员工绩效管理手册(DOC 47页).doc

1 员工绩效管理手册 管理者用 人力资源部 1 目 录 关于本管理关于本管理手手册册 3 3 绩效管理体系概述绩效管理体系概述 5 5 什么是绩效管理 5 绩效管理的目的 5 绩效管理体系的适用范围 5 绩效管理体系中的主要角色及责任 6 绩效管理流程 7 绩效管理流程中各主要角色的责任 8 绩效管理流程操作指绩效管理流程操作指南南 1212 绩效管理体系如何运行 12 绩效目标与计划绩效目标与计划 1313 绩效目标与计划的定义 13 绩效目标与计划操作流程图解 13 绩效目标设定与分解应遵循的原则 14 绩效目标设定与分解的主要步骤 16 绩效辅导与沟通绩效辅导与沟通 1919 绩效辅导与沟通的定义 19 绩效辅导与沟通的目的 19 绩效辅导与沟通应遵循的原则 20 绩效辅导与沟通的形式 20 什么时候需要进行绩效面谈 20 绩效面谈前上级管理者和员工应该做哪些准备工作 20 绩效面谈的七个主要步骤 21 绩效面谈的主要技巧 21 绩效面谈中应注意的问题 22 绩效辅导与沟通的操作方法与技巧 22 上级管理者对于不同类型员工如何进行绩效辅导 24 特殊情况的处理方式 24 绩效考核与反馈绩效考核与反馈 2626 绩效考核与反馈的定义 26 上级管理者和员工应该如何准备年终考核 26 绩效考核与反馈流程 26 绩效考核的依据 28 绩效考核的方式 28 绩效考核的方法 28 考核结果的确定 29 如何给下属写评价总结 30 2 绩效考核反馈面谈 30 考核申诉 32 绩效奖励与改进绩效奖励与改进 3333 绩效奖励与改进的定义 33 绩效考核结果在人力资源管理中的运用 33 绩效奖励的形式 35 绩效改进计划 36 制定绩效改进计划的步骤 36 绩效改进计划应包括的内容 36 如何对低绩效员工进行管理 36 处理员工低绩效问题的步骤 37 绩效管理过程中相关表格的填写绩效管理过程中相关表格的填写 3838 本公司高级管理人员绩效目标承诺与考核评价表 38 本公司团队主管 含 以下人员绩效目标承诺与考核评价表 38 本公司员工能力发展计划与考核评价表 38 本公司员工绩效辅导与沟通情况登记表 39 本公司员工绩效考核与反馈表 39 考核申述表 39 3 关于本管理手册关于本管理手册 本手册阐述了绩效管理各个环节的核心工作 旨在为本公司的各级管理者和人力 资源部门的专业人员 提供绩效管理的专业辅导和技术支持 0 绩效管理体系概述绩效管理体系概述 什么是绩效管理什么是绩效管理 绩效管理是本公司激励约束机制的重要组成部分 是将全行整体绩效 团队绩效 与员工个人绩效有机结合的科学管理方法 是包括绩效目标与计划 辅导与沟通 考 核与反馈 奖励与改进等环节的环环相扣 有机结合的管理循环 绩效管理的目的绩效管理的目的 建立健全目标管理机制 确保全行 部门 团队和员工个人的绩效目标相一致 促进员工 个人绩效和全行整体绩效的共同进步 推动本公司各项事业全面 协调 健康 可持续发 展 提高各级管理者的管理意识和管理能力 促进各级管理者对员工的辅导 沟通 激励和帮 助 努力创造积极向上 有效沟通 相互协作 充满凝聚力和向心力的绩效管理文化 客观评价员工绩效目标和能力发展目标完成情况 促进员工绩效水平和胜任能力的提高 培养 开发 储备适应本公司发展要求的核心人才 绩效管理体系的适用范围绩效管理体系的适用范围 本公司全体在岗员工 1 绩效管理体系中的主要角色及责任绩效管理体系中的主要角色及责任 高级管理人员 绩效管理工作的发起者 组织者和宣传者 制定 传达 解释 宣传全行发展战略 经营目标 绩效标准及 所遵循的价值观 倡导正确的绩效行为 营造良好的绩效氛围 自上而下推行绩效承诺制 率先垂范 参与绩效管理 接受绩效考核 为实现绩效目标提供必要的资源保证 各级管理者 实施绩效管理的主体 员工绩效的合作伙伴 其管理责任贯穿于 绩效管理全过程 年初同员工进行一对一的面谈 讨论 制定绩效目标和能力发展 目标 提供持续 至少每季度一次 的绩效辅导与沟通 年末进行公正的绩效考核 能力评价 并进行充分的面谈反馈 公正运用考核结果 奖金发放 职位调整 人岗匹配度调整 培 养开发 监督改进 强制退出等 帮助员工制定绩效改进和能力提高计划 并跟踪检查辅导 员工 绩效管理的最终参与者 个人绩效的自本管理者 主动参与绩效目标设定 绩效辅导与沟通 绩效考核与反馈 主动参与制定能力发展目标和职业发展计划 总结阶段性绩效 探索提高绩效的方法 提出所需支持和帮助 保留绩效信息 同上级主管进行交流 对自己阶段性或一年的表现进行自评 主动参与考核 并要求反 馈 有权就考核结果进行申诉 要求调查并反馈结论 主动参与制订绩效改进和能力提高计划 人力资源部 绩效管理专业辅导和技术支持的提供者 各级管理者和广大员工 的合作伙伴 制订绩效管理制度办法 工作指引和基本原则 建立绩效管理的 框架体系 维护绩效管理体系的有效运行 对绩效管理过程进行指导 协调 监督和控制 为各级管理者和 员工提供各个环节的专业辅导和技术支持 组织开展绩效管理培训 帮助员工深入理解和实践绩效管理理念 帮助各级管理者掌握绩效管理方法与技术 使绩效管理体系与其他人力资源管理体系协调一致 建立系统化 的激励约束机制 3 绩效管理流程绩效管理流程 人力资源部发出 关于制定年度绩效 目标与计划的通知 上级管理者与员工围绕本年度的绩效 目标和能力发展目标进行 一对一 面谈 根据 一对一 面谈结果 修改确定 员工年度绩效目标和能力发展目标 双方达成共识并签署承诺表 上级管理者与员工做好年度绩效考核 工作的各项准备 总行管理层 各部门 境内一级分行 各海外机构制定并传达下一年度的绩 效目标和工作重点 人 力 资 源 部 跟 踪 全 过 程 并 提 供 专 业 支 持 和 技 术 服 务 上级管理者与员工进行年度绩效考核 与反馈 第一步第一步 第二步第二步 第三步第三步 第四步第四步 第五步第五步 第六步第六步 第七步第七步 第八步第八步 第九步第九步 上级管理者定期 至少每季度一次 不定期地对员工进行辅导与沟通 并 做好书面记录 年底 人力资源部发出 关于进行年 度绩效考核工作的通知 考核评价结果的运用与相关材料的归 档 持持 持持持持续 续 续续续续不 不 不不不不断 断 断断断断的 的 的的的的反 反 反反反反馈 馈 馈馈馈馈与 与 与与与与指 指 指指指指导 导 导导导导 4 绩效管理流程中绩效管理流程中各主要角色的责任各主要角色的责任 第一步 第一步 总行管理层 各部门 境内一级分行 各海外机构制定并传达下一年度的绩 效目标和工作重点 总行高级管理层总行高级管理层 总行部门总经理 境内一级分行行长 海外机构总经理 总行部门总经理 境内一级分行行长 海外机构总经理 召开年度工作会议 制定全行年度绩效目标 确定总行各部门 境内分行及海外机构的绩 效目标和年度工作重点 通过适当方式向所有员工传达全行年度绩效目标与计划及总行各部门 境内一级分行和海 外机构的年度工作重点 各分支机构机构负责人各分支机构机构负责人 制定本机构年度绩效目标和工作重点 向所有员工传达本机构年度绩效目标和工作重点 第二步 第二步 人力资源部发出 关于制定年度绩效目标与计划的通知 人力资源部人力资源部 说明具体时限要求 说明绩效目标设定与分解工作安排 说明具体的要求及其他相关事宜 第三步 第三步 上级管理者与员工围绕本年度绩效目标和能力发展目标进行 一对一 面谈 上级管理者上级管理者 根据本机构年度经营目标 重点工作任务 员工所在职位关键职责及关键绩效指标 库 为其制定 5 10 个绩效目标 结合全行核心能力 员工所在职位关键胜任能力 要求及员工职业发展规划 为其设定 2 3 个能力发展目标 围绕年度绩效目标和能力发展目标与员工进行 一对一 面谈 员工员工 根据所在职位关键职责 关键绩效指标库及年度重点工作任务 积极做出绩效承诺 结合全行核心能力 所在职位关键胜任能力要求及自身职业发展规划 提出个人 能力发展目标计划 围绕年度绩效目标和能力发展目标与上级管理者进行 一对一 面谈 第四步 第四步 根据 一对一 面谈结果 修改并确定员工年度绩效目标和能力发展目标 双方达成共识并签署承诺表 上级管理者上级管理者 根据 一对一 面谈结果 对员工绩效目标和能力发展目标进行修改 5 在充分沟通 达成共识的基础上 与员工签订年度 绩效目标承诺与考核评价表 和 能力发展目标计划与考核评价表 员工员工 确认绩效目标和能力发展目标修改事项 在与上级管理者进行充分沟通 达成共识的基础上 签订年度 绩效目标承诺与考 核评价表 和 能力发展目标计划与考核评价表 第五步 第五步 上级管理者定期 至少每季度一次 不定期地对员工进行绩效辅导与沟通 并做好书面记录 上级管理者上级管理者 对员工绩效目标和能力发展目标进展情况及时记录 定期 至少每季度一次 与员工进行 一对一 的绩效辅导与沟通 针对员工绩效目标和能力发展目标进展情况 适时进行辅导与沟通 及时给予指导 帮助和激励 帮助员工明确在绩效目标和能力发展目标实施过程中取得的成绩 存在的不足和需 要解决的问题 共同制定下一步改进计划 制定进一步跟踪检查计划 员工员工 与上级管理者进行讨论 明确存在的问题 与上级管理者充分沟通 共同制定相应的行动计划 第六步 第六步 年底 人力资源部发出 关于进行年度绩效考核工作的通知 人力资源部人力资源部 说明具体时限要求 说明绩效考核工作安排 说明具体的要求及其他相关事宜 第七步 上级管理者与员工做好年度绩效考核工作的各项准备第七步 上级管理者与员工做好年度绩效考核工作的各项准备 上级管理者上级管理者 回顾员工绩效表现 对涉及员工绩效目标和能力发展目标完成情况的信息进行收集 汇总和整理 依据绩效辅导与沟通记录 工作记录及有关绩效信息 对员工绩效目标完成情况进 行初步评分 对员工能力发展情况进行初步评价 做好考核实施计划 准备好面谈资料 包括绩效信息 工作记录 绩效目标承诺表 能力发展目标承诺表等相关资料 选择适当的考核时间和适宜的考核地点 员工员工 6 对自己过去一年绩效目标的完成情况进行回顾 总结 准备好相关的绩效记录和绩 效证明 对自己能力发展情况做出客观评价 正视自己的优缺点及有待提高的能力 初步制定绩效改进和能力提高计划 准备好要向上级管理者咨询的有关问题及需要解决的困难 第八步 第八步 上级管理者与员工进行年对绩效考核与反馈 上级管理者上级管理者 回顾 总结和评价员工每项绩效目标和能力发展目标的实现情况 听取员工对绩效目标完成情况和能力发展情况的自本评价 以员工 绩效目标承诺与考核评价表 能力发展计划与考核评价表 为考核评 价依据 兼顾年度新增重点工作任务和职位关键胜任能力要求 对员工的绩效考 核和能力发展评价结果提出初步建议 报上一级领导核准 员工年度绩效考核和能力评价结果确定后 与员工及时进行面谈反馈 共同制定绩 效改进和能力提高计划 员工员工 以 绩效目标承诺与考核评价表 和年度新增重点工作任务为依据 对自己绩效目 标完成情况进行自本评价 以 能力发展计划与考核评价表 和职位关键胜任能力要求为依据 对自己能力发 展目标完成情况进行自本评价 与上级管理者讨论制定下一年度绩效改进和能力提高计划 第九步 第九步 考核评价结果的运用与相关材料的归档 上级管理者上级管理者 保留一份员工绩效考核和能力评价结果 向人力资源部门提交员工绩效考核和能力评价结果 提出员工考核评价结果的运用 及培养开发建议 员工员工 保留一份本年度的绩效考核和能力评价结果 人力资源部人力资源部 审核员工绩效考核和能力评价结果 协调解决员工申诉等有关问题 合理运用绩效考核和能力评价结果 将其作为员工职位调整 人岗匹配度调整 岗 位交流 外派工作 培养开发 职业生涯规划 监督改进 强制退出的重要参考 其中 绩效考核结果作为员工个人绩效奖金发放的重要依据 汇总分析影响员工绩效和能力发展的相关因素 拟定支持性计划 向管理层提出组织改进建议 7 做好员工绩效考核和能力评价相关资料的归档工作 8 绩效管理流程操作指南绩效管理流程操作指南 绩效管理体系如何运行 绩效管理体系如何运行 在本公司 绩效管理是一个循环反复运行的管理系统 主要包括四个主要环节 绩效目标与计划 级效辅导与沟通 绩效考核与反馈 绩效奖励与改进 本公司绩效管理体系如下图所示 下面将具体介绍本公司绩效管理流程的实施步骤 绩效目标与计划绩效目标与计划 绩效辅导与沟通绩效辅导与沟通 绩效奖励与改进绩效奖励与改进 绩效考核与反馈绩效考核与反馈 9 绩效目标与计划绩效目标与计划 绩效目标与计划绩效目标与计划的定义的定义 绩效目标与计划是绩效管理循环的出发点 是上级管理者与员工就其下一年度的 个人绩效目标和能力发展目标及其衡量标准达成的为期十二个月的协议 每年年初 双方在充分沟通并达成共识的基础上 共同制定员工的绩效目标与能力发展计划 签 订 绩效目标承诺与考核评价表 能力发展目标计划与考核评价表 本公司的每一位员工都应制定以下两种目标 绩效目标绩效目标 反应本岗位职责最重要最关键的部分 或部门以及团队目标中最关键 最具影响力的 5 10 个全年需要努力的工作目标 员工个人绩效目标主要通过关键 绩效指标体现 关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体 量化指标 是对工作完成效果的最直接的衡量方式 绩效目标应具有一定的挑战 性以利于员工的发展 能力发展目标能力发展目标 员工能力发展目标应紧密联系全行核心能力目标和职位胜任能力模 型 体现支持 帮助员工实现个人绩效目标或满足个人发展需要的知识 技能或 能力 通常为 2 3 个 一般不超过 5 个 绩效目标与计划操作流程图解绩效目标与计划操作流程图解 各级管理者召开各级管理者召开 年度计划会年度计划会 各级管理者辅导员工确定各级管理者辅导员工确定 个人年度目标个人年度目标 上级管理者与下属进行上级管理者与下属进行 一对一一对一 面谈面谈 确定个人目标并归档确定个人目标并归档 步骤步骤 1 1 步骤步骤 2 2 步骤步骤 3 3 步骤步骤 4 4 各级管理者向员工传达全行的战略目标 部门 分行的经营目标以及团队的绩效目 标及衡量标准 员工根据层层分解下来的全行战略目标 和核心能力 制定个人绩效目标和能力 发展目标 交上级管理者审核 上级管理者与员工进行 一对一 面谈 讨论年度绩效目标和能力发展目标 充 分沟通 达成共识 上级管理者与员工签订 绩效目标承诺 与考核评价表 能力发展计划与考核 评价表 一式两份 双方各留存一份 程程 序序结结 果果 10 步骤步骤 1 1 召开年度计划会 召开年度计划会 各级管理者在年初左右组织召开年度计划会 向员工传达全行的战略目标 部门 分行的经营目标以及团队的绩效目标及衡量标准 帮助员工了解本年度的工作方 向 各级管理者帮助员工将个人目标与部门 团队目标联系起来 引导员工如何遵循 SM 本 RT 原则选取关键绩效指标 让员工了解其负责的工作达到什么样的程度才能保证部门 团队的工作目标完成 沟通关键的衡量指标 讨论并明确有哪些因素是跨部门 跨职能交叉和互相影响的领域 内 外部客户最关心的问题 如服务质量 服务效率等 检查员工对团队 部门和全行目标的理解程度 步骤步骤 2 2 各级管理者辅导员工初步制定个人关键绩效指标和能力发展目标 各级管理者辅导员工初步制定个人关键绩效指标和能力发展目标 在各级管理者向员工沟通并解释部门 团队目标的基础上 员工初步制定 5 10 个 年度关键绩效指标和 2 3 个能力发展目标 报上级管理者审核 步骤步骤 3 3 上级管理者与员工进行一对一面谈 上级管理者与员工进行一对一面谈 上级管理者根据工作目标和工作重点对员工拟定的年度绩效目标进行调整 如果 双方对目标出现严重分歧 原则上以上级管理者的意见为主 面谈时需要重点考虑如 下问题 目标是否清楚 衡量指标是否合理 设定的目标是否太容易了 还是需要付出一些努力 权重是否反映了每个目标的相对重要性 各指标是否能够充分支持上一级职位的相应绩效目标的实现 能力发展目标是否体现职位的关键胜任能力要求 能力发展目标是否与员工的职业生涯发展相一致 在双方对关键绩效指标和能力发展达成共识后 双方应协商制定详细的绩效计划 其内容应包括 绩效目标 能力发展目标的实现方式和行动计划 实现目标所需的培训和开发项目 实现目标所需的资源保障 财务 人力 技术等 实现目标过程中可能存在的障碍及解决方案 实现目标的时间计划 步骤步骤 4 4 个人目标的确定和归档 个人目标的确定和归档 上级管理者和员工在共同签订 绩效目标承诺与考核评价表 和 能力发展目标计划 与考核评价表 后 双方留存复印件 正本归档保存 其中 部门内设团队主管及以上职 位人员的上述表格应报人力资源部门备案 绩效目标设定与分解应遵循的原则绩效目标设定与分解应遵循的原则 自上而下 层层分解自上而下 层层分解 11 绩效目标的分解过程是本公司长期愿景和战略目标自上而下传达的过程 依据本 公司年度战略目标和重点工作任务 将全行 平衡计分卡 自上而下地分解至总行各 部门 境内各一级分行和各海外机构 各分支机构应依据上一级组织年度绩效目标和 重点工作任务确定本级组织的绩效目标和重点工作任务 并依据此原则分解至每一位 员工 重在沟通 强调承诺重在沟通 强调承诺 绩效目标的分解应该是双向的 而不是单纯的管理者对下属工作的部署 双方应 该就员工的未来绩效期望通过沟通达成共识 在此基础上 由员工对自己的绩效目标 进行承诺 为以后的辅导 沟通及考核评价奠定坚实的基础 充分体现职位的核心职责充分体现职位的核心职责 绩效目标设定与分解过程中 不是把所有的工作任务和职责全部简单罗列 而应 体现本职位职责中最关键的 对实现组织目标具有重要驱动因素的职责 即核心职责 回顾检查 确保关联性回顾检查 确保关联性 绩效目标设定以后 应回顾检查 保证上一级的绩效目标在下属的绩效目标中得 到了合理的承担或进一步分解 保证全行整体发展战略目标和业务计划的实现 遵循遵循 SM SM 本本 RT RT 的原则的原则 绩效目标承诺表中制定的所有目标必须遵循 聪明的 SM 本 RT 原则 也就是说 每一个目标都是 具体具体 S Specificpecific 需要完成哪些具体任务或行动 实现目标后有何观察到的结果 可衡量可衡量 M Me e 本本 sursur 本本 bleble 如何知道自己是否实现了目标 实现程度 可实现可实现 本本 chievchiev 本本 bleble 是否需要付出努力才可以实现 能否得到相应的资源和支持 相关相关 R Relevelev 本本 ntnt 是否与部门目标和个人的主要职责相关 有时限有时限 T Time Bime B 本本 sedsed 实现日期是什么 如何在实施过程中对进展进行追踪 目标值应具有挑战性目标值应具有挑战性 自下而上层层支持自下而上层层支持 中行总体目标 境内分行 海外机 构 总行部门目标 下一层机构目标 个人目标 自上而下层层分解自上而下层层分解 12 所有的目标都应有一定的挑战性 也就是说要想实现目标 员工应尽其所能 如 果目标定得太低 对银行的资源是一种浪费 即使实现 员工也无法从中获得成就感 如果目标定得太高 员工会感到沮丧和无望 他们对银行的敬业和奉献热情会减少 所以制定目标时把握合适的 挑战 程度是非常重要的 合适的 挑战 程度是企业 成功和每个员工个人能力的最佳结合点 绩效目标设定与分解的主要步骤绩效目标设定与分解的主要步骤 第一步 选取关键绩效指标第一步 选取关键绩效指标 选取关键绩效指标的步骤选取关键绩效指标的步骤 1 依据全行发展战略 年度经营目标和工作重点 借鉴平衡计分卡理念 确定境 内各一级分行行长 海外机构和总行部门的年度绩效目标 即平衡计分卡 2 依据各机构组织架构图 职位结构图和职位说明书 将各机构主要负责人的绩 效目标层层分解到所有职位及员工个人 并选取最能影响上述目标的关键驱动因素作 为关键绩效指标 3 如上级职位的关键绩效指标不适合直接分解到下级职位 应根据其逻辑关系推 导出直接驱动因素 并以此确定直接下级职位的关键绩效指标 选取关键绩效指标的基本要求选取关键绩效指标的基本要求 1 原则上依据职位说明书 从各序列职位关键绩效指标库中选取 2 关键绩效指标仅衡量各职位对本行发展战略和经营目标的实现有影响的关键绩 效领域 而非所有工作内容 3 关键绩效指标应衡量员工能够直接控制和影响的关键绩效领域 4 各职位关键绩效指标通常为 5 6 个 一般不超过 10 个 5 不同的关键绩效指标应反映不同的工作内容 避免重复 设定员工能力发展目标的主要步骤设定员工能力发展目标的主要步骤 1 依据全行核心能力目标 确定各序列职位胜任能力模型 2 通过专业测评或绩效表现回顾了解员工能力素质现状 3 寻找员工能力素质与职位胜任能力之间的主要差距 4 确定员工需要提高的主要能力 5 制订员工能力改善与提高计划 员工能力发展目标设定的基本要求员工能力发展目标设定的基本要求 1 符合全行核心能力发展要求 2 体现支持 帮助员工实现个人绩效目标所需要的素质和能力 3 体现满足员工个人职业发展需要的知识 技能或能力 4 员工能力发展目标通常为 2 3 个 一般不超过 5 个 13 第二步 确定关键绩效指标的衡量标准 目标值及权重第二步 确定关键绩效指标的衡量标准 目标值及权重 设定关键绩效指标目标值应考虑的主要因素设定关键绩效指标目标值应考虑的主要因素 1 金融监管机构的监管要求 2 国内 国际同业指标及行业标准 3 与历史数据的比较 参考本年度的市场发展情况 4 确保能支撑上一级职位关键绩效指标的目标值的实现 5 应考虑不同产品及区域经济发展情况的差别 6 数据能够获取 8 目标值应具有一定的挑战性 目标值或评价标准的确定目标值或评价标准的确定 1 1 定量指标 定量指标 涉及全行及各业务条线的重要经营目标 可自上而下 根据加总的 方法分解推算出各职位关键绩效指标的目标值 其衡量方式可采用实际完成额 计划 完成率等形式 2 2 定性指标 定性指标 涉及到制度建设 基础工作 核心工作任务等内容 与各职位的核 心职责密切相关 其衡量标准可采取模拟量化的形式确定 具体可参考如下标准 1 显著超出绩效目标 120 分 衡量标准 工作绩效显著超过常规标准要求或考核期初设定的绩效目标 2 超出绩效目标 110 分 衡量标准 工作绩效超过常规标准要求或考核期初设定的绩效目标 3 完成绩效目标 100 分 衡量标准 工作绩效完成常规标准要求或考核期初设定的绩效目标 4 绩效需要改进 80 分 衡量标准 工作绩效离常规标准要求或考核期初设定的绩效目标有一定的差距 5 离绩效目标有很大差距 0 60 分 衡量标准 工作绩效明显低于常规标准要求或考核期初设定的绩效目标 设定关键绩效指标权重应考虑的主要因素设定关键绩效指标权重应考虑的主要因素 1 应考虑职位性质 核心职责及主要工作特点 2 该项关键绩效指标对重要程度 即在实现各项工作任务中的关键性 3 员工个人对该项关键绩效指标的直接影响力和控制力 权重设定原则权重设定原则 1 一般情况下 单项指标的权重应为 5 的整倍数 每项指标的权重不应小于 5 否则对综合绩效的影响太微弱 也不应高于 30 否则会出现目标失衡 2 各指标权重之和为 100 不同职位序列关键绩效指标的权重 应结合职位的类别和层次确定不同职位序列关键绩效指标的权重 应结合职位的类别和层次确定 14 1 对于客户关系 交易等有明确业务量的职位 应以业务量完成情况或具体财务 指标作为主要考核指标 上述指标的权重原则上应大于或等于 70 2 对于运营 风险管理 财会 稽核监察 法律合规 人力资源 行政文秘等职 位 应兼顾工作量和流程改进 服务对象评价 内部协作 学习创新等过程性指标 并根据实际与业务指标挂钩 其中 过程性指标的权重原则上应大于或等于 70 3 对于信息科技 产品 规划研究等职位 可通过项目管理方式确定相关的工作 质量和数量标准 4 对于有客户服务职能的职位 在考核任务量的同时 要有与客户服务质量有关 的指标 第三步 绩效目标检验第三步 绩效目标检验 绩效目标检验是通过检查绩效目标之间的关联性来验证关键绩效指标设定的科学 性和有效性 上述工作主要通过纵向检查和横向比较两种方式进行 纵向检查 纵向检查 根据全行发展战略 经营目标 部门工作重点及各职位关键职责 检 查各职位的绩效目标能否充分支持上一级职位的相应绩效目标的实现 横向比较横向比较 检查同一级职位的绩效目标的加总能否覆盖上一级职位的所有绩效目 标 同时比较同一级职位绩效目标的选择标准及权重分配是否一致 第四步 制定绩效计划第四步 制定绩效计划 绩效目标确定后 上级管理者应同员工就如何达成绩效目标进行讨论 确定员工 应该着重发展的能力领域 以及希望实现的目标 并根据具体的目标设定相应的实施 方案 即绩效计划 制定绩效计划应考虑的主要因素制定绩效计划应考虑的主要因素 1 绩效目标的实现方式和行动计划 2 实现目标所需的培训和开发项目 3 实现目标所需的资源保障 财务 人力 技术等 4 实现目标过程中可能存在的障碍及解决方案 5 实现目标的时间计划 6 员工应确认目标并作出绩效承诺 绩效目标评价表的格式绩效目标评价表的格式 1 部门助总 含 以上各级管理者及资深级专业技术序列职位的绩效目标承诺与 考核评价表均借鉴平衡计分卡理念从财务 客户 工作进程 员工学习与成长维度进 行设定 2 团队主管 高级经理及以下专业技术序列职位员工的绩效目标承诺与考核评价 表从定量和定性两个维度进行 同时主管的绩效目标承诺与考核评价表也可借鉴平衡 计分卡理念从财务 客户 工作进程 员工学习与成长维度进行设定 15 绩效辅导与沟通绩效辅导与沟通 绩效辅导与沟通的定义绩效辅导与沟通的定义 绩效辅导与沟通是上级管理者与员工围绕绩效目标和能力发展目标的进展情况 进行的一种着眼于未来的双向交流 是促进绩效目标和能力发展目标实现的重要手段 是绩效考核与能力评价的的客观依据 是实施绩效过程管理的核心环节 沟通 沟通 是帮助员工了解他们的行为对全行业绩或别人产生的影响 沟通应当及时 进行 应关注行为事例 应围绕员工有能力改变的事项进行探讨 沟通过程中 上级管理者应做到客观 公正 应避免对员工个人产生人格攻击 辅导辅导 是基于沟通基础上的一种双向式绩效讨论 使员工充分了解并实践全新的 做事方式 着重培养能力和提高总体绩效水平 辅导可以帮助员工获得用于工作 实践的新技能或新知识 辅导与沟通主要围绕年初制定的目标展开 是一个双向沟通的过程 如果员工表 现出色或取得了重大进展 上级管理者应及时给予肯定 同样 对于工作中出现的问 题也应及时进行讨论 困难一出现 就应马上处理 这样可以避免小问题升级成大问 题 这种方式对于所有参与的人员都有好处 其中 对员工来说是一个绩效改进和能 力提高的机会 对上级管理来说是发展员工和实现部门目标的过程 对本公司来说是 实现经营目标的重要保证 辅导与沟通的目的辅导与沟通的目的 使各级管理者及时跟踪并掌握员工的绩效目标和能力发展目标的进展情况 使各级管理者根据员工的绩效进展情况及时做出相应的管理决策 帮助员工改进工作方法 提高工作效率 提升胜任能力 创造真诚 尊重 互信 协作的绩效管理氛围 培育健康向上的绩效管理文化 为员工的绩效改进和能力提高提供及时指导 激励和帮助 及时发现员工绩效问题 及时制定绩效改进计划 及时给予员工反馈 针对具体成绩 及时给予员工积极的反馈意见 做好绩效记录 防止年底考核时使员工对考核结果感到惊讶 确保绩效改进和能力提高落到实处 而并非一年一次的形式 16 辅导与沟通应遵循的原则辅导与沟通应遵循的原则 双向沟通 绩效辅导与沟通强调双向交流 上级管理者的角色要从 管控者 裁 判 转变为 帮助者 伙伴 和 教练 要鼓励员工自己提出问题 思考问题 解决问题 积极参与绩效过程管理 前瞻及时 绩效辅导与沟通应该前瞻 及时 一方面 要通过辅导 防止绩效差距 和问题的出现 另一方面 当员工绩效目标或能力发展目标未达到预期的标准和 要求时 上级管理者要及时给予帮助和支持 帮助其寻找对策 解决困难 持续开放 绩效辅导与沟通应该经常 持续和开放地进行 上级管理者要针对员工 绩效目标和能力发展目标进展过程中出现的新问题 新变化 及时对其进行辅导 与沟通 使其及时获得改善绩效 提高能力的信息 直接具体 绩效辅导与沟通要针对员工的具体绩效行为 结果或事实 肯定成绩 指出问题 要避免出现空泛的陈述或模棱两可的评论 着眼未来 绩效辅导与沟通着眼于未来 以改进绩效和提高能力为目标 上级管理 者和员工要共同探讨问题 寻找对策 共同制订绩效改进和能力提高计划 并就 下阶段的绩效目标和能力发展目标达成新的承诺 辅导与沟通的形式辅导与沟通的形式 绩效辅导与沟通分为正式的辅导与沟通和非正式的辅导与沟通 正式的辅导与沟 通包括绩效面谈 书面报告和会议沟通等形式 非正式的辅导与沟通包括走动式管理 开放式办公 工作间歇沟通 非正式会议等形式 各级管理者和员工可结合实际灵活采用各种辅导与沟通的方法 根据本行相关绩 效管理制度 各级管理者和员工原则上至少每季度要进行一次 一对一 的正式绩效 辅导与沟通 即绩效面谈 什么时候需要进行绩效面谈什么时候需要进行绩效面谈 按照本行相关绩效管理制度 上级管理者定期 每季度 要与员工进行正式的绩效 面谈时 上级管理者需要对员工阶段性的工作进行总结时 上级管理者认为有必要对员工前期工作进行阶段性总结 给予鼓励或帮助时 员工希望上级管理者对某种情况发表意见时 员工希望上级管理者帮助解决某个问题时 绩效面谈前上级管理者和员工应该做哪些准备工作绩效面谈前上级管理者和员工应该做哪些准备工作 上级管理者应该作如下准备 上级管理者应该作如下准备 选择适当的时间 一般情况下 绩效面谈的时间应由上级管理者和员工共同商定一 个双方都比较空闲的时间 17 选择适宜的地点 一般情况下 绩效面谈应选择在安静 舒适的环境中进行 在此 基础上 还应注意合理安排双方的位置 分析绩效信息 进行绩效面谈之前 上级管理者应回顾绩效信息 绩效记录及过去 绩效面谈的重点事项 在此基础上 对员工绩效目标和能力发展目标的进展情况 进行客观分析 收集 准备面谈资料 进行绩效面谈前 上级管理者应准备好面谈所需的各种资料 包括绩效信息 工作记录 绩效目标承诺表 能力发展目标承诺表等相关资料 做好面谈计划 一般情况下 面谈计划应包括面谈的程序 内容 方法 技巧及要 达到的预期目的等内容 员工应该作如下准备 员工应该作如下准备 回顾自己绩效目标进展情况 准备好相关的绩效记录和绩效证明 对自己的职业发展提出初步规划 正视自己的优缺点及有待提高的能力 准备好向上级管理者咨询的有关问题 梳理需要上级管理者帮助解决的困难 主动寻求反馈意见 开诚布公地接受反馈意见 与上级管理者就绩效问题和行动计划达成共识 针对所需要的额外支持为上级管理者提供反馈 绩效面谈的七个主要步骤绩效面谈的七个主要步骤 营造和谐的气氛 说明面谈的目的 讨论绩效目标和能力发展目标完成情况 肯定成绩 指出不足 分析形成绩效差距的原因 讨论员工所需要的支持与帮助 分析员工的行为表现与能力素质 讨论员工绩效改进与能力提高计划 双方就绩效面谈有关情况签署 绩效辅导与沟通情况登记表 绩效面谈的主要技巧绩效面谈的主要技巧 倾听的技巧倾听的技巧 绩效面谈中 上级管理者要用心 认真 积极 开放地倾听员工的发 言 要与员工保持目光的接触 要不时地用适当的动作和语气表示对员工发言的 接纳 表达的技巧表达的技巧 绩效面谈中 上级管理者要多使用开放性的话题 要对员工的发言适 当作出回应 要通过直接有效的提问获取更多的信息 获得员工的信任 建立和 谐的沟通氛围 非语言性沟通的技巧非语言性沟通的技巧 绩效面谈中 上级管理者要注意把握好表情 手势 体态 姿态等非语言信息 要善于从一些非语言信息组合行为中获取信息 18 结束面谈的技巧结束面谈的技巧 绩效面谈中 上级管理者要选择在讨论达到预期目标时适时结束 面谈 要在总结时重复面谈要点 要以积极 友好的形式结束面谈 绩效面谈中应注意的问题绩效面谈中应注意的问题 要建立和维护彼此的信任要建立和维护彼此的信任 清楚说明面谈的目的 避免对立和冲突 尊重员工 换位思考 勇于向员工承认自己的错误和过失 要注意面谈的双向性 注意多问少讲 做一个耐心的倾听者要注意面谈的双向性 注意多问少讲 做一个耐心的倾听者 多问少讲 注意倾听 适当作记录 80 的时间留给员工 20 留给自己 在自己的时间内 80 用来发问 20 用来 指导 指出不足 多用 本们 赞扬多用 你 你们 要把面谈的重点集中在员工的绩效上 而不是员工的性格特点上要把面谈的重点集中在员工的绩效上 而不是员工的性格特点上 尽量陈述具体 客观的结果或事实 具体指出不足和差距在哪里 优点在哪里 集中在绩效事实上 而不是个人性格上 要多鼓励少批评 着眼未来 注重思想和经验的分享要多鼓励少批评 着眼未来 注重思想和经验的分享 指出不足 分析原因 客观描述后果 但不指责 对事不对人 指出问题在哪里 不涉及人格问题 重在辅导与支持 为员工解决问题 提供资源和帮助 要着眼于未来 制定具体的绩效改进和能力提高计划 并确定检查改善进度的日期 共同探讨改进绩效 提高能力的计划共同探讨改进绩效 提高能力的计划 引导员工自己提出下一阶段目标与承诺 让员工满怀信心地离开 绩效辅导与沟通的操作方法与技巧绩效辅导与沟通的操作方法与技巧 绩效面谈中 辅导与沟通是一个相辅相成 不可分割的过程 其中 沟通主要是 对员工以往绩效表现和能力发展情况的一个评价与反馈 辅导是对员工工作绩效和能 力发展中存在的问题及时给予辅导和帮助 帮助员工不断改进工作方法 提高能力素 质 在这个过程中 上级管理者应掌握各种技巧和方法 避免因使用不恰当的面谈方 式而造成负面影响 19 沟通中沟通中不同类型的反馈不同类型的反馈 常见的反馈有四种类型 积极型反馈 消极型反馈 改进型反馈与无反馈 积极型反馈 积极型反馈 是一种表扬 表示对员工已经或正在做的好的方面的认可 表扬的 关键是鼓励员工维持好的表现 反馈应该是具体的 及时的 并且应该注重结果 消极型反馈消极型反馈 以毫无建设意义的方式指出员工已有或可能出现的问题 这样的反 馈使人感到不安 困惑 愤怒 或情绪低落 无积极性去改进工作 改进型反馈改进型反馈 旨在使员工意识到其行为或做事方式需要改变 这种反馈关键是鼓 励员工停止原有的做事方式 尝试新方法 无反馈无反馈 对员工的行为及工作结果没有任何意见 本公司的各级管理者应经常向员工提供积极型反馈或改进型反馈 积极型反馈通 过对员工已经或正在做的好的方面的认可 鼓励其再接再厉 并为他人树立积极的榜 样 改进型反馈以建设性的方式提供信息或评价 使员工更容易采纳建议 改进工作 不管是积极型反馈与还是改进型反馈 时效性对反馈的有效性十分重要 及时的 积极型反馈会使员工体会到认可和成就感 及时的改进型反馈 可以使员工及时校正 行为方式 少走弯路 并从中学习提高 沟通中的反馈应该是具体的沟通中的反馈应该是具体的 沟通中的反馈内容应该包括行为 具体事例和结果 行为行为 描述具体行为 具体事例具体事例 引用涉及一个行为并造成结果的具体事例 该事例既可以是上级管理 者观察到的 也可以是别人报告的事例 结果结果 描述行为的结果 沟通中反馈的举例 20 范例范例 1 1 积极的反馈 积极的反馈 谢谢你按时完成周报 报表的内容也十分详尽 本星期一把报告交给了本的经理 管理层对你的工作十分满意 请你以后继续保持这种工作态度 范例范例 2 2 消极的反馈 消极的反馈 你好象按时完成周报有困难 比如上周五 本直到下午五点钟才收到你的报告 而且这是你四周以来第三次迟交报告了 本直到周一才把本的报告交给本的经理 你 让本很难堪 本担心管理层不再信任本 你要是做不了这项工作就直说 范例范例 3 3 改进型反馈改进型反馈 你好象按时完成周报有困难 比如上周五 本直到下午五点钟才收到你的报告 而且这是你四周以来第三次迟交报告了 结果 本不得不到周一才将本的报告交给本 的经理 本担心管理层不再信任本们 你认为是什原因造成的 你认为本们应该 采取什措施来改进这种状况 根据本的经验 也许 方法更有效 本们下周一 定按时完成 你看还有什么本能提供帮助的 避免某些普遍的错误避免某些普遍的错误 提供频率不适当的反馈 提供没有针对性 不明确的反馈 提供建立在历史信息上的反馈 提供虚假反馈 只注重好的或不好的行为 用 总是 和 永远 这样的词 上级管理者对于不同类型员工如何进行绩效辅导上级管理者对于不同类型员工如何进行绩效辅导 对于工作很熟练的员工对于工作很熟练的员工 反馈只包含信息 员工自己能够对信息作出评判并制订出解决方案 对于自己能够理解信息 并能作出判断 但在制定解决方案方面需要帮助的员工对于自己能够理解信息 并能作出判断 但在制定解决方案方面需要帮助的员工 协助员工制定解决方案 对于新手对于新手 帮助解释信息并帮助制定解决方案 对于尚未意识到自身行为影响的员工对于尚未意识到自身行为影响的员工 帮助解释观察到的行为 一旦员工明白了 自己可能就知道应该做什么 特殊情况的处理方式特殊情况的处理方式 员工没有任何反应员工没有任何反应 21 鼓励员工表达看法 本很想听听你的看法 能不能谈谈你的感觉或想法 与员工一起验证你所观察到信息 向员工说明谈话的目的 回顾过去员工的沟通表现并与该行为进行对比 分析原因 谈论能引起员工兴趣的话题 寻找其它沟通渠道 书面沟通 其他上级领导 员工对批评显得非常紧张 认为自己一无是处 全部都是自己惹的祸员工对批评显得非常紧张 认为自己一无是处 全部都是自己惹的祸 指出员工的错误认识 承认员工的成绩 帮助员工客观判断取得的成绩 使其重建自信心 谈论能引起员工兴趣的话题 员工坚决不同意您的反馈员工坚决不同意您的反馈 注意倾听员工的反应 询问 哪些地方您不同意 回答 让本告诉您本所观察到的事情 请帮助本理解您的观点 与其他员工确认事实 努力寻找解决办法 而不是维护您的权威 员工对考核评价的内容与您发生争执员工对考核评价的内容与您发生争执 冷静 回答 本不想与您争吵 本们能不能坐下来冷静地讨论 以便本了解您的想法 讨论解决问题的办法 什么才是看起来合理的解决办法 拒绝被辱骂 建立表达愤怒的基本规则 安排在双方都冷静的时间继续讨论 建议员工书面说明其对事实的看法 员工开始哭泣员工开始哭泣 不要惊慌 不要急着说什么 可以沉默片刻 递上面巾纸 员工平静下来后 询问其是否愿意谈谈发生了什么事 让员工休息片刻 不要因为员工的哭泣而改变事情的性质 若情况合适 向员工承认讨论的状况不宜继续进行 建议另选时间会面 或者重述 这个问题后 继续讨论 员工将绩效问题全部归咎于您的管理不善和支持不足员工将绩效问题全部归咎于您的管理不善和支持不足 不要立即反驳 探讨事实 确定员工所说的有多少是真实的 重新解释共同制定的目标 回顾绩效问题 给予具体明确的例子 重新审视你对员工能力的期望和评价 明确自己在做什么 注意坦诚有助于赢得尊重 建立信任 23 尝试理解员工对你的期望 24 绩效考核与反馈绩效考核与反馈 绩效考核与反馈绩效考核与反馈的定义的定义 绩效考核与反馈是绩效管理的核心环节 是上级管理者与员工之间进行的重要管 理沟通活动 是按照一定的标准 程序和方法 对员工在考核期内的绩效目标和能力 发展目标完成情况进行客观评价并及时给予反馈的过程 绩效考核与反馈一般在每年的十二月中旬至次年一月进行 在这个阶段中 上级 管理者和员工将通过 一对一 的面谈的形式 来判断员工是绩效目标和能力发展目 标的完成情况 上级管理者和员工应该如何上级管理者和员工应该如何准备年终考核准备年终考核 上级管理者应进行的准备工作上级管理者应进行的准备工作 上级管理者应对员工绩效考核指标中涉及的有关信息 如 工作记录 绩效辅导与 沟通登记表 客户反馈等资料 进行收集 整理 以保证全面 客观地评价员工一年的 绩效 应回顾整个绩效管理循环中所进行的辅导与沟通记录 绩效和能力改进结果 按照年初设定的绩效目标及规定的评分标准 进行评价赋分 按照职位关键胜任能力 要求 对员工能力发展情况进行评价 绩效考核和能力评价应该对员工全年的绩效目 标和能力发展情况进行评价 而不仅仅是最后几个月的结果 员工应进行的准备工作员工应进行的准备工作 员工须向上级管理者提交书面自本评价报告 评价报告的内容主要包括本人考核 期内绩效目标和能力发展目标完成情况 取得的成绩 存在的主要不足以及各项绩效 目标的自本评分情况 绩效考核与反馈流程绩效考核与反馈流程 25 员工员工 步骤步骤 行动行动 回顾年度业绩回顾年度业绩 回顾年初制定的目标 收集数据 整理日常工作记录 绩效辅 导与沟通登记表 对各个目标完成情况进行总结 并形成书面 报告 进行自本评价进行自本评价 根据年初制定的绩效目标及规定的评分标准和办法 进行评分 根据能力发展目标和所在职位关键胜任能力要求进行自本评价 上级管理者与员上级管理者与员 工进行绩效考核工进行绩效考核 面谈面谈 与上级管理者进行面谈 讨论自身的绩效考核和能力评价结果 签署表格提交人签署表格提交人 力资源部门备案力资源部门备案 在讨论了绩效情况之后 与上级管理者签署 绩效目标承诺与 考核评价表 和 能力发展计划与考核评价表 等 表明双方 就绩效考核和能力评价结果达成了共识 如果员工对上述结果 存在不同意见 可以在相关文件中予以记录 上级管理者上级管理者 步骤步骤 行动行动 回顾员工的绩效回顾员工的绩效 目标完成情况目标完成情况 回顾年初制定的绩效目标和能力发展目标 收集数据 并对各个 绩效目标完成情况进行总结 对员工能力发展情况进行评价 如必要 向有关的同事 客户或合作单位征询意见 搜集关于绩 效结果的反馈意见 总结下属的成绩总结下属的成绩 不要在总结员工绩效目标完成情况之前看员工的自评结果 根据自己收集的信息 尽可能全面地记录员工的绩效目标完成情 况 26 步骤步骤 行动行动 参考下属的绩效参考下属的绩效 自评结果自评结果 在完成对员工绩效目标完成情况总结的初稿后 参考员工的自评 结果 看是否有重大的分歧 如有重大分歧 应对分歧的原因进 行分析 并根据客观情况作出最终判断 如最后双方不能达成共 识 且员工并无充足的证据 应以上级管理者意见为主 对员工进行绩效对员工进行绩效 考核和能力评价考核和能力评价 对员工的绩效目标完成情况进行评价赋分并提出考核等级建议 对员工能力发展情况做出客观评价 进行绩效面谈反进行绩效面谈反 馈馈 员工年度绩效考核和能力评价结果确定后 向员工如实进行面谈 反馈 签署表格并提交签署表格并提交 人力资源部门人力资源部门 绩效目标承诺与考核评价表 和 能力发展计划与考核评价表 表明双方就绩效考核和能力评价结果达成了共识 将上述表格 留存备案或提交人力资源部门备案 绩效考核的依据绩效考核的依据 以上级管理者与员工签订的 绩效目标承诺与考核评价表 和 能力发展目标计 划与考核评价表