管理决策讲义(PPT 91页).ppt

管理决策 第一节决策概述第二节决策理论第三节决策程序与决策方法 案例 一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集 开始时老农骑着骡 儿子跟在骡后面走 没走多远 就碰到一位年轻的母亲 她指责农夫虐待他的儿子 农夫不好意思地下了骡 让给儿子骑 走了1公里 他们遇到一位老和尚 老和尚见年轻人骑着骡 而让老者走路 就骂年轻人不孝顺 儿子马上跳下骡 看着他父亲 两人决定谁也不骑 两人又走了2公里地 碰到一学者 学者见两人放着骡不骑 走得气喘吁吁的 就笑话他们放着骡不骑 自找苦吃 农夫听学者这么说 就把儿子托上骡 自己也翻身上骡 两人一起骑着骡又走了1 5公里地 碰到了一位外国人 这位外国人见他们两人骑一头骡 就指责他们虐待牲口 请问 你若是那位老农 你会怎么做 第一节决策概述 一 决策的含义与重要性1 含义 指为了达到一定的目标 从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程 2 决策的重要性 决策是管理者从事管理工作的基础 在管理过程中 管理者会面临各种各样的问题 它们都需要管理者予以解决 在实际管理工作中 最大的失误来自于决策的错误 因此 掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础 二 决策的类型 按决策的重要程度 战略决策 战术决策 业务决策按是否具有重复性 程序化决策 非程序化决策按参与人数多少 个体决策 群体决策按决策的性质 确定型 风险型 不确定型按决策的起点 初始决策与追踪决策 1 按决策的重要程度 战略决策 高层管理者战术决策 中层管理者业务决策 基层管理者 2 按决策的重复程度 程序化决策 重复出现的 日常的例行事务如管理者遇到的产品质量 顾客退货 现金短缺 供货单位未按时履行合同等问题 非程序化决策 一次性的 新出现的 偶然发生的如 决定是否与另一组织合并 如何可以提高效率 或是关闭一个亏损的分厂等 3 按参与人数的多少 群体决策个体决策 4 按决策的可靠程度 确定型决策风险型决策不确定型决策 是指各种可行方案的条件都是已知的 并能较准确的预测它们各自的结果 易于分析 比较和抉择的决策 是指各种可行方案的条件大部分是已知的 但每个方案的执行都可能出现几种结果 各种结果的出现有一定的概率 决策的结果只有按概率来确定 决策存在着风险 是指每个方案的执行都可能出现不同的结果 但是各种结果出现的概率是未知的 完全凭决策者的经验 感觉和估计作出的决策 5 按决策起点 初始决策 零起点决策 是在有关活动尚未进行而环境未受到影响的情况下进行的决策 追踪决策 当原始决策的实施结果严重威胁决策目标的实现时 对原始决策目标及执行方案进行根本性修正的二次决策 追踪决策的特点 回溯分析 对初始决策的产生机制 决策内容 主客观环境等进行一步步分析 从起点开始 按顺序考察导致决策失误的原因 问题的性质 失误的程度等 非零起点 指追踪决策所面临的问题已经不再是其初始状态 零起点 初始决策的实施已经带来很大的沉没成本 这些成本的投入已经对周围环境产生了一些实际影响 双重优化 初始决策 替代方案心理障碍 初始决策所引发的各种利害关系给追踪决策带来的负面心理效应 三 决策的原则 客观原则信息原则预测原则系统原则智囊原则优化原则动态原则效益原则 四 决策的特点 目标性可行性选择性满意性过程性动态性 第二节决策理论 一 古典决策理论 规范决策理论1 假设 理性经济人2 目的 为组织获取最大的经济利益3 古典决策理论的主要内容4 古典决策理论的不足 忽视了非经济因素在决策中的作用 一是决策者必须全面掌握有关决策环境的信息和情报 二是决策者要充分了解有关备选方案的情况 三是决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 四是决策者进行决策的目的始终都是为了使本组织获取最大的经济利益 二 行为决策理论 1 假设 有限理性2 目标 满意方案3 重视个人因素对决策的影响4 主要内容 1 人的理性介于完全理性和非理性之间 即人是有限理性的 这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中 人的知识 想像力和计算力是有限的 2 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响 而在对未来的状况作出判断时 直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用 所谓知觉上的偏差 是指由于认知能力的有限 决策者仅把问题的部分信息当作认知对象 3 由于受决策时间和可利用资源的限制 决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报 也只能做到尽量了解各种备选方案的情况 而不可能做到全部了解 决策者选择的理性是相对的 4 在风险型决策中 与经济利益的考虑相比 决策者对待风险的态度起着更为重要的作用 决策者往往厌恶风险 倾向于接受风险较小的方案 尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益 5 决策者在决策中往往只求满意的结果 而不愿费力寻求最佳方案 导致这一现象的原因有多种 1 决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性 只满足于在现有的可行方案中进行选择 2 决策者本身缺乏有关能力 在有些情况下 决策者出于个人某些因素的考虑而作出自己的选择 3 评估所有的方案并选择其中的最佳方案 需要花费大量的时间和金钱 这可能得不偿失 行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性 主张把决策视为一种文化现象 例如 威廉 大内在其对美日两国企业在决策方面的差异所进行的比较研究中发现 东西方文化的差异是导致这种决策差异的一种不容忽视的原因 从而开创了决策的跨文化比较研究 三 科学决策理论 一 实际工作中存在的问题 在实际工作中 人们通常采用的决策方法是基于个人信息的个人决策 基于个人信息的个人决策的特点是 决策速度快 责任清楚 依赖个人信息 在组织创业初期 基于个人信息的个人决策具有较大的优势 但随着组织的发展和外部环境的变化 组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题 面对这些新问题 若仍采用基于个人信息的个人决策方式 就会产生比较多的决策失误 典型的问题 决策速度缓慢 一个人的精力是有限的 面对大量需要决策的问题时 整体决策速度大为下降 决策失误增多 一旦加快决策的速度 由于没有时间进行慎重的思考 伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多 通常的对策 加快决策速度措施下放权力制度化避免决策失误的措施集体决策多方论证 结果失控协调工作量大增迟迟不能决策无人负责 问题在于 组织目标不清 职责不明 结论 组织决策效率与效益的的提高 是一项系统工程 要提高组织决策的效率与效益 必须明确组织的目标和每一个岗位的职责 并改变基于个人信息的个人决策方法 关键在于掌握科学决策的理论与方法 二 科学决策理论的基本观点 决策理论认为 决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程 决策要有明确的目的 决策或是为了解决某个问题 或是为了实现一定的目标 没有目标就无从决策 没有问题则无需决策 在决策时 要解决的问题必须十分明确 要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较 决策要有若干可行的备择方案 一个方案无从比较其优劣 也无选择的余地 多方案抉择 是科学决策的重要原则 决策要进行方案的分析比较 每个可行方案都有其可取之处 也有其不利的一面必须对每个备择方案进行综合的分析与评价 以比较各方案的优劣 决策结果是选择满意的方案 最优方案既不经济又不可行科学决策遵循的是满意原则满意方案 在诸多方案中 在现实条件下 能够使主要目标得以实现 其它次要目标也足够好的合理方案 决策是一个分析判断过程 决策有一定的程序和规则 但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响 对同一个问题不同的人有不同的决策结果 是正常的现象 管理者要作出科学的决策 就必须不断提高自己的决策能力 6 决策是管理者从事管理工作的基础 决策是管理者从事管理工作的基础 是衡量管理者水平高低的重要标志之一 在管理活动中具有重要的地位与作用 决策贯穿于管理过程始终决策正确与否直接关系到组织的生存与发展决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志决策是一项创造性的思维活动 体现了高度的科学性和艺术性 思考题 如何才能提高自己的决策能力 有效的决策取决于三个方面 一是具有有关科学决策原理 概念和方法的坚实知识 二是收集 分析 评价信息和选择方案的娴熟技能 三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质 特征 A决策问题有一个明确的决策目标B确切知道解决问题或实现目标有哪些可能方案C每一种方案只有一个确定的结果 只存在一种确定的状态 确定型决策 特点 A 存在明确的决策目标B 解决问题有两种以上的方案C 每一个方案存在几种自然状态 每一种状态出现的概率可以估算D 各个方案在不同状态下的损益值可以估算 风险型决策 特点 A 存在明确的决策目标B 解决问题有两种以上的方案C 每一个方案存在几种自然状态 每一种状态出现的概率无法估算D 各个方案在不同状态下的损益值可以估算 不确定型决策 第三节决策程序与决策方法 决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上 决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关 思考题 决策的起点是什么 一 理性决策过程 决策的目的或是为了解决某一问题 或是为了达到某一目标 因此 决策的起点是存在某个需要解决的问题 所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异 判断问题 认识和分析问题 认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节 重要是因为问题不清 无从决策 问题找错 一错百错 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖 需要我们进行深入的分析 才能找到真正的问题 思考题 怎样才能正确地判断问题呢 利用以下的思维方式 管理者对问题的观察会更加细致和全面 首先确定是否存在问题 比较差异这一问题是否需要解决 是否严重确定问题出在何处 进行初步调查明确真正的问题及其可能的原因 进行深入调查 确定决策目标 决策是为了解决问题 在所要解决的问题明确以后 还要指出这个问题能不能解决 有时由于客观环境条件的限制 管理者尽管知道存在着某些问题 也无能为力 这时决策过程就到此结束 如果问题在管理人员的有效控制范围之内 问题是能够加以解决的 则要确定应当解决到什么程度 明确预期的结果是什么 也就是要明确决策目标 决策目标是指在一定的环境和条件下 根据预测 所能希望得到的结果 同样的问题 由于目标不同 所可采用的决策方案也会大不相同 目标的确定原则 经过调查和研究 掌握系统准确的统计数据和事实 确定最高目标 根据对组织总目标及各种目标的综合平衡 确定最低目标 结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标 拟定可供选择的行动方案 方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥积极性 创造性和丰富的想象力 分析评价各行动方案 首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则 按决策准则对各个方案进行评价打分 然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案 比较各方案利弊 综合评价 提出候选方案 选择满意方案并付诸实施 思考题 选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案 在抉择时要注意 不要一味追求最佳方案在最终选择时 应允许不作任何选择 任何方案均有风险决策 在理性分析基础上根据直觉作出最终选择 思考题 按此程序作出的决策是否就是正确的决策 按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的 但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策 决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小 因此 要提高决策的正确性 就必须依据群体信息进行决策 总结 决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动 科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方法 决策的正确性则不仅于科学的决策过程有关 而且与所基于的信息有关 要提高决策的正确性 就必须使决策基于群体的信息 二 决策方法 一 集体决策方法1 头脑风暴法2 名义小组技术3 德尔菲法 头脑风暴法 brainstorming 最早由奥斯本 A F Osborn 于1939年首次提出 1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法 一种通过会议的形成 让所有参加在自由愉快 畅所欲言的气氛中 自由交换想法或点子 并以此激发与会者创意及灵感 以产生更多创意的方法 2 德尔菲法 德尔菲法起源于美国的兰德公司 它是以书面的形式分几轮征求和汇总专家意见 依靠专家个人经验 智力和分析能力进行预测 专家既可来源于组织内部 也可来源于组织外部 预测的精确度主要取决于专家的经验和判断力 在运用德尔菲法时 组织应注意以下几个问题 尽可能提供充分或完备的信息 所提出的问题尽可能地简单 所提出的问题应在专家特长的范围内 对问题的回答不要要求太精确 二 有关活动方向的决策方法SWOT方法经营单位组合分析法政策指导矩阵 T Threats SWOT分析法 O Opportunities S Strengths W Weaknesses 增长 多元 防御 转移 S 企业的优势 W 企业的劣势 O 企业的机会 T 企业的威胁 SWOT分析法 SWOT方格 S 优势 1 2 3 1 2 3 W 劣势 O 机会 1 2 3 T 威胁 SO战略 增长 WO战略 转移 ST战略 多元化 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 WT战略 防御 利用优势去抓住机会 克服劣势利用机会 发挥优势避免或减少威胁 将劣势和威胁最小化 某企业SWOT分析 BCG法 经营业务组合分析法 由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法 多项业务 哪些扩张 维持 收缩 从企业全局角度来考虑 据此在现金需要和来源方面进行平衡 集中资源保证重点 相对竞争地位 低 0 高 1 市场增长率 高 低 10 金牛 业务 瘦狗 业务 幼童 业务 明星 业务 相对市场份额 本公司该项业务的市场占有率 最强竞争对手该业务的市场占有率 现金回笼的能力及速度 本期总销售额 上期总销售额 上期总销售额 该项业务的市场吸引力 金牛 业务 特点 较高的市场占有率 相对竞争地位强 能从经营中获得高额利润和高额现金回笼 但该项业务的市场增长率低 前景并不好 战略 不宜投入很多资金盲目追求发展 而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向 目的 使 金牛 类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源 明星 业务 特点 市场增长率和企业相对竞争地位都较高 无论所回笼的现金 还是所需要的现金投入 数量都非常大 两者相抵后的现金流量可能出现零或者负值状态 战略 巩固和提高其市场占有率 增加投资 以便跟上总体市场的增长速度 目的 使其在今后一段时间内成为企业的 金牛 类业务 幼童 业务 特点 市场增长率较高 但市场占有率相对较低 很少量的现金回笼 可能是企业刚进入该项经营领域 有可能成为 明星 也有可能成为 瘦狗 战略 要么投入大量现金到该项 幼童 业务中 扩大生产经营规模 提高市场份额 要么采取放弃 目的 使 幼童 业务尽快转变成 明星 业务 减少资源浪费 瘦狗 业务 市场销售增长比较低 企业不拥有相对有利的竞争地位的经营业务 销售前景和市场份额都比较小 只能给企业带来极微小甚至负值的利润 战略 采取缩小规模或者清算 放弃的战略略 目的 将资源投到有前途的经营领域 减少资源浪费 2 本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则 将资金重点投放到将来有希望的 明星 或 幼童 类上 并根据情况有选择地抛弃 瘦狗 类业务和无望的 幼童 类业务 总结经营和发展的战略 1 把 金牛 类业务作为企业近期利润和资金的主要来源加以保护 但不作为重点投资的对象 多因素业务组合矩阵 GE 法 市场前景 竞争能力 强 中 弱 吸引力强 吸引力中 吸引力弱 划分业务的标准市场前景和相对竞争能力根据各项业务在图中的位置确定应采取的投资战略 位于A 是企业最强的业务 宜采取 投资 发展 策略 位于B 中等实力的业务 应采取 维持 收获 战略 位于C 最弱的业务 应采取 收缩 放弃 战略 三 有关活动方案的决策方法 1 确定型决策方法2 风险型决策方法3 不确定型决策方法 一 确定型决策方法 量本利分析法 又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法 通过研究产量 成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法 基本假设 1 只研究单一产品 2 产品销售量等于产量 3 生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分 4 产品的售价不变 基本公式 销售收入 R 销售量 Q 销售价格 P 成本 C 固定成本 F 变动成本 Q V V指产品的单位变动成本 利润 销售收入 成本 利润 R C Q P F Q V 当利润为0时 Q P Q V F 0 有Q F P V 也就是说 当Q F P V 时 利润为0 不盈不亏 刚好保本 因此 生产产品的保本点产量为 Qo F P V 图形分析 收入 R 成本 C 产量 Q R C F Qo 亏损区 盈利区 1 判断企业经营状况 若Q大于Qo 则企业处在盈利区若Q小于Qo 则企业处在亏损区 2 判断企业经营安全状况 企业经营安全率 Q Qo Q 100 安全率 30以上25 3015 2510 1510安全状况安全较安全不太好要警惕危险 企业经营安全状况对应表 应用 3 确定实现目标利润的产量 Q F Z P V Z 目标利润 4 寻找提高利润的措施 应用 例1 某出版社出版某种教材 固定成本为25 000元 平均变动成本为4 35元 发行价格是9 35元 则盈亏平衡产量是多少 如果目前该出版社的发行量为6000本 判断该出版社的经营安全状况 若出版社把该教材的目标利润定为3000元 则发行量是多少 解 Q 25000 9 35 4 35 5000 册 c P v 9 35 4 35 5 元 Q 25000 3000 5 5600 册 2 线性规划 线性规划 线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下 求解线性目标函数的最大值和最小值的方法 其步骤如下 确定影响目标的变量列出目标函数找出实现目标的约束条件找出使目标函数达到最优的可行解 即为线性规划的最优解 图解法 通过作图法求解 找出可行解域 最优解一定在隅角点上 例 某企业生产两种产品 桌子和椅子 它们都要经过制造和装配两个工序 有关资料如下表 假设市场状况良好 企业生产出来的产品都能卖出去 问何种组合的产品使企业利润最大 解 第一步 确定影响目标大小的变量 目标是利润 影响利润的变量为桌子数量T和椅子数量C第二步 列出目标函数方程 8T 6C第三步 列出约束条件制造工序 2T 4C 48装配工序 4T 2C 60还有两个约束条件 非负约束T 0C 0第四步 求出最优解 4T 2C 60 2T 4C 48 T C A B C O 最优解一定在可行解域OABC的隅角点上 将隅角点的值分别代入目标函数O 0 0 0A 0 12 72B 12 6 132C 15 0 120T 12 C 6 例 某酿酒厂生产两种产品 白酒和香槟 在计划期内 企业受三种生产能力的限制 它们分别是发酵 装瓶和香槟净化 这三种生产要素在计划期内的最大可供使用量以及每种产品对它们的消耗量如下表 每生产一瓶白酒可获利2元 每生产一瓶香槟可获利5元 那么白酒和香槟的计划产量分别是多少 才能使酒厂利润最大 150 1 0 香槟净化 500 2 1 装瓶 600 3 1 发酵 香槟 白酒 计划期生产要素的可供量 每个产品对生产要素的消耗量 生产要素 解 假设白酒和香槟的产量分别为X Y目标函数 Max 2X 5Y约束条件 X 3Y 600X 2Y 500Y 150 x y 0解得 X 300 Y 100 例 Maxf 40 x 60y0 1x 0 2y 1802x y 1200 x y 0例 Max 12x 9y4x 2y 32x y 10y 21x y 0 例如 某纺织企业生产一种新产品 有两种方案供选择 建大厂或建小厂 使用期限均为10年 大厂投资500万元 小厂投资120万元 每一方案的损益值 状态及概率如下表 单位 万元状态销路好销路差方案P1 0 7P2 0 3建大厂250 20建小厂5010 二 风险型决策 1 期望值法 根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率 计算出每一个方案的期望值 然后根据期望值的大小进行方案选择 具体方法为 某方案的期望值 该方案在某状态下的损益值乘以该状态出现的概率 之和减去支出解 根据期望值法 得E建大厂 250 0 7 20 0 3 10 500 1690 500 1190 万元 E建小厂 50 0 7 10 0 3 10 120 380 120 260 万元 因为E建大厂大于E建小厂 所以选择建大厂 77 2 决策树法 决策树法的涵义决策树分析法的基本步骤 1 从左向右画出决策树图形 2 计算各种状态下的期望值 3 选择最佳方案 下一页 78 决策树法 决策树法的基本模型 返回 大批量生产 中批量生产 小批量生产 销路好0 2 销路一般0 5 销路差0 3 40 30 10 60 30 20 8 55 2 20 18 14 51 6 3年 79 计算各种状态下的期望值 大批量生产期望值 40 0 2 30 0 5 10 0 3 3 60 万元 中批量生产期望值 30 0 2 20 0 5 8 0 3 3 55 2 万元 小批量生产期望值 20 0 2 18 0 5 14 0 3 3 51 6 万元 下一页 80 三 不确定型决策方法 乐观法 大中取大法 悲观法 小中取大法 平均法 等概率法 后悔值法 大中取小法 返回 1 大中取大法 或乐观决策法 极大极大损益值法 基于决策者对未来前景持乐观态度 无论哪种方案都可以得到最好的结果 具体应用步骤为 1 找出每个方案的最大损益值 2 找出最大损益值中的最大值 3 决策 该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案 单位 万元状态销路好销路一般销路差最大损益值甲方案6040 1060乙方案4030540丙方案25201525 三 不确定型决策方法 2 小中取大法 或悲观决策法 极小极大损益值法 1 找出每个方案的最小损益值 2 找出最小损益值中的最大值 3 决策 该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案 单位 万元状态销路好销路一般销路差最小损益值甲方案6040 10 10乙方案403055丙方案25201515 3 折衷原则 1 确定乐观系数为 悲观系数 使 1 2 找出每个方案的最大损益值及最小损益值 3 计算每个方案的期望值 最大损益值 最小损益值 4 决策 最大期望值所对应的方案为决策方案 令 0 3 0 7单位 万元状态好一般差最大损益值最小损益值期望值甲方案6040 1060 1011乙方案4030540515 5丙方案252015251518 方案损益值后悔值状态甲方案乙方案丙方案甲方案乙方案丙方案销路好60402502035销路一般40302001020销路差 1051525100最大后悔值252035 4 最