战略管理概论(doc 36页).doc

战略管理概论专题2. 战略管理概念与理论演进本专题学习的目的理解战略与战略管理概念及特性了解战略管理过程与主体了解战略管理思想的发展与新论点2.1 战略管理的概念2.1.1 战略的概念战略一词来源于希腊字stratagia,其含义是将军指挥军队的艺术.韦氏新国际英语大词典 (第三版)定义战略一词为军事指挥官克敌制胜的科学与艺术.而简明不列颠百科全书则称战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术.我国辞海中对战略的解释为军事名词,对战略全面的筹划和指导,泛指重大的,带全面性或决定全局的谋划.由此可见,无论是西方还是中国,战略的概念首先来自于军事领域,大都有对战争全局性的谋划的含意.20世纪50年代之后,战略的概念用于经济与管理领域.在20世纪60年代,将战略概念用于工商管理和企业经营中.美国学者钱德勒于1962年发表了战略结构.美国工业史的考证一书;美国教授安索夫于1965年发表了企业战略一书;美国学者安德鲁斯1971年发表了公司战略思想一书;美国哈佛大学教授迈克尔波特于1980年发表的竞争战略,1985年发表的竞争优势等著作.2.1.2 企业战略的概念 归纳各国战略管理专家与学者论述,企业战略的定义可以分为五种观点: 第一种观点:企业战略指企业经营战略决策,内容包括企业的长远发展目标,达成目标的方针,政策,手段及资源分配战略.持这种观点的代表人物有: 美国学者钱德勒,在其著作战略结构中将企业经营决策分为战略决策与战术决策两个层次,并明确指出,战略决策首先是以企业未来发展为出发点,决定企业的基本目标和与此紧密相关的经营目标和经营方针,然后是为实现经营目标与方针,对企业拥有的资源进行分配和调整的决策行动. 美国学者拜亚斯,在其著作战略管理中指出战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价,以及最终选定将要实行的方案.为实现某一目标而拟定方案,评价方案和最终选择方案就是决策过程的主要环节,故拜亚斯认为的战略就是决策. 第二种观点,企业战略指企业战略规划,内容包括规划经营目标以及为达成目标所必需的资源的取得,使用和处理的方针.持这种观点的代表人物有: 美国学者安东尼在其著作经营管理系统的基础中,从经营管理计划体系的角度明确了战略计划的概念.他把企业的经营计划分为三个层次,即战略计划,管理控制和业务控制.战略计划是决定和变更企业目标和实现企业目的所需的资源,以及获得使用和处理这些资源时应遵循的方针. 美国教授威廉纽曼在其著作企业战略中指出:企业经营战略把确定长远目标作为自己的主要任务,以及为完成这一任务所采取的主要行动,战略在任何时候总是为本企业指明最优的前进方向,真正的战略是较长期的规划,它确定企业的发展方向与优势,也规定着各项较短计划的基调. 美国学者威廉格鲁克,他认为战略就是企业发挥战略优势,迎接环境挑战而制定的统一的,内容广泛的,一体化计划.其目的在于保证实现企业的基本目标. 第三种观点,企业战略指产品市场战略,这方面的代表人称是美国著名管理学家,教授安索夫在其著作企业战略阐明了他的观点:企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线,它决定着企业目前从事的或计划要从事的经营业务的基本性质.这条共同经营主线由四个要素构成,即产品与市场范围,增长向量(企业计划对产品和市场范围的变动方向),竞争优势,协同作用(企业内部协作可达到的效果).安索夫在其第二本书战略经营论中再次重申战略一词要限制在产品市场战略的意义上使用,应在一定的经营领域内开发新的产品与市场,撤出不适宜的产品与市场,有计划地提高本企业现有产品与市场地位,这是企业取得成功的关键. 第四种观点,企业战略是一种思想,观念,艺术.持这种观点的代表人物有: 美国学者霍弗和申德尔,他们对战略定义是战略是企业目前和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式.该模式表明企业将如何实现自己的目标. 美国学者贝茨和艾德雷奇,他们二人将战略定义为组织投入其资源,实现其目标的指导哲学,它为组织做出必要的行动决策提供约束和限制. 美国学者弗雷德R戴维,在其著作战略管理中对战略下的定义:制定,实施和评价使组织能够达到其目标的,跨功能决策的艺术和科学. 与此相似,我国著名管理学教授汪应洛,席酉民在战略研究理论及企业战略一书中也提出战略是贯穿于一个系统在一定历史时期内决策或活动中的指导思想,以及在这种思想指导下做出的关系到全局发展的重大谋划. 第五种观点,企业战略是一种位置的选择.这一观点的主要代表人物是美国著名战略管理专家,哈佛大学教授迈克尔波特.他在其著作竞争战略中指出决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是产业吸引力.竞争战略必须从对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生.同时他还认为,一个企业的成功取决于所在行业的状况和企业战略地位的确定.按照波特的理论,企业战略主要是竞争战略,企业一是要选择一个有较强吸引力的行业,二是要确定自己在行业中的地位,才能创造竞争优势,赢得竞争的胜利. 除上五种典型的观点之外,还有一些学者对企业战略作了综合性的解释.在这一方面,最具代表性和影响力的是加拿大著名管理学家麦克尔大学教授明茨伯格所作的定义. 明茨伯格指出,企业战略由五种规范定义来阐明,它们是:计划(Plan),策略(Ploy),模式(Pattern),定位(Position)和观念,期望(Prospective). （1）战略是一种计划.明茨伯格认为战略是一种有意识的预计策划活动,尤其是对远期的行动方向,目标和基本方针的策划.战略的本质特性有两个:战略是在企业生产经营活动前制定的,是备人执行的.战略是有意识有目的开发的,是理性思维的结果. （2）战略是一种策略.战略也可以理解为计策,战术和手腕.竞争策略常常根据竞争对手的预期反应而制定,这是一种单人博奕或多人博奕的问题.有些策略并不意味着行动,有时用威胁,恐吓甚至误导,也能致使竞争对手按自己的愿望而行事. (3) 战略是一种模式.明茨伯格认为,仅将战略定义为一种计划并不充分,还需要考虑战略执行的结果,即战略的实施体现为一系列的行为,这些行为要遵循一定的原则和价值观.这是一种行为模式,战略作为一种模式的重要性在于:它能够解释为什么有的战略可以实现,有的则不能 建立在行为模式上的战略可以有效地抵制各种突发的诱惑和威胁. (4) 战略是一种定位.即确定一个企业自身于环境,行业,地区市场中的位置,这里的定位含义同于迈克尔波特的观点. (5) 战略是一种观念.一种对未来的预期与期望.战略往往包涵着未来一段时间内要实现的目标和企业竞争地位的加强与改善.企业家型的领导人所提出的期望,也产生出一般性战略的效果. 以上介绍了国内外著名管理学者们对企业战略的论述,归纳和总结理论界和企业界人士的管理,我们认为:企业战略是在市场经济条件下,企业根据外部环境和内部资源与能力,为求得生存和可持续发展,而做出的全局性的,长远性的总体谋划.2.1.3 企业战略的特征从企业战略的定义中,可以认识到它具有以下特征:竞争性.全局性.战略的全局性也可理解为系统性特征.时间性.灵活性. 前瞻性.2.2 战略管理过程2.2.1 战略管理过程企业完整的战略管理过程应包括三个阶段:战略环境分析(战略调研),战略制定(战略规划),战略实施.如图2-1所示.战略环境分析 战 略 制 定 战 略 实 施图2-1 企业战略管理过程图2.2.2 战略管理的层次战略在企业组织中可以分为三个基本层次:企业总体战略,企业竞争战略和企业职能战略.（一）企业总体战略.企业总体战略指公司层战略.如集团公司中,跨国公司则指总公司或母公司战略.企业总体战略决定和提示了企业的目的和目标,确定企业的重大方针与计划,企业经营业务类型和人文组织类型及企业应对职工,顾客和社会做出的贡献.（二）企业竞争战略.企业竞争战略主要解决企业如何选择经营行业和如何确定自身在这个行业中的竞争地位问题.竞争战略要回答企业应该在哪儿竞争,与谁竞争和怎样竞争的基本问题.内容上包括如何选择行业与区域市场,企业将为其提供什么样的产品或服务,市场的竞争结构,以及企业将采用什么战略去谋求竞争优势,获取较长期的盈利.由此可见,公司战略涉及到组织的整体决策,而竞争战略则更适用于某个具体的经营单位.战略管理的主线:战略的重心是竞争战略,竞争战略的重心是取得竞争优势.竞争优势:自己做得好的,对手做不好的;自己做得到的,对手做不到的;并且是用户看重的某些方面.(三)企业职能战略.企业职能战略是为实现企业总体战略和竞争战略,对组织内部各项关键的职能活动作出的统筹安排.如:财务战略,营销战略,生产战略,人力资源开发战略,研究与开发战略等.企业职能战略是企业战略一个重要组成部分.2. 3 战略管理的主体2.3.1 谁负责制定和执行战略在企业战略管理过程中,由谁来制定和执行战略 谁对战略的制定负有责任 谁对战略实施承担责任 这是人们十分关心的重要问题之一.董事会在公司战略中的作用;董事会作出决定,也既作出重要的战略决策.不断地审查长期发展方向和战略的合理性;提出建设性批评,随时准备直接干预;评价现任CEO的能力,一但公司业绩不达应达的水平就进行人事变动.但实际上董事会在企事业战略决策中不是扮演的职业角色;经理(CEO)是职业经济人.所以造成强力经营者(控制权所有),弱力所有者.国外一般建立独立董事制度:1,大公司退役的老总;2,咨询公司;3,大学教授专家.中国的一些上市公司的企业也建立了独立董事制度,但有些独立董事直到企业出了大事,都没有到该企业.CEO在战略管理中的关键作用;实际上CEO是主要发展方向的制定者,主要经营目标的制定者,主要战略方案的制定者,主要战略的实施者.一个成功企业的战略决策和战略执行都打上了CEO的铬印.其他高层管理者在战略管理中的责任;协助CEO制定,实施战略,各副总要对分管的战略承担责任.中,基层管理者在战略管理中的支持作用;在具体实施战略中承担责任.2.3.2 战略管理的原则战略管理的基本原则: 战略制定是直线管理者的工作,而不是职能参谋者的工作,战略的执行者就应该是战略的制定者.2.4 战略管理理论的演进企业战略管理或经营战略的研究起源于20世纪60年代;7080年代有了深入的发展,逐渐地形成了战略管理的思想体系;90年代后又赋予战略管理理论的新内容.但是经营战略的思想萌芽可以从20世纪3040年代的管理学名著中发现.2.4 1 战略管理的萌芽阶段 1938年,美国学者切斯特巴纳德发表了经理人员的职能一书,该书使用了战略因素的概念.书中第十四章随机应变主义的理论中,在讨论组织环境对组织行为的影响时,使用了战略因素一词,书中指出要正确认识决策过程,从而理解组织与经理人员的职能,也许还包括理解个人的有目的的行为,都必须有战略因素的理论(切斯特巴纳德经理人员的职能,中国社会科学出版这P159).该书主要阐述了组织是一种协作体系,在这样的协作体系中经理人员的职能与责任.在该书末尾的总结中,再次提到:协作中的战略因素一般是领导力(即处理技术成就和道德复杂性方面较高的个人能力);领导的动态表现的战略因素是道德的创造性(道德的创造性先于技术的熟练和技术发展);社会结合的战略因素是培养和选择领导者.巴纳德认为企业经理人员的道德创造能力和高水准的管理责任,是企业生存与发展的战略因素.竟管巴纳德所谓的战略概念与现在经营战略有一定差别,仍然可以这样说,巴纳德是最早把战略观念引入企业管理理论和实践的学者. 2.4.2 企业战略管理理论形成阶段 对企业经营战略理论形成做出重大贡献的代表人物及主要观点有: 美国学者钱德勒于1962年发表战略结构,美国工业企业史的考证一书中.在书中,钱德勒把企业经营决策划分为战略决策与战术决策两个层次,并指出,战略决策首先是以企业未来的发展为出发点,决定企业的基本目标和与此紧密相关的经营目标和经营方针,然后是为实现经营目标与方针,对企业拥有的资源进行分配和调整以决策行动.而战术决策具是有效地利用所分配的资源,确保日常生产经营活动顺利进行的决策行动. 美国学者安索夫于1965年发表了企业战略论一书.书中安索夫把企业经营战略界定为为了探索企业现在和今后进行怎样的经营活动而制定了决策基准就是企业经营战略.并指出企业战略由四大要素构成:产品与市场范围,发展方向,竞争优势和整体效应.美国学者安东尼于1965年发表了经营管理系统的基础一书.安东尼从经营管理计划体系的角度明确了战略计划的概念.他把企业控制自身的活动过程的经营计划分为三个层次,即战略计划,管理控制,业务控制.美国学者肯尼R安德鲁斯1971年发表了公司战略思想一书,他首次提出了公司的战略思想问题,充分阐述了制定,实施公司战略的分析方法.同时,他深入研究了高层管理者在战略制订和实施中的地位和作用,认为高层管理者是公司战略的设计师和指导者,并督促战略的实现过程.2.4.3 企业战略管理理论深化阶段美国著名管理学家彼得F德鲁克于1974年发表了管理:任务,责任,实践一书.书中第九篇战略与结构,主要讨论了导致成长与发展的几个主要问题:企业的规模,多角化经营,跨国公司,组织创新的战略问题.至八十年代末,这些问题仍是企业经营战略研究的主要课题,值得一提的是,德鲁克强调了战略思考和创新的重要性,强调运用创新和企业家精神进行企业战略管理.美国战略管理专家,哈佛大学商学院教授迈克尔 波特,1980年发表了竞争战略一书,首创地提出了产业竞争结构分析的理论方法.1985年,迈克尔波特又发表了竞争优势一书.提出了企业价值链为核心的战略观念,为人们评价竞争优势提供了一种实用的方法.波特还在书中明确阐述了企业战略与竞争问题.迈克尔波特的这两个著作,相互补充,形成了企业经营战略的新理论,极大地丰富了经营战略研究的思想,具有里程牌的意义.波特教授在竞争战略方面的卓越贡献使得企业经营战略(战略管理)的理论更加成熟与完善.2.4.4 企业战略管理理论的新发展管理学界在吸取了80年代经营战略理论的精华,总结了70,80年代各类企业战略管理的经验与教训之后,结合九十年代国际经济,政治,社会,文化的发展趋势,企业经营战略理论的研究方向又有了新的变化,体现出以下几个特点.(一)核心能力战略理论自90年代初以来,西方国家的和理论界越来越多的人热衷于企业能力理论的研究.1990,CK帕汉拉德和凯瑞哈默在哈佛商业评论上发表了公司核心能力一文,其后,理论工作者围绕企业核心能力掀起了研究的新高潮,发表了一系列具有划时代意义的论文.定义: 核心能力是指企业在市场上(产品市场和行业市场)保持竞争优势和取得超额利润的能力.核心能力是建立在企业核心资源的基础之上,是企业的智力,技术,产品,管理,文化的综合优势是市场上的反应.这种以资源为基础形成的竞争优势产生的原因是由于历史资源禀赋战略实施能力协调配置资源能力等方面的不同,致使企业之间始终在差别.特征内涵与外延 讨论 (二) 合作竞争的战略理论 合作竞争的战略理论认为当今企业竞争优势的来源合作伙伴关系.这种关系将创造更佳的生产力,更低的成本,崭新的市场价值,更高的利润,这是过去时代任何单个企业的组织变革与重组无法获得的效果.合作竞争战略的研究目前集中于:企业与顾客建立合作伙伴关系;企业与供应商建立合作伙伴关系;企业与竞争对手建立合作伙伴关系;这方面的代表作有:肯尼思普瑞斯,史蒂文L戈德曼和罗杰N内格尔合著的以合作求竞争;尼尔瑞克曼等著的合作竞争大未来;乔尔布利克和戴维厄思斯将编著的协作性竞争.(三) 战略联盟理论 战略联盟是两个或两个以上的企业或跨国公司为达到共同的战略目标而采取的相互合作,共担风险,共享利益的联合行动.美国的战略管理学家迈克尔波特教授在1990年出版的国家竞争优势一书中,给战略联盟下的定义为企业之间达成的既超出正常交易,可是又达不到合并程度的长期协议. 战略联盟的类型: 相互授予许可证;合作研究与开发;合作生产;技术服务;联合营销协议;供应协议;建立合资企业等. 战略联盟不仅能相互利用各方的核心能力,弥补单个企业的战略缺口竞争环境客观要求企业取得的目标与他们依靠自身资源和能力之间存在的差距减小,降低交易费用,加快技术进步与产品创新,还能减少经营风险,较快地回收研究与开发的巨大投资.此外,联盟内企业的资源共享,相互学习,共同积累能更快地提高企业的核心能力,使各联盟企业在国际竞争中保持优势.专题3 战略环境调研(战略调研)本专题学习的目的了解宏观、行业、企业环境调研的概念和目的掌握宏观、行业、企业环境调研的主要内容与方法掌握行业和企业成功关键因素的分析方法识别和发现未来的机会和威胁、优势与劣势掌握综合分析的基本方法案例:耐克和阿迪达斯之争阿迪达斯是20世纪三十年由德国两兄弟创立发展起来的企业(20世纪四十年,兄长成立了PUMA公司),在20世纪70年代占有很大的市场份额,耐克是20世纪70年代末斯进入运动产品市场,耐克通过论证认为20世纪80年代以后运动鞋的需求会大幅增长,结果大举进军运动鞋市场,取得了巨大成功(而阿迪达斯公司对以后的市场不看好,所以最后的市场份额趆来赿小).以下是耐克公司的做法:研究与开发:建立100人的研究所,请了生物力学,实验生理学,工程技术,工业设计学,材料科学,化学,材料学,教练员,训练员,运动设备经营者,脚病医生及整形大夫.1980年投资250万,1981年400万美元用于科研,开发出140和样式.生产方式:采用业务外包,即贴牌方式,所有的任务主要由东南亚地区(如台湾,菲律宾等地)生产,自己没有工厂.营销:模仿,抄袭阿迪达斯等公司的做法,采用许可证形式(专营权,比如交多少钱才能做本品牌的营销);广告:广告促销也学阿迪达斯等公司,采用送,赞助(主要找知名运动员,队等,运动员一旦取得好成绩,所穿品牌的运动鞋跟着出名)的方式,.投资策略:主要投资在研发,营销及广告等方面,这样更能集中力量做好产品的开发.总结:1,启示:耐克认为未来市场会大幅增长,对未来市场的发展判断正确.2,行业障碍不大;(不是高科技的产品,只要有资金,就可以进入这个行业)3,原行业中的竞争对手没有反意;(阿迪达斯等企业没有意识到危机的到来,没有采取什么手段来限制耐克公司的发展状大)4,任何企业的领先都是暂时的,所以要有危机感(阿迪达斯等企业就没有意识到危机的到来).3.1 宏观环境调研前面已提出,战略环境分析是企业战略管理过程的第一步,而战略环境分析又分为宏观环境分析,行业环境分析,企业状况分析和在此基础上所做的战略环境综合分析.宏观环境,行业环境和企业状况分析三者之间的关系如下图:政治法律因素经济因素科技因素 社会,文化因素图4-1 宏观环境,行业环境,企业状况示意图3.1.1 宏观环境调研的目的宏观环境,又称一般环境或社会环境,是指国际,国家和地区对一切行业(产业)部门和企业都将产生影响的各种因素.就企业的生产与经营而言,这些因素是不可控制的,只能去适应的.尽管在某种情况下,企业可以对其施加影响,但影响的程序也是十分有限的.企业宏观环境调研的目的,是通过考察与预测宏观环境诸因素将对某一行业(产业)或企业产生什么影响,从中发现企业经营未来的机会和威胁,以便制定战略去捕捉机会与避开威胁,去赢得企业的生存与持续发展.宏观环境调研的现实意义还表现为:(1) 宏观环境对企业经营的影响是全面性的而非局部性的.(2) 宏观环境对企业的影响表现在现在和未来而不是过去. (3) 宏观环境是动态的而不是静止的. 3.1.2 宏观环境调研的内容宏观环境一般划分为政治法律因素,经济因素,社会文化因素和科学技术因素.下面分明说明:(一) 政治法律因素从国内来看,政治法律因素主要涉及:国家的政治与经济体制;党和政府的方针,路线,政策;政府对经济的干预,对市场进行的宏观调控;国家的产业发展政策;国家的财政,货币,物价政策;国家的对外贸易政策与方针;企业法,公司法,合伙企业法,中外合资企业法,企业破产法;劳动法,合同法,反不正当竞争法,反垄断法;产品质量法,消费者权益保护法,环保法,劳动保护法;海关法,进出商品检疫检验法;各类知识与工业产权法(商标法,专利法等);税法,银行法,保险法,社会保障法,就业法;等等,还有各种地方性法规与条例.从国际方面来看, 政治法律因素涉及世界贸易组织的协议,各类国际公约;其他国家的国体,政体,经济制度;其他国家的关税政策与国际贸易政策;其他国家的外汇与价格政策;其他国家的知识产权与工业产权法律;其他国家的公司法及相关法律;其他国家的产品质量,技术标准和环保法律;其他国家的税法,保险法;其他国家的反垄断法,反倾销法;等等,以及各州(省)政府的有关法律法规和政府的补贴.凡是跨国经营或国际化经营的企业,除了研究本国的政治法律因素外,还要研究打交道国家的政治法律因素,了解相关国家的政局稳定性,军事冲突与战争,国际贸易条件,国际经济与合作的法律,法规和惯例,并进行深入分析研究,为正确的决策提供依据.(二) 经济因素经济因素指国民经济发展的总概况.国际与国内经济发展形势及经济发展趋势.在国内经济方面,主要包括了经济发展速度,经济结构,物价水平,就业水平等等,这些因素对企业经营产生直接的影响,切不可掉以轻心.考察国家经济是处于何种阶段.国家与地区的经济结构.个人的收入水平物价因素国家与地区的就业水平引进外资和对外贸易的影响国际方面(三) 科技因素(1)科学技术水平指一个地区或国家的科学技术发展水平,科技方面,科技成果的门类(比如信息产业,如四川的制药业还行,机械工业不强,齿轮加工比较好,但发动机行业不行,现在更强调在计算机网络,生物技术.科技体制指一个地区或国家的科学技术的运行方式,科技体制,把所有科研单位(应用性的研究所)推向市场,更好把科学技术与生产力相结合.制度环境是非常重要的.科技立法国家通过立法机构来立法促进中小科技企事业的发展.科技政策政府凭借的职能来促进地区高新技术产业的发展,如在用地,批地等有优惠政策.4.2.4 社会文化因素一个国家或地区的社会文化因素主要包括两大类,即人口因素与文化风俗因素.前者包括人口统计方面的内容,如人口总量,人口出生率,死亡率和自然增长率,人均寿命测算,人口的性别结构,年龄结构,教育程度结构,民族结构,地域结构,劳力资源结构,就业结构,人口质量,人口城市化,家庭构成情况,城乡人口的比例,人口控制等等.后者包括民族风俗,宗教,哲学,语言文字,伦理道德,价值观与消费倾向等等,所有这些对社会经济发展有着较大影响,也是从事战略环境调研时应予以关注的问题.人口的数量,质量和某地区人口迁移;经济的发展,人口不断进入城市(西方发展国家在19世纪也有这个过程),了解一个地区的人口集,从便于我了解需要.不同年龄,不同性别,不同种族和受教育程度;人口的教育水平;宗教作为文化的;民族风俗;教育 劳动力素质 生产发展 供给-个人的收入水平 消费能力,消费 影响消费需求改善投资环境不仅仅是道路,通过线路,主要还是政府的办事能力,通过对上述文化因素的考察,使我们充分认识文化在社会经济发展中的作用.存在决定意识,意识既反映存在又作用于存在.文化对于人们认识经济与社会的发展规律,调整人们的社会经济活动,加速或延缓经济发展有着重大影响.亚文化:指有具有相同价值观和相同的社会经历构成的群体,如大学生的网虫,中学生追星族,有共同的爱好,消费倾向,不成熟的消费行为代表不成熟的价值取向,这部分人也不能忽视,所以许多企业3.2 行业环境调研3.2 .1 行业环境调研的目的有竞争力的战略对决定产业(行业)企业对行业环境调研的目的有三项:从行业角度看,企业未来经营有哪些机会和威胁;考察行业的吸引力和行业发展前景,以便重新审定企业经营范围;如果企业无规模化的优势和差异化的优势,就不能取得竞争优势.通过竞争状况与竞争对手调研,考察企业的竞争地位,为评判企业的优势,劣势提供依据.3.3. 2 行业状况调研所谓行业(产业,部门)是指由提供相同或相近经济用途产品或服务的企业组成的整体.在国民经济中,各个企业所提供产品或服务的技术经济特点不同,企业在国家经济与社会发展中所起的作用不同而形成行业类别.通常,行业的划分以下列一个或几个标志作依据:(1) 产品的主要经济用途相同,如食品工业部门,建材工业部门,通讯行业;(2) 产品使用的原材料相同,如橡胶工业,金属加工业,石油工业;石油:采油,炼油等.(3) 工艺过程相同,如冶金行业,纺织行业,烟草行业.(一)行业性质的调研行业性质的调研包括下列内容考察行业在国民经济中的地位和作用行业的GNP或GDP比整个国家的GNP或GDP的百分比.某一行业对国民经济的其它行业发展的影响,影响越大,则越重要.如很多国家在经济发展中都把汽车工业作为国家的支柱产业:对钢铁,发动机,机械,化工,石油及相关产品,电子技术,音响,空调,装饰,玻璃.房地产:对建材,装饰,家电,家俱,通讯,洁具有很大影响.3.行业的国际竞争力,行业的产品取代进口或出口的能力越强,则地位重要.考察行业所用生产要素配合比例与所需资源1.劳动密紧型,技术密紧型,资金密紧型,知识密紧型.现在的很多企业是综合型(技术,资金等密紧型).考察行业内企业的数量,规模和分布一般企业的年产量我们称为企业的规模.行业发展阶段的调研行业年总销量幼稚期(导入) 成长期 成熟期 衰退期行业的生命周期一般也划分为四个阶段:幼稚期,成长期,成熟期,衰退期.幼稚期(导入期):指一个行业刚刚出现的阶段.初期是主要通过人际传播,且产品从不成熟走向成熟的过程,所增长很慢.成长期:指一个行业进入大发展阶段.销量直线上升,产品开发已经成熟,已得到用户的认同,销量,利润都快速上升.但对投资会造成拉动,因为利润大于社会平均利润,则会有很多资金或企业进入这个产业.成熟期:行业的发展速度渐渐降下来,直到停止或负增长.由于行业的过度发展,则造成供过于求.竞争很激烈,卖方市场变为买方市场,利润点比较低,后进入的企业抢先降价,造成恶性竞争.衰退期:行业走向衰退,市场萎缩.每一个产品都有它的生命周期(但电力等除外).行业出现衰退常常由下列情况引起:资源性衰退.如西部林业,国家禁止采筏木材以后,木材资源涸竭.效率性衰退. 生产过程的效率处于比较劣势,比如别的地区生产的成本更低,造成本地区成本相对提高(劳动力,资源成本等).收入低弹性衰退. 有一些商品随着收入的提高,消费反而减少.消费倾向的改变导致行业衰退.现在人们喜喝红酒,少喝白酒等.聚集过度性衰退.某产品好销,则造成(聚集)生产本产品的企业过多.以损坏生态与环境的行业的衰退.如小发电站等.3.3.3 行业的经济特性概括某一行业的经济特性时要考虑的因素如下:市场规模.即一年内全行业的年销售收入或年总销量.竞争范围.行业主要是地区性,区域性,全国性,国际性市场 还是全球性市场 市场增长率.每年市场增长率,是持续递增 还是阶段性增长 行业的生命周期阶段.行业正处于幼稚期,成长期,成熟期或衰退期 竞争厂商的数量及规模.行业中竞争对手的多少,它们各自的规模,地区性分布与厂商的竞争策略,行业市场份额的分割等.规定时期内及规定的市场的消费额是行业市场份额.购买者的数量及其相对规模.前向整合及后向整合的普遍程度.前向整合,既前向一体化;后向整合,既后向一体化.1.原料厂商 后向整合2.材料厂商 (1,2,3,4)3.零部件厂商4.产品厂商5.经销商6.用户 前向整合(4,5,6)如一个钢铁企业,从采矿,炼铁,铸钢,成材,形成了一条龙的生产,就是后向整合;如一个企业又是生产企业,又是经销商,则是前向整合.(8) 达到购买者的分销渠道.行业产品销售的特殊性.(9) 产品创新,工艺变革的速度.(10) 竞争对手产品和服务的差别.(11) 行业中的公司能否实现采购制造运输营销等方面的规模经济.规模经济:随规模的增加,销售成本会降低.(12) 行业中的某些活动是否有经验效应方面的特色.经验效应:随着时间的推移,对生产过程的熟练程度提高,就会降低成本,但当降到某个时候,就不会再降.如下图所示:单位产品的制造成本学习曲线,经验效应(曲线) 累计产量(13) 生产能力利用率的高低能否在很大程度上决定公司的成本生产效率.1.设计生产能力2.核(查)定生产能力,不等于设计能力,3.实际生产能力(14) 行业生产的必要资源以及进入和退出障碍.(15) 行业的赢利水平以及与社会平均利润率的比较.例:硫酸行业最主要经济特性概览市场规模:年销售收入4-5亿美元,总销售量为400万吨.竞争角逐的范围:主要是区域性的竞争.生产商很少将其产品销往以生产工厂为中心250英里以外的地区,因为长距离的运输成本很高.市场增长率:年增2-3%.所处生命周期的阶段:成熟期.行业中公司的数量:大约有30家公司,110个生产基地,共有450万吨的生产能力.公司市场份额最低的为3%,最高为21%.客户:大约有2000家买主.多为工业化学品公司.垂直整合度:混合性整合,10家最大的公司有5家后向整合到采矿,并且进行前向整合-总公司下的兄弟工业化学品公司的内部购买占生产工厂产量的50%;所有其他公司都只单一经营硫酸.进入/退出难度:进入壁垒一般,主要有两种-新建一个最小有效规模的工厂所需的资本(建筑成本达1000万美元),以及能否在工厂的250英里范围之内建立一个客户群.技术/革新:生产技术是标准的,变革缓慢,最大的变化是产品本身-最近每年都推出1-2种专业化学品,而行业的增长几乎全部来自于这些新产品.产品特色:高度标准化.不同品牌的产品基本是一样的,但是如果用多节卡车装运方式向同一客户运输产品和大规模采购原材料,则可以获得规模经济.学习和经验效应:在该行业中这不是一个影响因素.生产能力利用率:最高生产率是额定生产能力的90%-100%.生产能力利用率一旦低于90%,单位生产成本就会急剧上升.行业赢利水平:平均利润率或平均利润率以下.由于该行业具有的商品性,所以需求瘫软时削价就很厉害,而需求强劲时,价格则很坚挺.利润轨迹严格追随行业产品需求的强弱变化.由于行业的经济对公司的战略有很大的影响,因此对行业的经济特性的研究有着重要意义.如果公司所在的行业中,产品的更新换代伴随着技术升级,那么行业中各个公司往往在R&D上药费大量的时间和资金,以求在技术能力和革新能力上与竞争对手保持一致.这样,产品不断创新的战略就成了一家公司生死存亡的一个前提条件.3.2.4 竞争状况的调研 行业基本竞争力量迈克尔波特教授首创性地提出的理论,行业内的竞争,由五种基本竞争力量所决定.这五种基本力量是行业内现有对手之间的竞争,新进入者的威胁,替代品的威胁,买方的议价能力和卖方的议价能力,行业五种基本竞争力量示意图见下图;新进入者威胁议价能力 议价能力替代品的威胁图:行业五种基本竞争力量图(一)行业内现有竞争对手之间的竞争这里主要指同行企业之间的竞争,行业内各企业为了增强自己竞争地位而展开竞争,其竞争的激烈程度取决于以下因素:竞争者的多少及力量对比.各厂商的实力,市场份额等.行业的市场增长速度.产品的差异性.产品要有个性,既要有独特的个性.高固定成本或高储备成本.过高的成本会加剧竞争,以降低成本.当用户转换品牌成本低时,竞争会加剧.各种各样的竞争者所执行的战略.格兰士微波炉战略:称自己是中国(世界)最大微波炉厂商,企业老板认为降价是合法竞争,从1997年到现在产品有八次降价.1997年企业从第一次降价偿到甜头,扩大了市场份额,从而要求原料厂商降低费用(因为市场份额大,原料需求量大),这样又为它下次降价定了基础,这样周而复始形成了良性循环.行业的退出障碍.所谓退出障碍又称退出壁垒,是指企业要退出某个行业要付出的代价,它包括:经济上损失,如专用资产的处置,购销合同中止的赔偿费,退出费用,人员安置等.专用资产:如成都内燃机配件厂,生产连杆,曲轴(发动机的部件),有很多专用的机床(曲轴磨床,洗床),如这个企业停产,则这样专用机床应用面很窄,只能卖给发动机等企业,处置非常困难.声誉上损失,对公司形象,营销信誉,金融市场上声誉的不利影响.心理上原因,也许是心理上的需要,即使企业经营遇到困难,决策者仍不愿做出退出行业的决定.(二)新进入者的威胁所谓行业的新进入者指以前从未在行业中经营的厂商进入了该行业.潜在新进入者对该行业威胁的大小取决于行业进入壁垒高低和现有企业的反击程度的大小.若现有企业的反击较猛烈,进入壁垒高,新进入者受到阻挡,则这种威胁较小.反之,若进入壁垒较低,现有企业反击较弱,新进入者较为容易地进入该行业,则威胁大.行业的进入壁垒(障碍)有以下几种类型:规模经济.比如合成胺:年产量少于20万吨,则效益不好.比如轿车:少几十万辆,则效益不好.不能获得专利或技术决窍. 学习曲线效应. 先进入该行业,就能先学到经验(比如一条流水线的生产,随着工人熟练程度的提高生产效率会提高),则处于竞争的优势.品牌偏好与客户的忠实性.LUX力士:LUX是一家日用化学品公司,它进入市场的营销策略是花时间,金钱来改变客户对老品牌的偏好,比如送客户试用品,如果客户用后觉得好,就会改变消费品牌,转而使用LUX的产品.资源要求.与规模无关的成本劣势.比如离交通,航运距离远的.如一个企业远离火车站,航运码头或离原材料产地较远的,则会相应提高原料输入及产品输出的运输成本.当然也有因为地价,电价等原因选择企业地址的.分销渠道.政府政策.如烟草,药品,保险业及航空运输业等就是政府专控的商品或行业.关税及国际贸易条件.(三) 替代品的威胁替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似的功能,可以相互代替的产品.比如空调对电扇,地板对地砖等的替代.来自于替代品压力的大小取决于以下三个因素:(1)替代品在价格上的吸引力;比如:数码相机对胶卷的替代.数码相机印成相片要3元/张,普通只要0.9元/张.如果数码相机价格及印像成本进一步降低,则对普通照相冲击更大.(2) 替代品在质量,性能,外观和其它属性上用户的满意程度;(3) 用户转向替代品的难易程度(包括使用条件,转换成本,使用费用).一般来说,替代品的价格越低,替代品的质量和性能越高,用户的转换成本越低,替代品带来的威胁越大,竞争压力越大.测评替代品竞争优势的指针有销售额和利润的增长率,渗透进入市场的速度,以及产品生产能力的扩大计划.(四)供方的议价能力所谓供方指供货商的总体.供货商总是希望提高产品价格和降低产品质量与服务质量来谋利,这同下游行业的厂商的意愿相违背. 因而在供货谈判时少不了讨价还价,这同样也是一种竞争压力.供方议价能力的大小取决于下列因素:供方产业的集中程度.如果供应商由大企业控制,则议价能力强,如果供货商很分散,则议价能力较弱.如果是标准化的产品,并且由多个企业提供,则议价能力较低.产品的差异性.发动机厂:向汽车厂商供货,产品很重要,则议价能力强.供方所提供的产品在下游行业产品中的重要性.供货量.供方前向一体化的可能性.下游行业后向一体化的可能性.比如国内西服设计等都不是问题,但面料要重国外进口,如果自己设立工厂,则后向一体化能力加强.(五)买方的议价能力买方指所有用户,顾客的总体.同供方一样,买方也希望以尽可能低的价格购买可靠的质量,周到服务的产品,并从中获利.这不完全符合产品生产厂商的愿望.因而在购买过程中少不了讨价还价,这同样是一种竞争压力.买方议价能力的大小取决于下列因素:购买量大小.买方是大宗采购者,则买方议价能力强.产品差异化如果一个行业的产品是标准化的产品,则买方的议价能力强,但如果的差异化的产品,则卖方议价能力强.买方的转换成本.本行业的集中程度.指现有企业的集中程度,把果企业很多,则对于买方选择余地在,则议价能力强.(5) 买方后向一体化的可能性.买方的盈利水平.如果买方的盈利水平高,则也许对原材料的价格不是很在意,也既对价格不敏感.买方所掌握的信息.应用波特五种力量的模型对行业竞争状况的现实意义:1,明确的告诉了人们具有吸引力的行业特征.买方和卖方处于议价劣势;没有好的替代品;行业的进入障碍比较高;现有厂商之间的竞争比较温和.这四种况是比较理想的进入行业,有吸引力的行业.实际中即使有强烈的竞争,但企业可以采取相应的措施,以取得高额利润.2，为企业成功转型提供了有利工具,帮助企业制定出奇制胜的战略.尽可能的摆五种力量的影响,影响竞争压力,朝有利于公司的方向发展.建立强大的安全优势.在分析完行业五种基本竞争力量后,还要补充说明政府在行业竞争中的作用.政府的行为并未列入竞争力量,却能对行业竞争产生一定的影响:政府可能为某些行业建立进入壁垒;如我国航空业,烟草工业.政府可成为某些行业的买方(如政府集中采购或订货,军火工业)或供方(如政府控制一些自然资源,土地),并通过政策法规来影响行业竞争;政府颁布法规和执法监督,指导并约束行业之间和企业之间的竞争行业;墙改办(墙体材料改革办公室),主要征对高层建筑的外墙装饰.政府可通过宏观政策调控,减免税,补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境,如发展新能源,环保能源就对传统能源的生产与利用产生影响等.对竞争对手的调研对竞争对手的调研主要包括四项内容:未来目标,现行战略,假设和能力.这四项内容的关系如下图所示.下面分别给予介绍:什么驱使着竞争对手 竞争对手在做什么和能做什么 图5-2 对竞争对手调研的内容示意图(一)未来目标 对竞争对手目标的了解可预测它对目前地位和财务状况是否满意,它是否将改变战略以及对外部环境变化或其它企业的战略举动做出反应,对目标的了解不仅仅限于财务目标,还应包括许多定性因素,如市场领先,技术地位,核心能力,人力资源和社会表现等方面的目标.目标考察还应针对多级管理层:公司总部的,经营单位的,甚至个别职能部门以及主要经理的目标,都要尽可能地了解.(二)假设 竞争对手分析的第二关键因素是识别每个竞争对手的假设.假设有两类:(1) 竞争对手对自己的假设;(2) 竞争对手对行业及行业中其它公司的假设. 每个公司都对自己的情形有所假设.例如,它可能把自己看成社会上知名的公司,行业领袖,低成本生产者,价格领先者,销售能力最棒的公司,最懂得网络营销的公司,或自认实力不足,甘居中游等.这些对本公司的假设将指导它的行动方式和对事物的反应方式.例如,如果它自视为价格领先者,它就可能不断降价来反击降价进攻者,淘汰其它竞争对手. 福特汽车公司:美国三大汽车工业之一(通用,福特,),创始人亨利.福特,是个农场主的的孩子,养成了生活简朴,从小产生了与天斗,与地斗的精神,对机械很有兴趣,13岁开始就可以修表,但不收费,发誓要为农民造自己的汽车,所以最后T型车没有多余的零件,非常实用,不喜欢汽车有多余的装饰,认为开豪华车是奢侈的,在他的流水线出来前,汽车工业全是手工作业,所以老福特发明了流水线后,大大提高了生产效率及产量.但老福特思想僵化,只生产单一的T型车,两个门,四个缸,手动档.但通用等公司通过市场调研,以人为本,提高技术,大力开发新产品,小汽车变成了四个门,自动档,液压刹车等,产品越来越先进.但老福特只通过降价来对付,始终认为自己的产品是最好,最先进的,从1914年到1924年降了8次价,最后造成利润太低,收入逐年下降.1910年,T型汽车780元/辆,1913年发明了装配汽车的流水线,1914年达360美元/辆,处于第一位,有13000工人,生产26万辆车/年,占美国总产量的48%,其它的企业有66万工人,只占了52%.但老福特很保守,拒绝改革,最后把福特公司带入衰退.从开始的每年盈利400万美元到40年代每年亏损1000万美元,这就是福特公司对自己的假设错误造成.(三) 现行战略 竞争对手的现行战略仍然是人们关心的一个要素.它可以从对手的实际行动及其领导人的公开讲话中了解到.对手现代战略包括该公司的总体战略,经营单位的战略以及职能战略.如是价格优势,还是产品优势.(四)能力 对竞争对手的实际能力进行实事求是的评估是竞争对手调研的最后一项内容.所谓能力指竞争对手发起行动,反应战略行动和处理环境与行业突发事件的能力.可以通过考察对手的优势与劣势来发现.下一章将介绍企业状况调研,其内容对考察竞争对手的能力完全适用.(五)竞争对手反应概貌 如果已对竞争对手的未来目标,假设,现行战略和能力进行了调查分析,我们就可预测竞争对手可能采取的行动. 首先,预测对手可能发起的战略变革.其中包括对手对现有竞争地位的满意度(通过对手目标与现有地位的比较来判断);对手可能采取的行为(这可根据满意度,假设与能力来推测);和行动的力度和影响力(利用对手的目标与能力综合分析这些行动的期望力度),并估计行动中所能获取的利益. 其次,预测对手在处理外部环境与行业的突发事件的反应行动,其中包括对手面对宏观经济,政府,行业突发事件的脆弱性,对事件的灵敏度以及反应行动