管理学第三章+环境.ppt

Chapter3 组织文化和环境 Theme Dependsonthesituation好风凭借力送我上青天 企业房屋说 地基 企业的组织结构等 企业的各种 流 企业文化 外部环境因素等 本章内容 组织文化外部环境环境管理 中国企业管理的若干问题反思 为什么企业总是好景不长为什么企业内部难以形成共识为什么留不住优秀的人才为什么员工的行为与理念不一致为什么管人比管事难得多 核心价值理念共同语言系统理念的融合行为的自我约束社会文化的断层 培育和建设企业文化 什么是组织文化 文化体现人的意识和行为 一阵风雨看世界 组织文化的含义组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织 在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观 以及以此为核心而形成的行为规范 道德准则 群体意识 风俗习惯等 国外企业文化举例 IBM公司 IBM就是服务 3M公司 追求创新 SONY公司 享受有意于公众的技术进步 技术应用和技术革新带来的真正乐趣 美国运通公司 不惜一切为顾客服务 美国西南航空公司 尊重顾客 尊重员工 国内企业文化代表 海尔文化 日清日高 日事日毕 工作效率和任务执行TCL文化 鼓励内部创业 市场意识和业绩导向明显联想文化 突出亲情 信任 事业凝聚人心 从七个方面评价企业文化 创新和冒险关注细节结果导向人员导向团队导向进取性稳定性 组织文化的表现层次 表层文化 工作场所 员工形象 社区环境等中介文化 制度文化 管理文化 生活文化等深层文化 愿景与观念文化 组织文化的形成和发展 企业家和组织文化员工工如何学习组织文化 公司经营理念和价值观 制度 工作群体等 潜移默化组织文化的形成和发展组织文化是组织内的管理人员及其全体员工 以已有的思想 传统文化 现代观念 为基础 通过组织内部一定时期的实践 加工而逐步形成和发展 组织文化的建设重点 提炼和提升企业文化要素疏理制度和管理流程建立行为规范和考核系统形成组织氛围 灌输和感化员工 组织文化对管理者的影响 组织文化对管理者行为有重要影响计划 计划包含的风险等组织 员工的授权程度 部门之间的组织方式领导 对员工工作满意的关注等控制 绩效评价标准的选择 CBAofZJUT 13 思考题 对管理者而言 组织文化强好还是弱好 BACKTOTHEMENU 本章内容 组织文化外部环境环境管理 孙子曰 知彼知己 百战不殆 知天 宏观环境情报 知地 微观环境情报 知彼 竞争对手情报 知己 企业内部情报 识别环境 把握机会 机会类型 企业可赚的有政府钱 投机钱 管理钱 金融钱 只是赚不同的钱所要求的能力不一样 机会变化 有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的 发财 分为四个轮次 第一轮次发政策财 天上掉馅饼 第二轮次发关系财 幕后抱馅饼 第三轮次发技术财 自己造馅饼 第四轮次发管理财 小饼变大饼 如何把握 不断发现与抓住动态变化的机会 要求企业有很强的环境应变能力 外部环境 顾客 竞争者 供应商 特殊利益代表组织 组织 经济 技术 政治 社会 一般环境 具体环境 CBAofZJUT 18 法国家乐福败走香港 1 法国家乐福集团在全球拥有5200多家分店 这些分店遍布全球26个国家和地区 其全球年销售额达3600亿元人民币 赢利达63亿元人民币 员工逾24万人 近10年来 由于法国国内市场已趋饱和 法国政府为了保护传统的中小零售企业 制定了严格的限制开设大型零售店的法规 故该集团移师海外 目前 海外销售分店正逐渐成为家乐福集团总体销售额的主要来源 家乐福集团一站式购物方式的经营理念有5点 即一次购足 超低售价 货品新鲜 自助选购以及免费停车 1996年12月 家乐福 投资4亿港元大举进攻香港市场 短时间内连开杏花村 奎湾 屯门 元朗4家大型超级市场 营业面积达1 9万平方米 其竞争矛头主要指向香港的2家超市集团 惠康 和 百佳 但到了2000年9月18日 作为世界第二大超市集团的 家乐福 因在港的分店全部停业而退出香港 法国家乐福败走香港 2 家乐福 进军香港初期 成功地实现了规模扩张 使众多的小型零售店相继关门 如1997年中侨百货公司 八佰伴公司忍痛歇业 当然 家乐福 独具特色的经营风格也使 百佳 受到了启发 自1996年起 百佳 陆续兴建了28家巨型超市 使营业额增长了三成 成功地遏制了 家乐福 的扩张势头 家乐福 在快速扩张的同时 由于未与供应商建立战略同盟关系 导致其配送成本昂贵 而在配送物流控制中 百佳 得到英资第三方物流服务商TBG的合同服务 使其有能力与 家乐福 庞大的卫星控制自有物流系统相抗衡 另外 百佳 还占有全港食品市场一成半的份额 这对一向以鲜活食品经营为特色的 家乐福 无疑是致命打击 97年 惠康 与 百佳 联手 要求供货商进入超市前必须与其签订协议 保证以最低价供货 且货品只能在他们的超市销售 不得向 家乐福 供货 这使 家乐福 的本地供货渠道被迫中断 家乐福 虽拥有全球货物配送系统 但靠远程送货显然是不经济的 而 家乐福 到其它国家开店 基本实现了经营的本土化 85 的货品在当地采购 法国家乐福败走香港 3 其实 家乐福的 一站式 购物方法不适合香港地窄人稠的购物环境 家乐福的购物理念建基于地方宽敞 与香港寸金寸土的社会环境背道而驰 显然资源运用不当 5年下来 家乐福只在屯门 元朗 荃湾及杏花村开了4家分店 而在人口最密集的九龙区 却无立锥之地 家乐福还患有跨国投资的先天不足 它在香港没有物业 而本身需要数万至10万英尺的面积经营 背负庞大租金的包袱 同时受租约限制 做成声势时租约已满 竞争对手觊觎它的铺位 会以更高租金夺取 家乐福原先的最大优势 是货品包罗万象 但对手迅速模仿 这项优势也逐渐失去 家乐福在台湾有20家分店 能够形成配送规模 但在香港只有5家分店 直接导致配送的成本相对高昂 在进军香港期间 还与供货商发生了一些争执 几乎诉诸法律 1996年家乐福进军香港的时候 正好遇上香港历史上租金最贵时期 经营成本高昂 这对于以低价取胜的家乐福来说 是个沉重的压力 并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴爆发 香港经济也大受打击 直到近期才稍稍回升 家乐福受这几年通缩影响 旺丁不旺财 至今已无盈利 香港本地超市集团百佳 惠康 华润 苹果速销等掀起的减价战 给家乐福的经营以重创 作为国际知名的超市集团 家乐福没有主动参加这场长达两年的减价大战 但几家本地超市集团的竞相削价 终于令家乐福难以承受 在进军香港的中途铩羽而归 一般环境 具体环境因素 1 供应商一个组织的资源供应者是指向该组织提供资源的人或单位 一旦主要的资源供应者发生问题 就会导致整个组织运转的减缓或中止 努力寻求所需资源的及时稳定供应 思考题 怎样才能保证你所在组织所需资源的及时稳定供应 2 顾客 顾客是一个组织为其提供产品或劳务的人或单位 一个组织失去了顾客 该组织也就失去了其自身存在的基础 确保及时地向其顾客提供满意的商品和优质的服务 是组织管理者的头等大事 竞争对手分析 一个组织的竞争对手是指与其争夺资源 服务对象的人或组织 任何组织 都不可避免地会有一个或多个竞争对手 没有一个组织在管理中可以忽视竞争对手 否则就会付出沉重的代价 4 社会特殊利益代表组织 社会特殊利益代表组织是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织 如妇联 工会 消费者协会 环境保护组织等 通过直接向政府主管部门反映情况 通过各种宣传工具制造舆论以引起人们的广泛注意对各类组织的经营管理活动施加影响 4 社会特殊利益代表组织 本章内容 组织文化外部环境环境管理 树立正确的环境管理观念 在环境的管理上 要反对两种倾向 即 管理万能论 和 管理无能论 管理万能论 认为不论环境条件如何 管理者对组织的成败负有直接的责任 管理无能论 则认为一个组织的成败完全取决于管理者无法控制的环境因素 管理者既不是万能的也不是无能为力的 在一定范围内管理者可以对组织的生存与发展产生重大的影响 组织环境的管理 了解环境因素的变化情况确定环境对组织的影响程度适