联想与戴尔的竞争力比较分析与评价论文(PDF 50页）.pdf

厦门大学 硕士学位论文 联想与戴尔的竞争力比较分析与评价 姓名 孙康 申请学位级别 硕士 专业 工商管理 指导教师 吴世农 20081001 摘要 近1 0 年来 在个人计算机 P C 行业 市场竞争愈来愈激烈 每个P C 厂 商都面临着生存和发展的危机 生意不再像以前那么好做 联想和戴尔 作为在 业界的两大著名企业 都有着各自很强的竞争优势 然而P C 行业也没有常胜将 军 在这种形势下 探索如何优化和升级P C 企业的价值链 采取正确的竞争战 略 建立竞争优势 就显得尤为重要 笔者结合自己在联想和戴尔两大公司的工作经历 收集相关资料和数据 以 这两家公司为研究对象 通过分析其价值链和财务状况 进一步评价和探讨其竞 争优势 同时针对如何构建竞争优势这一问题 对联想和戴尔分别提出政策和战 略建议 全文分四个部分 第一部分 研究概述 本部分概述了在近1 0 年来P C 行业激烈竞争的背景 下 P C 厂商面临严峻挑战 并提出本文的研究主题 即以联想和戴尔这两家公 司为对象 分析和评价其竞争力 第二部分 文献综述 本部分首先分析了P C 行业的 消费者经济 时代特 征和P C 业的竞争特征 接着概括和评述了美国战略学家迈克尔 波特的五力模 型 竞争战略和价值链理论 以及美国管理学家麦可 韩默的 九大议题 第三部分 联想与戴尔的竞争力分析与评价 首先 介绍了联想和戴尔的发 展历程 再次 从价值链的角度对联想和戴尔的竞争力进行了分析和评价 最后 从财务状况最终反映竞争优势的角度 对联想和戴尔的财务状况与竞争力进行了 比较分析 第四部分 结论与建议 对联想与戴尔的竞争力进行了综合评价 并分别提 出政策建议 本文的分析和研究表明 在这个商业模式和游戏规则都在快速更新的时代 P C 企业 只有认清消费者经济的时代特征和自身的优势 短板 坚持学习 创 新 变革 并将这些理念予以制度化和流程化 从而优化和升级自身价值链系统 才能生存和发展 关键词 价值链 竞争力 虚拟整合 A B S T R A C T O v e rt h ep a s t10y e a r si nt h eP e r s o n a lC o m p u t e r P C i n d u s t r y c o m p e t i t i o n sb e c o m em o r ea n dm o r ef i e r c ea n de a c hP Cm a k e ri Sf a c e dw i t h t h ec r i s i so fs u r v i v a la n dd e v e l o p m e n t t h e r e f o r ei ti sn o tS Oe a s ya n y m o r et o d ob u s i n e s sa sb e f o r e L e n o v oa n dD e l l a st w of a m o u sP Cm a k e r si nt h e i n d u s t r y h a v et h e i ro w ns t r o n gc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e E v e nS O t h e r ei sn o s t i l l p e r m a n e n tw i n n e ri nP Ci n d u s t r y U n d e rt h i ss i t u a t i o n i ti se s p e c i a l l yi m p o r t a n t t os t u d yh o wt ob u i l da n du p g r a d et h ev a l u ec h a i no fP Cm a k e r sa n da d o p tt h e c o r r e c tc o m p e t i t i v es t r a t e g ya n db u i l dc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e B a s e do nt h ep a s tw o r ke x p e r i e n c ei nD e l la n dL e n o v o t h ea u t h o rg a t h e r s r e l e v a n ti n f o r m a t i o na n dd a t a a n dt h e nc h o o s e st h et w oP Cm a k e r sa st h e r e s e a r c ho b j e c t i v eo ft h i sa r t i c l e B ya n a l y z i n gt h e i rv a l u ec h a i na n df i n a n c i a l s i t u a t i o n t h ea r t i c l ef u r t h e re v a l u a t e sa n de x p l o r e st h e i rr e s p e c t i v ec o m p e t i t i v e a d v a n t a g e A n do nt h ei s s u eo fh o w t ob u i l dc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e t h ea r t i c l e p r o v i d e sL e n o v oa n dD e l lw i t hp o l i c ya n ds t r a t e g yr e c o m m e n d a t i o n s T h ef u l l t e ti sd i v i d e di n t of o u rp a r t s P a r t1 O v e r v i e wo ft h eR e s e a r c h T h i sp a r ts u m m a r i z e st h a tu n d e rt h e b a c k g r o u n do ff i e r c ec o m p e t i t i o ni nt h eP Ci n d u s t r yo v e rt h ep a s t10y e a r s P C m a k e r sa r ef a c i n gs e v e r ec h a l l e n g e s a n dt h e nt h i sp a r tp o i n t so u tt h e r e s e a r c hs u b j e c t t h a ti s t oa n a l y z ea n de v a l u a t et h ec o m p e t i v e n e s so f L e n o v oa n dD e l l P a r t2 R e v i e wo fL i t e r a t u r e F i r s to fa l l t h i sp a r ta n a l y z e st h ef e a t u r e so f C o n s u m e rE c o n o m y e r aa n dc o m p e t i t i o no fP Ci n d u s t r y t h e n s u m m a n z e s a n dc o m m e n t sU Ss t r a t e g i s tM i c h a e lE P o r t e r Sf i v ef o r c e sm o d e l c o m p e t i t i v e s t r a t e g ya n dv a l u ec h a i nt h e o r i e s a sw e l la sU Sm a n a g e m e n t t h i n k e rM i c h a e l H a m m e r S N i n eI s s u e s P a r t3 A n a l y s i sa n de v a l u a t i o no ft h ec o m p e t i t i v e n e s so fD e l fa n d L e n o v o T h i sp a r t f i r s t l y i n t r o d u c e st h ed e v e l o p i n gc o u r s e so fL e n o v oa n dD e l l s e c o n d l y f r o mt h ep e r s p e c t i v eo fv a l u ec h a i n a n a l y z e sa n de v a l u a t e st h e c o m p e t i t i v e n e s so fD e l la n dL e n o v o a n dt h e nf r O mt h ep e r s p e c t i v et h a t f i n a n c i a ls i t u a t i o nr e f l e c t sc o m p e t i t i v e n e s s a n a l y z e sc o m p a r a t i v e l yt h e i r f i n a n c i a Is i t u a t i o na n dc o m p e t i t i v e n e s s P a r t4 C o n c l u s i o n sa n d r e c o m m e n d a t i o n s T h i s p a r t e v a l u a t e s c o m p r e h e n s i v e l yt h ec o m p e t i t i v e n e s so fL e n o v oa n dD e l l a n d i nt h ee n d p r o v i d e st h e mw i t hp o l i c yr e c o m m e n d a t i o n sr e s p e c t i v e l y T h ea n a l y s i sa n dr e s e a r c ho ft h i sa r t i c l es h o w st h a t i nt h ee r ao fr a p i d u p d a t e so fb u s i n e s sm o d e la n dg a m er u l e s P Cm a k e r ss h o u l d h a v eg o o d c o m m a n do ft h ec h a r a c t e r i s t i c so fc o n s u m e re c o n o m ye r aa n dt h e i ro w n a d v a n t a g e sa n dw e a k n e s s o n l yp e r s i s t i n gi nl e a m i n g i n n o v a t i o na n dr e f o r m a n dc r e a t i n gi n s t i t u t i o n a l i z a t i o na n dp r o c e s sf o rt h e s ei d e a s t oo p t i m i z ea n d u p g r a d et h e i ro w nv a l u ec h a i ns y s t e m c a nt h e ys u c c e e d K e y w o r d s V a l u eC h a i n C o m p e t i t i v e n e s s V i r t u a lI n t e g r a t i o n 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下 独立完成的研究成果 本人在论文写作中参考其他个人或集体己经发表的研究成果 均在文 中以适当方式明确标明 并符合法律规范和 厦门大学研究生学术活 动规范 试行 另外 该学位论文为 课题 组 的研究成果 获得 课题 组 经费或实验室的 资助 在 实验室完成 请在以上括号内填写课 题或课题组负责人或实验室名称 未有此项声明内容的 可以不作特 别声明 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据 中华人民共和国学位条例暂行实施办法 等规定保留和使用此学位论文 并向主管部门或其指定机构送交学位 论文 包括纸质版和电子版 允许学位论文进入厦门大学图书馆及 其数据库被查阅 借阅 本人同意厦门大学将学位论文加入全国博士 硕士学位论文共建单位数据库进行检索 将学位论文的标题和摘要汇 编出版 采用影印 缩印或者其它方式合理复制学位论文 本学位论文属于 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文 于年 月日解密 解密后适用上述授权 f 2 不保密 适用上述授权 L 请在以上相应括号内打 或填上相应内容 保密学位论文 应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文 未经厦门大学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文 此声明栏不填写的 默认 为公开学位论文 均适用上述授权 别 名勿 鹳垆 月 明年 栅俨 第一部分研究概述 第一部分研究概述 第一节研究背景 1 9 8 1 年8 月1 2 日 I B M 国际商用机器公司 公司正式推出了全球第一 台个人计算机 I B MP C I B MP C 的诞生首创了个人电脑 P e r s o n a lC o m p u t e r 的概念 从此人类进入个人电脑时代 P C 开始革命性地改变人们的工作 生活 甚至思维方式 I B M 为P C 制订了全球通用的工业标准 并对所有厂商开放 使 得这一产业迅速地发展成为2 0 世纪8 0 年代的主导性产业 并造就了后来的康 柏 惠普 戴尔等一大批I B MP C 兼容机 制造厂商 P C 产业由此诞生并迅 速在全球兴旺起来 据国际数据公司I D C 预测 2 0 0 8 年全球P C 市场总销量将 达到3 0 2 亿台 比2 0 0 7 年增长1 2 8 到2 0 1 0 年 全球P C 总销量预计达到 4 2 6 1 亿台 年度增幅约为7 个百分点 计算机科学和信息技术是推动人类社会进步的强大动力 P C 行业始终是一 个 新鲜 时尚 健康 的行业 无论是产品更新换代的速度 引领时代潮流的 特性 还是在绿色环保方面的要求 都远远超过了其他传统的行业 近1 0 年来 随着计算机制造技术和工艺的快速发展 P C 行业内的竞争尤其是价格竞争越来 越激烈 P C 厂商的毛利率越来越低 生意不再像以前那么好做 消费者拥有越 来越多的选择权和话语权 P C 行业已经跨入了名副其实的 消费者经济 C o n s u m e rE c o n o m y 时代 据国际数据公司I D C 发布的报告 近年来中 国P C 市场持续保持接近2 0 的增长率 但产品同质化的趋势越来越明显 导 致竞争更加激烈 P C 厂商的利润空间承受巨大压力 开始寻求各种途径包括加 快新产品开发步伐 降低产品价格 创新商业模式 实施战略转型等以谋求打造 各自的竞争优势 2 0 0 7 年 采用V I S T A 操作系统 虚拟化技术 双核处理器的 电脑开始大规模投放市场 P C 行业经过上个世纪8 0 年代以来的快速增长 2 0 0 0 年后开始出现品牌集 中的格局 特别是2 0 0 1 年惠普并购康柏和2 0 0 5 年联想收购I B M 的微机业务后 形成了以新惠普 戴尔 新联想 宏基等品牌为主流产品的市场格局 根据国际 资料来源 麦可 韩默著 林伟仁译 议题制胜 台北 天下杂志出版社 2 0 0 2 年3 月 1 聪想 戴自 的竞争山 轻什折与评情 数据公司I D C 发布的报告 2 0 0 7 年的全球P c 出货量为26 9 亿台 同比增K 1 43 几大P C 厂商几乎占据全球市场份额半壁江山 具体内容参见图1 1 图1 1 2 0 0 7 年的全球P C 出贷量及各大厂商的全球市场份额 2 0 0 7 瓢 c n o 帅 6 I l P C 女 赞料米谭 国际数据公司I D O 报肯 2 0 0 8 年1 月 另外 据G a t t n e r 最新报告显示 2 0 0 8 年第二季全球P C 出货量排名如下 惠 普第二季度仍称霸全球P C 市场 份额为1 81 戴尔位居第二 市场份额为 1 56 宏暮第三 市场份额为9 4 联想第四 市场份额为78 是捧名前 五的P C 厂商中唯一一家份额较上季度下滑的厂商 也是出货量年比增幅最小的 一家 东芝第五 市场份额为44 第二节研究的主要内容及意义 一 研究的主要内容 联想收购I B M 的P C 业务之后 聘请曾在I B M 和戴尔公司都曾担任过高层 管理者的威廉 阿梅里奥担任联想的全球C E O 其销售收入和市场份额迅速增长 成为P C 行业重要的竞争者之一 随着以威廉 阿梅里奥为首的原戴尔高管陆续 进入联想的高层管理团队 可以看到联想j F 在学习戴尔模式的某些优点 联想的 经营战略也随着市场竞争格局的变化而变化 而与此同时 戴尔先后遭受了 1 系 第一部分研究概述 列事件包括多名高管离职等在内的重大打击 迈克尔 戴尔先生重新出山 执掌 C E O 帅印 开始实施以 戴尔2 0 为核心的种种变革和转型 可以看到 戴尔 已经开始打破其独特的单一的直销模式 开始引入 直销 分销 的 双模式 这些变化预示着戴尔似乎也在借鉴竞争对手的某些做法 因此 本文以P C 行业两大公司戴尔和联想为研究对象 运用美国战略学家 迈克尔 波特 M i c h a e lE P o r t e r 的五力模型 竞争战略理论 价值链理论 以及美国管理学家麦可 韩默的著作 议题制胜 中的 九大议题 首先对这两 家公司各自的价值链中关键和核心的价值活动 价值活动之间内在联系以及企业 内部价值链与外部的联系等进行详细地分析和评价 从而进一步分析和评价其竞 争优势和竞争战略以及这两家公司各自存在的短板或者劣势 再次 从财务指标最终反映企业竞争优势的角度 对这两家公司近5 年来公 布的财务年报进行了多角度的分析和评价 也就是对他们的总体规模 盈利能力 流动性 营运能力 负债与偿债能力以及可持续增长率等指标分别进行比较分析 和评价 从而进一步说明他们各自价值链和商业模式的竞争力 最后 基于对联想和戴尔这两家公司各自竞争优势和竞争战略的分析和评价 在 消费者经济 C o n s u m e rE c o n o m y 时代背景下 根据迈克尔 波特 M i c h a e l E P o r t e r 的理论和麦可 韩默 M i c h a e lH a m m e r 的著作精神 就如何优化 升级和整合他们各自的价值链 建立与众不同的竞争优势 在行业内脱颖而出 对这两家公司分别提供一些探索性的政策和战略建议 二 研究的意义 笔者也曾经就职于联想和戴尔这两家公司 对于这两家公司的商业模式和价 值链系统有着一些切身的体会 联想和戴尔 作为在P C 行业的两大著名企业 他们都有着各自的商业模式和很强的竞争优势 因此归纳和总结联想和戴尔各自 的经验就有着很强的现实意义 对于行业内其他公司来讲也有借鉴和学习的意义 联想代表了传统的P C 制造企业的商业模式和价值链系统 而戴尔则是颠覆 传统商业模式的直接商业模式 构建了其独特的价值链系统 选择这两家具有一 定代表性的公司作为研究对象 全面系统地比较分析和评价他们各自的商业模式 竞争优势以及他们的短板 就可以对整个P C 行业有一个基本的观察和认识 I B M 康柏 惠普 戴尔等P C 厂商都曾经称霸全球P C 市场 但都并不长 久 所以P C 行业没有常胜将军 根据迈克尔 波特 M i c h a e lE P o r t e r 的五种 联想与戴尔的竞争力比较分析与评价 竞争作用力模型 P C 产业结构中各种作用力 尤其是买方 同行竞争者以及替 代品这几种力量越来越强大 导致市场竞争愈来愈激烈 P C 厂商都面临着生存 和发展的危机 面临着战略转型和商业模式创新的挑战 2 0 0 8 年开始的华尔街 金融危机和世界经济衰退对于P C 厂商来说 更是雪上加霜 在这种形势下 探 索如何优化和升级P C 企业的价值链 采取正确的竞争战略 建立竞争优势 就 显得尤为重要 第三节研究框架及说明 本文的研究框架如图1 2 第一部分是研究概述 阐明了本文的研究背景和 研究内容及其意义 第二部分是文献综述 第一节对消费者经济和P C 产业竞争 进行了分析 第二节到第四节对迈克尔 波特的五力模型 竞争战略 价值链的 理论 对麦可 韩默的九大议题进行了概括和评述 本文的主体部分是第三部分 联想与戴尔公司的竞争力分析与评价 第一节 介绍了联想和戴尔的发展历程 第二节对联想的竞争力进行了分析和评价 对联 想价值链中的价值活动 从以下几个方面进行了详细的分析与评价 一 联想的 商业模式综述 二 成功的市场运作和品牌造势 三 积极的分销和渠道策略 四 敢为人先的人力资源管理 五 联想文化 六 联想的短板 第三节对戴尔 的竞争力进行了分析和评价 对戴尔价值链中的价值活动 从以下几个方面进行 了详细的分析与评价 一 戴尔的商业模式综述 二 与客户零距离的互动机制 三 高效的供应链整合系统 四 大规模定制的生产系统 五 以业绩为导向的 人力资源管理 六 横向与纵向结合的组织体系 七 戴尔文化 八 戴尔的短 板 第四节是联想和戴尔的财务状况与竞争力比较分析 从财务状况最终反映竞 争优势的角度 依据其公布的年报 对反映两家公司竞争力的主要财务指标进行 了分析与评价 本文的结论与建议是第四部分 包含两节内容 第一节是联想与戴尔竞争力 综合评价 第二节是政策建议 4 第一部分研究概述 图1 2 本文的研究框架 S 联想与戴尔的竞争力比较分析与评价 第二部分文献综述 第一节消费者经济和P C 产业的竞争分析 一 P C 产业进入消费者经济时代 P C 产业 自从上个世纪8 0 年代诞生以来到今天 其所处的商业环境 竞 争格局以及游戏规则已经发生了巨大的变化 这个最大的变化就是P C 产业已经 进入名副其实的 消费者经济 时代 在2 0 世纪的晚期 几乎每个产业的产能都在激增 生产量都超过消费量 P C 产业也不例外 由于计算机制造技术和工艺的标准化 P C 行业进入门槛大 大降低 P C 厂商的数目越来越多 产能激增 供给赶上甚至超过需求 作为买 方的消费者 比过去更加精明和消息灵通 尤其是P C 产业的消费者 由于计算 机科学和信息技术在各个领域的大面积应用 电脑知识不断提升和普及 由于社 会的进步 消费者对自身健康和环境保护比过去关注更多 倾向于更绿色环保的 产品 消费者拥有越来越多的选择权和话语权 在消费者经济的年代 昨天还 是创新的东西 今天变成最起码的要求 到了明天已然过时 过去视为不可思议 的快速进展 如今成为常态 而且标准在提高 P C 行业面临着新的管理议题的挑战 美国著名管理学家麦可 韩默 M i c h a e l H a m m e r 在他的 议题制胜 英文书名为 T H EA G E N D A 一书中提出了 面对消费者经济时代的商业环境 企业经营者必须掌握的九大议题 这九大议 题为P C 厂商的经营者和管理者提供了企业行动的纲领 下面的第二节就将对麦 可 韩默 M i c h a e lH a m m e r 的 九大议题 作出概括和评述 二 P C 产业的竞争分析 以 为客户创造价值 为起点和核心 成功优化 升级和整合出自身独特的 价值链系统和商业模式 将竞争战略转化为获取竞争优势的具体实施步骤 是决 胜P C 行业的决定性因素 P C 产业实际上存在着一些竞争作用力 比如新的潜在的准备进入P C 行业 的竞争对手 能替代P C 全部或部分功能的智能手机的面市等 这些作用力决定 资料来源 麦可 韩默著 林伟仁译 议题制胜 台北 天下杂志出版社 2 0 0 2 年3 月 6 第二部分文献综述 了P C 行业的长期的整体的平均的盈利能力 而各个P C 厂商对于基本竞争战略 比如成本领先战略 差异化战略 目标集聚战略等的不同选择 则决定了他们各 自在产业中的定位 最后 通过优化 升级和整合价值链的方法 将自身的竞争 战略转化为获取竞争优势的具体实施步骤 也就是将战略的制定和实施联系起来 才能确保在P C 行业的成功 美国哈佛商学院教授迈克尔 波特 M i c h a e lE P o r t e r 的理论就提供了这 样的一个非常有用的分析框架和工具 这个理论体系包括 1 产业结构性模型 即五力模型 2 基本的竞争战略理论 3 价值链理论 下面的第三至第四节 就将对迈克尔 波特 M i c h a e lE P o r t e r 的五力模型和基本的竞争战略 价值 链理论等作出概括和评述 第二节麦可 韩默的九大议题 美国管理学家麦可 韩默 M i c h a e lH a m m e r 在他的 议题制胜 英文书 名为 T H EA G E N D A 一书提到 面对消费者经济时代的商业环境 企业经营 者必须掌握以下九大议题 一 为顾客经营公司 变得 容易做生意一 这一议题包括 对顾客呈现单一面貌 对不同的顾客采用不同做法 在顾客 要求之前就知道他会要求什么 让顾客感受一致的服务 让顾客自己做更多的事 评量顾客真正在乎的事 站在顾客的角度 用百般挑剔的眼光来看待自己 以便 省下顾客的时间 金钱 并减少顾客的挫折 二 提供顾客真正需要的产品 给予搿更多附加价值嚣 这一议题包括 将自己视为解决方案的提供者 而不是产品或服务的提供者 分辨出你在卖的东西和顾客在买的东西 采取超越自己和产品的更广视野 体察 顾客的根本难题 了解顾客如何处理你给他们的东西 然后替他们做这些事 或 帮他们一起做 根据价值而非成本来定价 三 首重流程 让高效能变可能 这一议题包括 心头时常萦绕能为顾客创造价值的流程 确保每个人都知道 流程和他在流程中的角色 指定资深流程总监评量 管理和改善流程 环绕流程 囝资料来源 麦可 韩默著 林伟仁译 议题制胜 台北 天下杂志出版社 2 0 0 2 年3 月 7 联想与戴尔的竞争力比较分析与评价 调整设备 薪酬和公司结构 创造一个对流程友善的公司 发展团队合作和分担 责任的企业文化 设立流程会议 才不至于换汤不换药 让流程竞争取代部门竞 争 用流程的方法管理你做的每件事 使公司变更好 让流程变成一种生活方式 四 混乱中创造秩序 将创造力组织化 这一议题包括 人是企业里斗士与英雄的真正含义 善用流程威力 好巧妙 配置员工的创造力 藉由详细的流程设计 使创新能够源源不断 不要让任何人 试图说服你创新与流程无法相容 要坚决贯彻纪律与团队合作 体悟到不是每个 人都懂得上述道理 创新不是杂乱无章的 将纪律和结构的力量带进营销 产品 研发 和其他有创意的工作 让这些领域的成功是设计和管理下的结果 而非出 于运气 五 真心进行工作评量 工作评量为管理 不为会计 这一议题包括 将工作评量与会计脱钩 让工作评量成为每个主管工作的一 部分 舍弃早先传承下来的工作评量 发展一个商业模式 把总体目标与能够控 制的具体事项连结在一起 在适当场合 为商业模式的主要作业项目 设定工作 评量及绩效指标 新设计的工作评量必须客观 及时 方便计算及易懂 让正在 进行的绩效改善 无法规避地被整合进一个以工作评量为基础的纪律流程 让事 实和工作评量凌驾直觉和主管意见 六 没有框框的管理 善用含混的力量获利 这一议题包括 扬弃界限分明的事业单位加上主管自治的思想 重新定义主 管的职责是代表市场 产品或流程 而不是全权控制这些东西 让主管之间的团 队合作及协力互助成为常态 而不是特例 教导主管将企业整体需要摆在第一 给予奖励时 团队表现比个人表现更为重视 以善于鼓舞的领导取代方正拘泥的 结构 让经理人员为整体企业利益一起工作 而不是为了狭隘利益相互中伤 七 专注最终顾客 转物流链为物流社群 这一议题包括 首要目标是 以最少的成本 为顾客创造最大的价值 将物 流通路变成是为共同目标一起打拼的社群 善用网路 以便达到共享资讯和精简 交易手续的目的 确信物流社群内的每个参与者 都在做他最拿手的事 删除重 复的工作 特别是产品的不断转卖 做好一D 理准备 以不因循守旧的方式 重新 规范传统的角色 让物流从一连串的转手买卖变成为了服务最终顾客而一起工作 的物流社群 8 第二部分文献综述 八 拆除公司外墙 情况许可便携手合作 这一议题包括 藉着重新设计企业间流程 根除现有经常性开支 不必要开 销和库存问题来源 精简流程之间的连结 以及与顾客和供应商的连结 调整合 作公司原有工作内容 以便每件工作都由做得最好的公司去执行 公司间的协调 是透过公开共享彼此的资料 善加利用互助顾客和互助供应商合作的机会 面对 因公司间合作及资讯共享所带来的深层企业文化挑战 九 延伸你的企业 虚拟整合 而非垂直整合 这一议题包括 不再视自己是一个自给自足的公司 而是许多一起工作 创 造顾客价值公司的一个延伸企业的一部分 以你执行的流程定义你的公司 而不 是你所创造的产品或服务 认同和加强表现最好的主要流程 如果其他人有更好 配备去完成你原本做的事 就外包给他 学习与他人紧密合作 而不是只靠自己 要有心理准备 以回到原点的方式 重新思考公司的定义和策略 第三节迈克尔 波特的五力模型和竞争战略理论 一 五力分析模型 美国哈佛商学院教授迈克尔 波特 M i c h a e lE P o r t e r 认为 决定企业盈 利能力的首要和根本因素是产业的吸引力 竞争战略一定是源于对决定产业吸引 力的竞争规律的深刻理解 任何产业 无论是国内或国际的 无论生产产品或提 供服务 竞争规律都将体现在五种竞争作用力当中 1 新的竞争对手入侵 2 替代品的威胁 3 客户的议价能力 4 供应商的议价能力 5 现有竞争 对手之间的竞争 见图2 1 这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业 获取超出资本成本的平均投资收益率的能力 这五种作用力的综合作用力随产业 的不同而不同 随产业的发展而发展 结果表现为所有产业从其内在盈利能力来 看并不一致 根据迈克尔 波特的五力模型进行分析 决定P C 产业盈利能力的五种竞争 作用力有 1 新的潜在的准备进入P C 行业的竞争对手 2 能替代P C 全部 或部分功能的设备比如新的智能手机等设备的面市 3 客户的议价能力 4 资料来源 迈克尔 波特著 陈小悦译 竞争优势 华夏出版社 2 0 0 5 年8 月 9 联想与戴尔的竞争力比较分析与评价 供应商的议价能力 比如供应P C 机制造商的硬件 软件的供应商 5 现有 P C 行业的竞争对手之间的竞争 图2 1 决定产业盈利能力的五种竞争作用力 资料来源 迈克尔 波特 M i c h a e lE P o r t e r 著 陈小悦译 竞争优势 华夏出版社 2 0 0 5 年8 月 在以上五种作用力当中 第四种力量即供应商和第五种力量即同行竞争对手 对这个行业的盈利能力起到了决定性的作用 在第四种力量即供应商中 提供操 作系统软件的微软公司和提供计算机核心部件C P U 中央处理器 的英特尔公 司 几乎具有强大的垄断性的议价力量 对P C 厂商的利润率影响最大 在第五 种力量即现有P C 行业的竞争对手尤其是各大P C 巨头之间 竞争更是出现白热 化现象 P C 市场呈现出越来越明显的产品同质化趋势 厂商的利润空间承受巨 大压力 2 0 0 7 年的全球P C 出货量及各大P C 厂商的全球市场份额参见图1 1 第三种力量即P C 市场的消费者的选择也越来越多 整体消费者的电脑知识 的大面积普及 对于健康和环保的要求 即绿色产品的要求 等提升了消费者的 议价能力 也在很大程度上影响了P C 厂商的盈利能力 第二种力量即替代P C 的设备在市场上已经开始显现 其未来的作用力不容 忽视 苹果 谷歌近来推出的智能手机 将成为一个融合了语音和数据业务的个 人移动网络平台 很有可能成为下一代的计算机 成为P C 的替代品 近期谷歌 第二部分文献综述 推出的H T CG 1 手机将在2 0 0 8 年10 月2 2 日正式上市 价格为仃9 美元 基本竞争战略 迈克尔 波特认为 基本竞争战略有三种 成本领先战略 差异化战略 集 中化战略 集中战略有两种变形 即成本集中和差异化集中 见图2 2 企业要 获取竞争优势 必须从这三种战略中选择一种 作为其主导战略 企业应该一直 积极探索所有不牺牲经营差异化的削减成本的机会 企业也应该追求不以付出高 昂成本为代价的差异化的机会 除此之外 企业应该准备对其最终的竞争优势做 出选择 并相应解决权衡取舍的难题 广景目标 狭景目标 图2 2 三种基本战略 竞争优势 相对低成本 差异化 1 成本领先2 差异化 3 A 成本集中 3 B 差异化集中 资料来源 迈克尔 波特 M i c h a e lE P o r t e r 著 陈小悦译 竞争优势 华夏出版社 2 0 0 5 年8 月 P C 产品的同质化趋势越来越明显 P C 行业的厂商绝大部分都在追求以不 牺牲经营差异化为前提的削减成本战略 即成本领先战略 比如联想和戴尔都是 追求低成本的战略 在价值链的各个环节打造竞争优势 第三部分将详细论述 第四节迈克尔 波特的价值链理论 一 价值链的概念 价值链是迈克尔 波特 M i c h a e lE P o r t e r 提出的 在迈克尔 波特 M i c h a e l E P o r t e r 看来 每一个企业都是用来进行设计 生产 营销 交货以及对产品 起辅助作用的各种活动的集合 所有这些活动都可以用价值链表示出来 见图 2 3 一个企业的价值链和他所从事的单个活动的方式反映了其历史 战略 推 回资料来源 新浪科技 h t t p w w w s i n a c o m c n2 0 0 8 年0 9 月2 4 日 国资料来源 迈克尔 波特著 陈小悦译 竞争优势 华夏出版社 2 0 0 5 年8 月 竞争范围 联想与戴尔的竞争力比较分析与评价 行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益 图2 3 基本价值链 基本活动 资料来源 迈克尔 波特 M i c h a e lE P o r t e r 著 陈小悦译 竞争优势 华夏出版社 2 0 0 5 年8 月 识别各种价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的各种活动相互独立 价值活动和会计分类很少相同 企业的价值活动分为两大类 基本活动和辅助活 动 基本活动 是涉及产品的物质创造及其销售 转移给买方和售后服务的各种 活动 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入 技术 人力资源以及各种 公司范围的职能以相互支持 基本活动包括 1 内部物流 与接收 存储和分 配相关的各种活动 2 生产作业 与将投入转化为最终产品形式相关的各种活 动 3 外部物流 入库 存储和将产品发送给买方等的各种活动 4 市场和 销售 吸引顾客来购买并为他们提供方便的活动 5 服务 与提供服务以增加 或保持产品价值有关的各种活动 辅助活动包括 1 采购 购买企业价值链所 需的各种投入的活动 2 技术开发 改善产品和工艺的各种活动 3 人力资 源管理 各种涉及所有类型人员的招聘 雇用 培训 开发和报酬等各种活动 4 企业基础设施 总体管理 计划 财务 会计 法律 政府事务和质量管 理等大量活动 基本活动和辅助活动构成了企业的价值链 价值活动是竞争优势的各种相对 第二部分文献综述 独立的活动的组成 价值链是判定竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优 势的一项基本工具 联想和戴尔 他们各自就有不同的价值活动组成的不同的价 值链 有着各自不同的竞争优势 二 价值链的内部联系 价值活动是构筑竞争优势的基石 但是价值链并不是一些独立活动的集合 而是相互依存的活动构成的一个系统 联系可以通过最优化和协调一致这两种方 式带来竞争优势 信息系统对于从联系中获取竞争优势至关重要 对联系的利用 也经常要求最优化和跨越传统的组织界限的协调 对各种联系的管理是一项比管 理各种价值活动本身更为复杂的任务 能这么做的能力常会成为产生竞争优势的 取之不尽的资源 戴尔公司就是通过其内部协调一致的 大规模定制 的生产系 统 各个价值活动协调一致 从而打造出独特的竞争优势 第三部分将详细论述 三 价值链的纵向联系 联系不仅存在于一个企业价值链内部 而且存在于企业价值链与供应商和渠 道的价值链之间 这些联系 被迈克尔 波特称之为纵向联系 供应商或渠道的 各种活动进行的方式影响企业活动的成本或效益 反之亦然 这种纵向联系为企 业增强其竞争优势提供了机会 纵向联系与企业价值链内部联系经常被忽视 戴 尔公司高效的供应链整合系统 就是利用了这种价值链的纵向联系 从而打造出 独特的竞争优势 第三部分将详细论述 四 买方价值链 买方包括工商业 公共事业买方和家庭买方 买方也有价值链 企业的产品 表现为买方价值链的外购投入 一个企业的经营差异化来源于它与买方价值链的 关系 与买方价值链的每一个接触点都是经营差异化的潜在来源 戴尔的与客户 零距离的互动机制的 直接经营模式 就体现了区别于竞争对手的差异化特征 第三部分将详细论述 五 价值链与组织结构 一种与价值链一致的组织结构可以增强企业创造和保持竞争优势的能力 戴 尔的横向与纵向结合的组织体系就增强了戴尔的竞争优势 第三部分将详细论述 联想与戴尔的竞争力比较分析与评价 第三部分联想与戴尔的竞争力分析与评价 第一节联想和戴尔的发展历程 一 联想公司的发展历程 联想成立于1 9 8 4 年 由中国科学院计算所投资2 0 万元人民币 柳传志带 领10 名科技人员创办 在公司发展过程中 联想勇于创新 实现了许多重大技 术突破 其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡 开发 出可一键上网的个人电脑 并于2 0 0 3 年 推出完全创新的关联应用技术 从而 确立了联想在3 C 时代的重要地位 凭借这些技术领先的个人电脑产品 联想登 上了中国l T 业的顶峰 到2 0 0 7 年时联想已然连续十一年占据中国市场份额第一 的位置 1 9 9 4 年 联想在香港证券交易所成功上市 2 0 0 4 年 联想公司正式从 L e g e n d 更名为 L e n o v o 联想在2 0 0 5 年5 月完成对I B M 个人电脑事业 部的收购 2 0 0 7 年4 月2 6 日 北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成 为北京2 0 0 8 奥运会火炬接力全球合作伙伴 2 0 0 8 年3 月1 8 日 英国 金融时报 在北京发布了 第二届 F T 中国十 大世界级品牌 调查结果 联想荣登榜首 国际化成果再次获得外界高度评价 2 0 0 8 年7 月9 日 美国 财富 杂志公布了2 0 0 8 年全球5 0 0 强排行榜 联想 以1 6 7 8 亿美元的销售额站上了第4 9 9 名 并成为首家跻身全球5 0 0 强的中国 内地民营企业 新联想的总部设在美国罗利 在全球6 6 个国家拥有分支机构 在1 6 6 个国 家开展业务 在全球拥有超过2 5 0 0 0 名员工 年营业额达1 6 0 多亿美元 并建 立了以中国北京 日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构 根据联想公司的年报 笔者整理出了联想近6 年来的主要财务指标 销售额 净利润 税后 总资产 总负债 总权益 销售利润率以及股东权益回报率等 指标 请参阅表3 1 和图3 1 A 资料来源 联想公司官方网站 1 4 第三部分鞋想与戴尔的竞争力丹析与评价 表3 1 联想公司近6 年财务概况 单位 千美元 年度 财年 2 0 0 3 销售额1 6 3 5 1 5 0 31 3 9 7 8 3 0 9 1 2 6 8 5 7 2 6 2 6 0 9 1 9 82 7 0 8 4 3 3 2 5 9 4 0 1 2 净利润 4 8 5 1 5 7 1 6 1 1 3 82 7 6 7 01 4 0 0 4 11 3 0 1 2 81 2 8 5 4 3 总资产7 1 9 9 8 4 75 4 5 0 8 3 8 5 0 4 0 5 5 8 1 1 5 7 9 4 3 1 0 6 9 4 9 2 总负债5 5 8 6 5 8 44 3 1 6 5 6 23 9 9 5 9 1 14 8 7 6 8 63 2 1 4 5 3 总权益1 6 1 3 2 6 31 1 3 4 2 7 6 1 0 4 4 6 4 7 销售利润率 1 1 8 02 2 53 7 4 8 0 4 9 6 股东权益回报 3 0 1 1 4 2 26 2 09 2 36 率 R O E 图3 I A 联想近6 年销售额 挣利润及销售利润率 资料来源 根据表 1 目 联m b 戴m 竞争 轻H 与 竹 图3 1 B 联想近6 年总资产情况及股东权益回报率 7 0 0 0 0 0 0 6o o n 0 0 0 紧5 0 0 0 0 0 0 1 4 o o o o o o 蠡3 0 0 0 0 0 0 越 20 0 0 0 3 0 2 0 0 82 0 0 72 0 0 62 0 0 52 0 0 42 0 0 3 年度 财年 总权益 总负债 股朱权益叫报率 R O E 资料米谭 根据表 1 整理 3 50 O0 2 5 0 z 一番 粗 二 戴尔公司的发展历程 戴尔公司于1 9 8 4 年由迈克尔 戴尔创立 1 9 8 5 年 戴尔推出首台自行设计 的个人电脑 T u r b o T u r b o 采用英特尔8 0 8 8 处理器 运算速度为8 M H z 1 9 8 7 年 成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司 同年在英国设 立办事处 开始拓展国际市场 1 9 8 8 年 戴尔公司正式上市 首次公丌发行3 5 0 万新股 每股作价85 美 元 1 9 8 9 年 推出首部戴尔笔记本电脑 1 9 9 2 年 首次被 财富 杂志评为全 球5 0 0 强企业 1 9 9 3 年 成为全球五大计算机系统制造商之一 1 9 9 6 年 在马束两 槟城开设亚A 区生产中心 开始通过网站w w w d e l lc o w l 销售藏尔计算机产品 F 始主攻网络服务器市场 成为标准普尔5 0 0 成分股之 一 1 9 9 8 年 扩建在美曰及欧洲的生产厂房 并在中国厦门开设生产及客户服 务中心 2 0 0 1 年 首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商 2 0 0 3 年 戴尔正式更名为戴尔公司 反映了公司已经发展成为技术产品和 服务的多元化提供商