊繁殖提供了条件 致使水库一代血吸虫病流行 引入案例 引言 世界闻名的克莱斯勒汽车公司 规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司 1979年9月亏损达到7亿美元之巨 企业面临倒闭的危险 原因是当世界性的石油危机到来时 克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车 造成汽车大量积压 该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后 由于公司果断采取向政府申请贷款 解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策 终于使克莱斯勒公司起死回生 决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡 因此 每一个管理者都必须认真研究决策科学 掌握决策理论 决策的科学方法和技巧 在千头万绪中找出关键之所在 权衡利弊 及时作出正确的可行的决策 管理导入 1989年 他靠一款软件在三四年的时间里 将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业 中国30年的改革开放浪潮中史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一 1995年 史玉柱被 福布斯 列为内地富豪第8位 1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人 首负 2000年 史玉柱开始运作 脑白金 后又以 神秘人 身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务 2005年 史玉柱转战网络游戏 2007年 史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为15 275亿元 净利润11 363亿元 并在纽约证券交易所上市 融资近73亿 管理透视 史玉柱的决策 回顾1997年导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要是两项 一是 巨人大厦 的狂热上马 从1992年的18层 到1993年的54层 63层 再到1994的64层 最终定为70层 楼层长上去了 随之而来的便是预算要增加到12亿 工期延长到6年 由于在大厦施工过程中 碰到了地震断裂带并遭两次水淹 又不得不追加预算和推迟工期 从而导致国内债主们上门讨债 企业内部资金萎缩 法院冻结资产 新闻聚焦报道 一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境 二是生物工程的管理不善 生物工程对史玉柱是一个陌生的领域 只因在1994 1996年间异军突起 红火一时 便成了巨人集团的第二大支柱产业 这本身就可能潜伏着某种程度的危机 巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司 出现了严重的管理问题 财务混乱 导致全面亏损 债权债务相抵净亏5000万元 史玉柱当初对这两项工程的设想是 在兴建大厦的过程中 当卖楼花的钱用完后 就从生物工程方面抽调资金 此子公司怎能承担兴建大厦负荷 结果因抽资过度 伤害了生物工程造血功能的元气 终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩 使整个集团的流动资金因此而枯竭 在1997年的财务危机导致的 巨人失败案 中 决策失败无疑是问题之本 Page 6 目录 决策 世界上每100家破产倒闭的大企业中85 是因为企业管理者的决策不慎造成的 为了解决现实中的问题 实现某个特定的目标 在充分搜集并详细分析了相关信息后 提出解决问题和实现目标的各种可行方案 依据评定准则和标准 选定方案并实施 作为解决问题 达到目标的方法和途径 5 1决策的含义和类型 Page 8 5 1 2决策的分类 Page 9 5 1 2决策的分类 Page 10 1 战略决策 管理决策和业务决策 组织的大政方针 战略目标的大事件进行的决策活动 是有关组织全局性的 长期性的 关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策 战术决策 大多是战略决策的支持性步骤和过程 是在组织范围内解决贯穿于整个组织的活动且能影响组织的问题 不直接或短期内不影响组织的生存和发展 涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动 也称为执行性决策 业务决策是范围最小 影响最小的具体决策 是组织中所有决策的基础 是组织运行的基础 2 理性决策 有限理性决策 直觉决策 必须完全符合客观和逻辑实现 最优 决策 很大假设成分和局限性 1 目标清晰 无异议2 可行方案及其结果已知3 获取完全的信息4 理性人 方案具有很大的不确定性 无先例的情况 很难预测变化的趋势 真的只是个传说 信息有限 直觉的决策 萨伯尔巴蒂亚在斯坦福大学毕业后 27岁那年在加利福尼亚建立了一家新公司 梦想两年内微软能以4亿美元收购 Hotmail利用广告业务的支持 建立网络邮件系统 能在互联网上匿名获取免费电子邮箱账号 他们期望这一系统能够吸引一些想与朋友收发私人邮件 却又不愿意使用企业信箱而带来不必要的麻烦的商业人士 另一个重要优势是 人们可以在世界的任何地方登陆自己的邮箱 公司1990年7月4日成立 已经在成千上万的用户注册 一年后 当微软提出有兴趣收购Hotmail时 巴蒂亚已经赚了几千万美元 他拒绝被收购 这惹得微软的高级管理人员恼火 但是一个星期后他们又重新走到一起谈判 且后来的两个月中 他们每隔一星期就会造访一次 巴蒂亚最后提出5亿美元成交 对方气急败坏地说巴蒂亚疯了 当微软提出以3 5亿美元成交时 巴蒂亚的管理团队中除了他之外 所有人都投票表示赞同 巴蒂亚后来说到 对3 5亿美元成交额说 不 时 是我做过的最惊人的事情 每个人都对我说 如果我弄坏了这件事情 Hotmail就卖不出去了 在1997年的新年之夜 这笔交易宣布达成 成交价格为相当于4亿美元的微软股票 8个月后 当Hotmail的业务扩大了3倍后 这个数字看起来就是小意思了 Hotmail值多少钱 3 程序化决策和非程序化决策 组织的宝贵财富节约成本 新员工培训 人工成本 缩短决策时间 提高管理效率 3 程序化决策和非程序化决策 组织的宝贵财富节约成本 新员工培训 人工成本 缩短决策时间 提高管理效率 个人决策 群体决策 决策者 4 群体决策和个人决策 群体决策好 还是个人决策好 王厂长是佳迪饮料厂的厂长 回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业 勇于探索的过程 全厂上下齐心合力 同心同德 共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳 四年前 很多厂家引进设备后 由于不配套和技术难以达到等因素 均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁 王厂长在经过近三个月对市场 政策 全厂技术人员 工厂资金等厂内外环境的一系列调查研究后 决定采取了引进二手设备 这些二手设备在那时价格已经很低 但在我国尚未被淘汰 尽管有近70 成员反对 有10 的人保留意见 但他仍强制推行 事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后 资金短缺所陷入的困境 佳迪厂也由此走上了发展的道路并领先于同行 但如今形势发生了很大变化 在各部门部长会议上 王厂长庄重地讲道 我们厂比起4年前已经发展了很多 但我想我们不能满足于现状 我们应该力争世界一流 当然 我们的技术 我们的人员等诸多条件还差得很远 为了达到这一目标 我们必须从硬件条件入手 即引进世界一流的先进设备 这样就会带动我们的人员 技术等一起前进 我想这也并非不可能 4年前我们不就是这样做的吗 现在厂的规模扩大了 厂内外事务也相应地增多了 大家都是各部门的领导 我想听听大家的意见 然后再做决定 王厂长见大家心有余悸的样子 便说道 大家不必顾虑 今天这一项决定完全由大家决定 民主决策 如果大部分人同意 我们就宣布实施这一决定 如果大部分人反对 我们就取消这一决定 现在大家举手表决吧 于是会场上有近70 人投了赞成票 Page 18 1 王厂长两次决策过程合理吗 为什么 2 如果你是王厂长 在两次决策过程中应做哪些工作 案例分析 案例分析 从案例来看 王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策 第一次的决策合理 因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的 充分发挥了个人决策的作用 效率高且责任明确 这一决策使饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后 资金短缺所陷入的困境 并由此走上了发展之路 而第二次决策引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理 王厂长虽然说民主决策 但群体决策的效果没有得以充分体现 由于屈从压力 存在少数人的权威作用 使群体决策成员从众现象较为明显 影响了决策的质量 1 王厂长两次决策过程合理吗 为什么 2 如果你是王厂长 在两次决策过程中应做哪些工作 作为厂长 第一次决策购买进口二手设备 采取个人决策是成功的 但由于个人决策受到有限理性的影响 所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素 在信息充足 备选方案充分的前提下做出决策 由于企业规模扩大 第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策 不仅可提供更完整的信息 产生更多的方案 提高方案的接受性和合法性 而且可减少个人决策因知识所限 能力所限 个人价值观 决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响 提高决策的质量 所以 在第二次决策时 王厂长应精心营造群体决策的氛围 引导群体决策成员积极参与 明确责任 以充分发挥群体决策的作用 集体决策与个体决策的比较 知识链接 群体决策的改进方法 头脑风暴法 一种激发创造性思维的方法 是一种通过小型会议的组织形式 让所有参加者在自由愉快 畅所欲言的气氛中 自由交换想法或点子 并以此激发与会者创意及灵感 使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性 风暴 名义小组法 在集体决策中 如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重 则可采用名义小组法 在这种方法下 小组成员互不通气 也不在一起讨论 协商 小组只是名义上的 在此基础上 由小组成员对提出的全部备选方案进行投票 根据投票结果 赞成人数最多的备选方案即为所要的方案 德尔菲法 20 50人 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见 决策者将各专家意见经过多次信息交换 逐步取得一致意见 从而得出决策方案 LET SBRAINSTORM 铅笔的用途 Page 24 5 确定型决策 风险型决策和不确定性决策 需要解决的问题非常明确 解决问题的过程以及环境也一目了然 几种不同可行方案也是清楚的 这种过程 环境 结果等都是已知的 面临问题是明确的 解决问题的方法也是可行的 可供选择的若干个可行的方案是已知的 但这些方案的执行结果不确定 且决策者职能判断个方案的可能结果及可能性大小 解决问题的方法大致可行 可供选择的若干可行方案的可靠性程度不是很高 决策过程的环境是模糊的 方案实施的结果是未知的或靠他人的经验推断 或靠主观判断 如何进行科学决策 课堂讨论 Page 26 5 2 1决策的过程 明确决策目标 发现问题或定义问题 1 2 5 4 3 6 拟定方案 方案的比较与选择 执行方案 检查与评价 Page 27 2 时间 保证决策的时效性 3 环境 环境的特点影响着组织的活动选择 对环境的习惯反应模式 1 组织文化 组织文化既可能对决策实施起到推动作用 也可能成为阻力 4 过去的决策 组织过去的决策是现在决策的起点 它总是影响着正在进行着的决策工作 5 决策者对待风险的态度 风险偏好性 风险回避型 5 2 2影响决策的因素 Page 28 决策方法 确定型决策方法 不确定型决策的方案选择法 风险型决策方法 5 3决策方法 11 04 1 直观判断法 例 应向哪家银行贷款 5 3 1确定型决策方法 Page 30 2 盈亏平衡分析法 5 3 1确定型决策方法 利用收入 成本和利润之间的关系 来确定盈亏平衡点并以此知道决策方案 Page 31 基本模型利润 销售收入 总成本 销售收入 变动成本 固定成本 销售单价x销售量 单位变动成本x销售量 固定成本 销售单价 单位变动成本 x销售量 固定成本 0销售量 固定成本 销售单价 单位变动成本 Page 32 盈亏平衡点的产量计算公式 Q0 TFC P VC 其中 Q0代表盈亏平衡点的产量 TFC代表固定总成本 P代表售价 VC代表单位产品的变动成本 11 04 量本利分析示意图 产销量 0 收入成本 总成本 总收入 盈亏平衡点 盈利区 亏损区 Page 34 单击添加图片标题文字 某企业产品的销售价格为10万元 台 单位变动成本为6万元 固定成本为400万元 求 1 临界产量为多少 2 临界产量的销售额是多少 3 若计划完成200台能否盈利 盈利额为多大 Page 35 1 直接利用盈亏平衡点公式 Q0 TFC P VC 400 10 6 100 台 2 利用公式 I0 P Q0I0 10万元 100 1000万元 3 由于计划产量200台大于临界产量100台 所以能够盈利 盈利额的计算则有两种方法 S P VC Q Q0 10 6 200 100 400万元 Page 36 5 3 2风险型决策方法 组织具有明确的目标 存在着两种以上的可供选择的方案 存在着两种以上不易决策者意志为转移的自然状态 5 3 2风险型决策方法 决策树法特点 可把可行方案 所冒风险及结果展示在图上 并将概率方法用于决策上 使决策非常直观 决策树的5要素 决策点 方案枝 状态结点 概率枝和损益值 11 04 决策树的5要素 决策点 方案枝 方案枝 状态结点 概率枝 损益值 概率枝 损益值 状态节点概率枝方案枝剪枝决策点方案枝状态节点 1 2 决策树示意图 决策树的应用步骤 1 绘制决策树 决策树的画法应从左向右 即先在左边划出决策点 从决策点出发引出个方案枝 标明各方案所面临的自然状态及其概率 并计算各方案在不同自然状态下的损益值 2 推算出各备选方案的期望值 计算公式 Ei Pj Qij I j 1 2 3 4 n 表示自然状态的序列数 3 选择最佳决策方案 选择收益最大或损失最小的方案为最佳方案 排除的方案在方案枝上画 符号 表示剪枝 各方案损益表单位 万元 Page 41 解题步骤 1 绘制决策树 2 计算各方案的损益期望值大批量生产的期望值 30 0 4 25 0 5 15 0 1 3 选择最佳方案 Page 42 11 04 决策树法之例题 某企业开发新产品 需对A B C三方案进行决策 三方案的有效利用期均按6年计 所需投资 A方案为2000万元 B方案为1600万元 C方案为1000万元 据估计 该产品市场需求量最高的概率为0 5 需求量一般的概率为0 3 需求量低的概率为0 2 各方案每年的损益值如下表所示 问题 应选择哪个投资方案 11 04 例题之解答 1 11 04 例题之解答 2 A B C三个状态结点所对应的期望值的计算 A 1000 0 5 400 0 3 100 0 2 6 3840万元B 800 0 5 250 0 3 80 0 2 6 2946万元C 500 0 5 150 0 3 50 0 2 6 1830万元 11 04 例题之解答 3 方案A的期望值 3840 2000 1840万元方案B的期望值 2946 1600 1346万元方案C的期望值 1830 1000 830万元因为方案A的期望值最大 所以方案A最合适 课堂作业题 某企业生产某新产品 现有三个方案供选择 方案一 建大厂投资300万元 若销路好 每年获利 100万元 若销路差 每年亏损20万元 期限10年 方案二 建小厂投资120万元 若销路好 每年获利 40万元 若销路差 每年获利30万元 期限10年 方案三 先建小厂投资120万元 若销路好 三年后 追加投资200万元 预计每年获利95万元 期限7年 根据有关资料 可以预计销路好的概率为0 7 销路差的概率为0 3 11 04 三 不确定型决策 概念 指未来存在若干种自然状态 每种自然状态的出现概率是决策者不可预测的 每个方案在每种自然状态下的结果是可知的 在不确定型决策问题中 没有概率就意味着无法根据期望值来进行方案选择 其决策方法只能取决于决策者的心理状态与个性特征 如喜欢冒险还是保守 悲观法小中取大 乐观法大中取大 折中准则 最大后悔值 最小化 1 小中取大法 或悲观决策法 极小极大损益值法 1 找出每个方案的最小损益值 2 找出最小损益值中的最大值 3 决策 该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案 5 3 3不确定型决策方案选择法 2 大中取大法 或乐观决策法 极大极大损益值法 基于决策者对未来前景持乐观态度 无论哪种方案都可以得到最好的结果 具体应用步骤为 1 找出每个方案的最大损益值 2 找出最大损益值中的最大值 5 3 3不确定型决策方案选择法 3 大中取小准则兼有保守和冒险的决策 具体应用步骤为 1 比较各方案所产生的最大收益 2 选取其中最小的一个 5 3 3不确定型决策方案选择法 4 折中原则 1 确定乐观系数为 悲观系数 使 1 2 找出每个方案的最大损益值及最小损益值 3 计算每个方案的期望值 最大损益值 最小损益值 4 决策 最大期望值所对应的方案为决策方案 令 0 3 0 7 5 最大后悔值最小化准则 1 在某种自然状态下 最佳方案结果值与各备选方案结果值之差 2 找出每种方案的最大后悔值 3 在各方案的最大后悔值中选择最小的方案 54 电梯 该拿你怎么办 事件回顾 有一家有四层楼的百货商店 在安装了两部电梯以后仍然听到顾客 特别是女顾客的抱怨 说等电梯的时间太长 老板不想再减少铺面来增加自动扶梯或电梯 请你为该商店设计五种创造性的解决方案 决策之前 让我们先回顾一下课本知识吧 0 No 1识别问题A 对事物进行分析 找到问题所在 问题就是事物的实际状况与理想状况之间的差距 B 确定引起问题的可能原因 发现问题之后 管理者首先应该去探究产生问题的原因 而不是去追究谁是责任者 产生问题的原因是引起实际状况与理想状况相差别的因素或变量 寻找问题的原因可以采用连续追问的办法 一步一步追问下去 直到找出根本原因为止 C 评价问题的重要性 这一步往往被人忽略 D 确定决策目标 即管理者所期望达到的问题解决的程度 No 2制定方案 制定备选方案应当在限制因素的范围内去寻找 限制因素是指妨碍目标得以实现的因素 A 根据经验制定方案 或是在过去自己熟悉的经验中寻找 或是借鉴别人的经验 即仿效那些取得成功的组织的做法 B 最好的方法是创新 即发掘出既不是因袭自己过去的经验 也不是抄袭别人的经验 而是最能切合现实问题的新方案 No 3选择方案 根据决策目标的要求比较各方案可能执行的结果 看它们对目标的满足程度 然后做出选择 在权衡备选方案时 下面两个问题可以作为判断决策方案优劣的基础 A 决策是否有助于达到决策的目标 B 决策是否体现了最大限度的经济效益 入选方案应该是既有效能又有效率的方案 即能以最少的资源投入消除事物的实际状况与理想状况之间的差距的方案 No 4评价方案 这通常是在决策实行了一段时间后才进行的 评价的目的是检验决策的正确性 修正不符合实际的部分 下面我们就把这些决策知识应用到题目当中 PART2回归题目 决策步骤 1 识别问题1 对事物进行分析 找出问题所在 问题是 有一家有四层楼的百货商店 在安装了两部电梯以后仍然听到顾客 特别是女顾客的抱怨 说等电梯的时间太长 2 确定引起问题的可能原因 原因是 人多 尤其是女顾客 电梯的数量不够 根本原因 等待电梯的过程乏味 电梯速度慢 人流集中 商店铺面的布局不合理 导致顾客流动大 3 评价问题的重要性 重要性 顾客的投诉过多会导致商场的消费盈利下降 电梯的工作速率缓慢也会影响商店的正常运作 这个问题直接关系到商店的服务形象 影响商店的竞争力 所以这个问题迫切需要解决 4 确定决策目标 决策目标 用最少投入解决电梯效率缓慢和顾客投诉问题 2 制定5种方案 经验 创新 局限因素 老板不想再减少铺面来增加自动扶梯或电梯 1 安装观光电梯 2 A在电梯旁边设置舒适的休息小站B 在电梯旁边放电视 放广告 3 改变电梯原有的运行模式 4 重新分配商店的商品铺面 5 美化楼