第四章生产计划部分.ppt

第四章企业生产计划 管理系尚云仙 生产管理的核心问题 计划问题 什么是计划 制定计划对我们有什么帮助 自己平时有计划吗 你的计划是如何做的 计划工作是一座桥梁 它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来 以克服这一天堑 哈罗德 孔茨 案例链接肯德基全球冠军计划 产品只是一个表面现象 在产品背后有很多深层的管理方面的东西 肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的计划管理制度 肯德基曾在全球推广 CHAMPS 冠军计划 其内容为 CCleanliness保持美观整洁的餐厅 HH0spitalitv提供真诚友善的接待 AAccuracy确保准确无误的供应 MMaintenance维持优良的设备 PProductQuality坚持高质稳定的产品 SSpeed注意快速迅捷的服务 肯德基冠军计划有非常详尽 可操作性极强的细节 肯德基在进货 制作 服务等所有环节中 每一个环节都有着严格的质量标准 包括配送系统的效率与质量 每种佐料搭配的精确 而不是大概 分量 切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细 而不是随心所欲 烹煮时间的分秒限定 而不是任意更改 清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化 乃至于点菜 换菜 结账 送客 遇到不同问题的文明规范用语 每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定 为了保证员工能够服务到位 肯德基对餐厅的服务员 餐厅经理到公司的管理人员 都要按其工作性质的要求 进行严格培训 例如 餐厅服务员新进公司时 每人平均有200小时的 新员工培训计划 对加盟店的经理培训更是长达20周时间 餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册 同时还要接受公司的高级知识技能培训 肯德基规定它的鸡只能养到七星期 一定要杀 到第八星期虽然肉长得最多 但肉的质量就太老 而大部分所有中式快餐 恐怕没有考虑到 或者即便考虑过也没有细致到这种份上 因为没有标准化 卫生状况 服务质量也难以得到保证 第一部分 生产计划的概述第二部分 生产能力的内容第三部分 综合生产计划的编制策略第四部分 主生产计划的编制方法第五部分 生产作业计划的编制 主要内容 第一部分 生产计划的概述 一 生产计划的含义二 生产计划的作用三 生产计划的种类四 综合生产计划的内容及指标优化 生产运作计划是根据需求和企业生产运作能力的限制 对生产系统的产出品种 产出速度 产出时间 劳动力和设备设置以及库存等问题所预先进行的考虑和安排 计划的层次战略计划 长期计划 主要是处理企业的发展与外部环境的关系问题 主要是涉及如何获得实现目标的资源 涉及产品发展方向 生产规模 技术发展水平 新生产设施的建造等 涉及企业的资源获取 中期计划 确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标 产品品种 数量 产值和利润等是在给定的计划期内 以最少的成本实现企业能力资源与市场需求之间的平衡 短期计划 确定日常安排三者的关系 人无远虑 必有近忧 计划层次 需求平衡供应 经营计划 经营规划 销售和运作计划 主进度计划和最终装配计划 MRP 生产规划 主生产计划 采购计划 制造计划 资源计划 粗能力计划 采购 定单控制 生产 一 综合生产计划 中期生产计划 的含义 是为实现企业目标 对生产运作活动作出的统筹安排 是生产运作系统的运行计划 规定了一定计划期内生产产品或服务的品种 质量 数量和进度 使生产运作活动的纲领和依据 二 生产计划的作用1 指挥的依据2 组织资源的依据3 控制的依据4 高效利用资源的依据 三 中期生产计划的种类1 综合生产计划 对企业资源与需求之间的平衡所作的规划 将产品预测转化为产出出任务2 主生产计划 生产计划大纲或年度生产计划 主要任务是在正确预测市场需求的基础上 对企业年度内的生产任务进行统筹安排 确定每一产品的生产数量和日期3 粗能力计划 检验主生产计划的可行性 综合生产计划 是为了体现企业经营规划而制定的产品规划大纲 通常确定各产品大类在全部产品中各自占的比例 作用 1 把经营规划中的货币目标转换成产品系列的产量 2 制定一个均衡的月产率 以便均衡的利用资源 保证均衡生产3 编制主生产计划 MPS 的依据 注意 人工方式进行决策并录入数据 主生产计划 是关于 将要生产什么 的一种描述 具有承上启下 从宏观计划到微观计划过渡的作用 联系市场 主机厂或配套厂及销售网点 企业外部 同生产制造 企业内部 的桥梁 销售预测 销售订单 主生产计划 物料需求计划 销售 生产 内部 外部 主生产计划 MPS 计划对象 产品 独立需求的物料 计划逻辑 计划 预测 订单 主生产计划 MPS 供需平衡 运行粗能力计划制定原则 可行的 需求量和需求时间是符实的 计划结果 物料需求计划的输入信息 粗能力计划 一旦初始的MPS做出来 必须和有效能力进行匹配性检查 这个过程叫做粗能力计划 粗能力计划检查是否关键资源能够有效支持初始MPS 关键资源包括瓶颈操作 劳力 和材料 也许材料是不足或者有一个很长的提前期 粗能力计划仅仅关注瓶颈工作中心和关键资源 4 短期计划 生产作业计划 1 物料需求计划 制定零部件的生产 采购计划 2 能力需求计划 用于检查物料需求计划的可行性 3 生产作业控制 根据物料需求计划输出的排工信息 编制车间内部的设备或加工中心的作业程序和完工日期 计划对象非独立需求的物料 计划原理自上而下逐层进行展算出半成品生产 原材料采购计划 物料需求计划 2 编制工作中心 设备的负荷报告 2 按时区累计负荷 对每个工作中心 某工作中心能力 计划订单 已下达订单 时区 能力需求计划 CRP 综合生产计划 销售规划 可行 可行 物料需求计划能力需求计划 经营规划 可行 采购作业 车间作业 成本会计 业绩评价 决策层计划层执行控制层 宏观微观 可行 可行 物料需求计划能力需求计划 采购作业 车间作业 长期计划是处理企业发展与外部环境的关系问题 高层问题中期计划是将已知的或预测的市场需求细分化为企业的生产指标和生产任务计划 由企业主管生产部门负责短期计划所处理的问题基本上是企业内部的生产作业 任务就是将设备和人员最适当地配置给各项已投产的任务上 生产计划工作主要有综合生产计划 作业计划和物料需求计划三类计划的拟定与编制综合生产计划是企业的纲领性计划 即整个企业的成品生产计划 作业计划是落实生产计划 对生产计划的具体化 目的是将成品落实到零件生产 落实到车间 工段 班组和个人 落实到月 旬 周 天 确保企业生产计划实现物料需求计划 对构成成品的各种物料的需求量和需求时间的计划 四 综合生产计划1 内涵2 目标3 原则4 指标体系5 编制方法 1 内涵 综合生产计划是满足客户要求的四要素 时间 质量 成本 数量 同时又是对生产三要素 物料 人员 机器 的适合准备 分配及使用的计划 综合生产计划 是为了体现企业经营规划而制定的产品规划大纲 通常确定各产品大类在全部产品中各自占的比例 作用 1 把经营规划中的货币目标转换成产品系列的产量 2 制定一个均衡的月产率 以便均衡的利用资源 保证均衡生产3 编制主生产计划 MPS 的依据 注意 人工方式进行决策并录入数据 2 综合生产计划的目标 1 成本最小化2 顾客服务最大化3 最小库存投资4 人员水平变动最小5 设备 设施充分利用 3 拟定计划的原则1 满足需求 分出轻重缓急来制定2 降低成本正常生产成本加班成本库存成本缺货成本3 均衡生产4 灵活性 4 综合生产计划的主要指标1 品种指标 品种多一些好呢 还是少一些好 如何确定经营的品种呢 产品品种指标优化的方法1 销售收入与利润分析法把企业生产的品种的销售收入及获取的利润 按各自大小排序 并将排列结果填入坐标图上 来确定产品的品种 收入排序 利润排序 A B C D E F G H 2 投资报酬率法 销售利润率 资金周转率 投资报酬率 1 2 3 4 投资报酬率 销售利润 投入资金总额 销售收入 销售利润 投入资金总额 销售收入 投资报酬率 销售利润率 资金周转率 3 波士顿矩阵法 相对市场占有率 市场增长率 明星类 问题类 现金牛 瘦狗类 高 高 低 低 华东某糖果企业 以下简称A企业 产品主要有鲜奶糖 喜糖 喉糖 咖啡糖 水果糖 软糖 产品的年销售情况为 单位 销售额 最大竞争者销售额 市场增长率 A0 21 018 B0 30 72 C1 20 820 D3 20 6412 E1 60 534 4 政策指导矩阵 强 中 弱 经营单位的竞争能力 吸引力强 吸引力中 吸引力弱 行业市场前景 经营单位所处行业的吸引力强度分成高 中 低三等 所评价的因素一般包括 1 行业规模 2 市场增长速度 3 产品价格的稳定性 4 市场的分散程度 5 行业内的竞争结构 6 行业利润 7 行业技术环境 8 社会因素 9 环境因素 10 法律因素11 人文因素 经营单位所具备的竞争能力按大小也分为高 中 低三等 所评价的因素包括 1 生产规模 2 增长情况 3 市场占有率 4 盈利性 5 技术地位 6 产品线宽度 7 产品质量及可靠性 8 单位形象 9 造成污染的情况 10 人员情况 行业吸引力 竞争能力矩阵的应用步骤 1 确定对每个因素的度量方法 2 计算行业吸引力与竞争能力的等级值 3 确定各个经营单位的位置 4 确定各个经营单位的战略 2 产品产量指标优化的方法1 盈亏平衡点法就是产量增加到一定界线时 企业生产产品支付的总成本 才能被销售收入所抵补 前提条件是 销售价格不变 固定成本不变 单位变动成本不变 生产全部售出 图形分析 收入 R 成本 C 产量 Q R C F Qo 亏损区 盈利区 盈亏平衡产量 固定成本 单价 单位变动成本 盈亏平衡价格 固定成本 产量 单位可变成本 在一定目标利润条件下决策 产量 固定成本 目标利润 单价 单位变动成本 价格 固定成本 目标利润 产量 单位可变成本 资料 根据如下资料分别计算三种产品的目标利润 其中固定成本按销售比例摊销 例 某企业利用现有设备既可生产甲产品 也可生产乙或丙产品 但只能生产一种产品 有关资料如下 生产或经营哪种产品的决策分析 要求做出该企业应生产何种产品的决策 练习题 1 某零件生产商经营的固定成本是5000元 单位产品的变动成本为4元 每个零件的售价为12元 求 1 确定盈亏平衡点2 销售2000件的利润是多少 2 线性规划方法是在环境条件已定 在满足规定条件下寻找目标函数的最大值 以求取得最优方案的方法 是解决资源合理利用的方法 条件 1 市场需求一定 2 资源数量一定1 图解法1 用数学语言描述问题2 画出约束方程直线3 确定可行区域4 画出目标函数的直线5 寻找最优解 某纺织厂经上级同意 准备生产甲 乙两种产品 约有21000台时用于运转生产 原材料约相当于9000千克 每百米织物耗用台时数 用纱量和利润情况如下 求在上述条件下 甲 乙两种织物怎样搭配生产 企业获利最大 解 设甲织物全年计划产量为x1 乙织物全年计划产量为x2 列出约束条件 12x1 10 x20目标函数maxp 110 x1 120 x2可用图解法进行求解 某个工厂生产甲 乙两种产品 假设产品甲受某种所需原料的限制 每周最多只能生产8个单位 又假设甲 乙同时需要的另一种原料每周供应60公斤 而生产每单位产品甲需原料5公斤 乙需要2公斤 此外 生产甲 乙需要同一台机器 且单位产品加工时间甲需2小时 乙需4小时 每周机械最多工作80小时 如果甲的单价为15元 乙为10元 若以生产总值最大为目标 且令甲 乙的产量分别为 例 某厂生产甲 乙两种产品 生产甲产品需要A B两种原料各3公斤 可获利润8万元 生产乙产品需要A种原料5公斤 B种原料1公斤 可获利润3万元 现厂内有A种原料210公斤 B种原料150公斤 问该厂如何安排生产 使得总利润最大 解设甲 乙两种产品的产量分别为x1 x2吨 两种产品的总利润为 根据A B两种原料的供给限制 有 故工厂应生产甲产品45吨 乙产品15吨 可使总利润最大 最大利润为405万元 质量指标质量与质量管理的基本概念1 质量 反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性综合 包括了产品的适用性和符合性的全部内涵1 性能 产品满足使用目的所具备的技术特性2 寿命 在规定的使用条件下完成规定功能的工作总时间3 可靠性 完成规定功能的能力 4 安全性 指产品在制造 存储和使用过程中保障人身与环境免受危害的程度 5 经济性 产品从设计 制造到整个产品寿命周期的成本 生产者对质量的定义质量一般意味着 同技术要求的一致性 用户对质量的定义 适用性1 硬件 产品的外观 样式 平均寿命 可靠性 加工工艺等2 产品或服务支持 3 心理影响 销售人员对产品的了解程度 销售人员的个性 品质以及广告中所展现的产品形象 质量管理的发展过程一 质量检验阶段二 统计质量控制阶段 应用数理统计的方法对生产过程进行控制三 全面质量管理阶段 全过程质量管理全员质量管理方法质量管理质量管理是一种经营哲学 一种经营理念 一种生活方式 只有人的观念改变质量管理才能做到位 质量成本管理质量成本 为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失 1 预防成本 2 鉴定成本 3 损失成本 1 内部损失成本 2 外部损失成本 产品质量指标优化的方法1 C曲线法通过对产品的质量 成本 利润三者之间的关系分析 寻找在不同条件下 用尽可能少的费用提供满足用户需要的质量水平 质量水平 成本 质量成本线 销售收入线 Q 2 产品质量合格率指标优化 合格率 质量成本 损失成本线 预防鉴定成本线 Q 3 寿命周期成本分析法 质量水平 成本 Q 使用成本 购买成本 寿命成本 总产值 企业在制品 自制工具 模具等期末期初结存量差额价值 外单位来料加工产品的原材料价值 商品价值 净产值 外单位来料加工产品的加工价值 对外承做的工业性作业价值 企业产品中新创造的价值 企业产品中原材料的价值 产值指标 1 商品产值包括 最终产品 准备出售的半成品 来料加工的加工价值 工业性作业或劳务的价值 2 总产值包括 商品产值 企业在制品 自制工具 模具等期末期初结存量差额价值 来料加工的来料价值 3 净产值 净产值的计算方法有两种 生产法净产值 总产值 物质消耗价值 分配法净产值 工资 税金 利润 本企业的非物质消耗商品产值 净产值用现行价格来计算 总产值用不变价格来计算 工业产品产量计划表 年度 工业产值计划表 年度单位 万元 编制计划的方法 第一 编制计划需要的信息1 技术部门 新产品开发情况 主要产品和工艺改变 工作标准2 财务部门 成本数据3 人力资源部门 现有人力情况4 制造部门 现有设备的能力 劳动生产率 现有人员水平 新设备计划5 市场营销部门 市场需求预测 竞争对手的情况6 物料部门 原材料供应情况 现有库存水平等 第二 生产计划的编织步骤1 分析内外环境1 需求分析 预测 订单2 能力分析2 拟定和优化计划方案3 综合平衡 编制计划方案1 与物料的平衡 与劳动力的平衡 与技术准备平衡 与生产能力平衡4 讨论修正批准实施 经营规划 年度生产计划编制流程企业生产计划安排流程 第三 滚动计划编制的方法把计划期再分成若干时间隔段近期为实施计划 其它各段为预安排计划分为 季滚动 月滚动 旬滚动 季滚动 年度计划 1 2 3 4 计划完成情况 计划与实际差异 计划修正因素 差异分析结果 市场变化 年度动向预测 新年度计划 2 3 4 下一年1 月滚动 分月计划 1 2 3 计划完成情况 计划与实际差异 第二部分 生产能力部分 一 生产能力的概念二 生产能力的种类三 组成生产能力的基本因素四 生产能力的计算 一 生产能力的概念是企业在一定的生产组织技术条件下 在一定时期内 全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大数量 1 是一定时间范围内的生产能力2 直接参与生产过程的固定资产所具有的生产能力3 各环节的生产能力经过综合平衡以后的生产能力 广义上说 人员能力 设备能力和管理能力的总和 人员能力 人员数量 实际工作时间 出勤率 技术水平等设备能力 设备和生产运作面积的数量 开工率和完好率等的组合管理能力 管理人员经验的成熟度与应用管理理论 方法的水平和工作态度在资本集约程度较高的企业只要是设备的生产能力 生产能力的度量 两种基本形式 投入度量 以工艺专业化的生产组织方式的企业中出产度量 在以产品专业化为主的企业组织中 二 生产能力的类别1 设计生产能力 最大生产能力 2 查定生产能力3 现有生产能力 正常生产能力 三 组成生产能力的基本因素1 在使用的固定资产的数量2 固定资产的有效工作时间3 固定资产的生产效率 1 包括 1 正在运转的机器设备 2 正在修理安装或正等待修理安装的机器设备 3 因生产任务不足 变化或其它非正常原因暂时停止不用的机器设备 2 不包括 1 判定不能修复 决定报废的设备 2 不配套的设备 3 留作备用的设备 4 封存待调的设备 2 固定资产的工作时间是指机器设备的全部有效工作时间 1 制度工作时间 全部日历日数 节假日数 每日制度工作小时数 2 有效工作时间T效 制度工作时间 1 设备修理停工率 3 固定资产的生产效率是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额 4 计算核定从基层做起 自下而上的进行 1 设备和设备组的生产能力 2 生产线和工段的生产能力 3 车间的生产能力 4 企业的生产能力 四 生产能力的计算 一 单一产品生产能力的计算方法1 设备组生产能力计算的方法M F S T F S 设备产量定额其中 M 某设备组生产能力F 单台设备有效工作时间S 设备组内设备数量T 单件产品计划台时2 设备组的负荷系数 计划期的计划产量 设备组的生产能力 二 多品种条件下生产能力的计算1 代表产品法 1 选定代表产品确定代表产品的原则 该产品反映企业专业方向 产量较大 占用劳动量较多 在结构和工艺上具有代表性 2 计算代表产品表示的生产能力M0 T效 S t0 设备有效时间 设备数量 代表产品台时定额式中S 设备组的设备数量t0 代表产品的单位产品台时定额 3 计算产品换算系数Ki ti t0 i 1 2 n 具体产品台时定额 代表产品台时定额 4 计算具体产品的生产能力 将具体产品计划产量换算为代表产品产量 Q0i Ki Qi 计算各产品占全部产品产量的比重 di KiQi KiQi 计算各具体产品的生产能力 Mi diM0 Ki 某厂生产A B C D四种产品 其计划产量分别为250 100 230和50台 各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50 70 100和150台时 车床组共有车床12台 两班制 每班8小时 设备停修率10 试求车床组的生产能力 每周按六天工作计算 解 1 确定C为代表产品 2 计算以C为代表产品表示的生产能力 365 59 2 8 1 0 1 12100 529 3 图示计算各具体产品的生产能力 M0 以代表产品计算生产能力换算表 2 假定产品法在企业产品品种比较复杂 各品种在结构 工艺和劳动量方面差别较大 不易确定代表产品时使用假定产品法 1 计算假定产品台时定额 tm tm tidi i 1 2 3 n 其中 ti 第i种产品单位台时定额di 第i种产品占产品总产量的 2 计算假定产品生产能力Mm T效 S tm 3 计算各具体产品的生产能力Mi Mm di i 1 2 n Mm 365 59 2 8 1 0 1 15 127 520 某厂生产A B C D四种产品 其计划产量分别为100 80 150和170台 各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为200 250 100和50台时 车床组共有车床15台 两班制 每班8小时 设备停修率10 试求车床组的生产能力 每周按六天工作计算 例子 以代表产品为单位计划设备组生产能力某企业A B C D四种产品 计划产量各位180 150 20 50台 在车床上加工的工时分别是180 120 200 250台时 假定选定A为代表产品 车床组共有20台车床 两班制生产 设备停修率为10 试测算设备组的生产能力 车床有效工作时间 365 104 10 8 2 1 10 3614小时生产能力 3614 20 180 404 例子 某化工车间有10台机器 每台平均有效时间为2500小时 加工A B C三种化工产品 年计划产量分别为100 200 250吨 每吨产品所需台时分别是 20 30和40小时 1 该车间以C产品为代表产品的生产能力和负荷系数 2 三种产品分别的最大产能是多少 例子 某企业车床组有6台车床 每台平均年有效工作时间为3750小时 加工A B C D四种产品 年产量分别是100 200 250和50台 单位产品的设备台时分别为20 30 40和80小时 1 求该车床组以假定产品为单位的生产能力 计算该设备组的负荷系数 2 C产品为代表产品的生产能力 该设备组的负荷系数 五 生产能力的决策模式和选择策略1 决策模式 生产能力与需求量之间组合情况矩阵 长期 短期 调剂出多余的设备和工人 或部分改变产品品种 及早抓好新产品的开发和研制 采取合理的加班加点 临时外协 协商推迟交货期等措施 同时及早研究今后生产能力利用不足问题 承接临时外协或来料加工任务 也可提前进行生产准备 最理想的情况 临时外协或加班加点 不要盲目扩大生产能力 当前应抽出力量进行技术改造 职工培训等 也可承接临时外协和提前准备