清华大学MBA课件-项目管理3.ppt

项目管理 伟伦楼南 ProjectManagement 项目管理成功四要素 卓越的项目管理需要 优秀的项目管理团队和专业的技术人员 先进的项目管理技术和适用的管理工具 良好的内外环境支持和匹配的组织架构 规范的项目管理方法和有效的工作流程 项目管理的内外环境 一个项目的成功与失败常常依赖于项目经理直接控制之外的内外部环境要素 政治法律 文化社会 项目管理的战略规划 项目资源分配的战略指导 举足轻重项目是公司的生命专业化项目经理 举足轻重努力使客户增值培养全职项目经理 团队领导小的 短期的项目技术专家任项目经理 举足轻重系统的项目管理方法全职的项目经理 选择性建立特殊的局部开发有限的项目管理力量 兼职项目管理预算较小的项目项目经理介入少 职能 项目管理支持重复生产的过程职能经理能作PM 兼职项目管理投入小的项目初步的项目管理 兼职项目管理职能经理计划项目协调员完成 高中低 高中低 项目管理战略规划的几点原则 1 CEO的认可 2 动态更新 持续改进 3 确定项目的优先次序 4 组织结构的支持 5 信任 沟通和协作的文化 项目潜在利益 所需资源的质量 项目管理的组织结构 项目管理 ProjectManagement 计划管理 ProgramManagement 卓越管理 ManagingExcellence ProjectManagementCapabilityMaturityModel 组织项目管理成熟度 危机管理 CrisisManagement 项目管理的组织成熟 被动管理 ReactiveManagement 项目管理 知识掌握 AreasofExpertiseNeededbytheProjectTeam PMBOK 9大知识领域与5个标准化过程组 项目管理知识体系 项目管理过程 启动 计划 实施 控制 收尾 工作量 项目运行时间 PMI项目管理的5个标准化过程组 项目管理过程组 项目环境 项目发起 项目成果 项目记录 最终用户 过程资产 第三章 项目管理过程组 一 启动 项目启动的决策与分析二 收尾 项目收尾与评价总结三 计划 项目计划的内容与工具四 实施 项目实施的流程化管理五 控制 项目控制的对象与方法六 案例 项目管理案例 项目启动过程 项目章程 ProjectCharter 是正式确认项目存在的文档 包括项目自身应满足的目标和产品描述 项目章程授权项目经理在项目活动中动用组织资源 项目章程应由项目以外的负责人发布 签发 负责人地位 级别根据项目的需要而确定 在项目按照合同执行时 经签字的合同通常即作为卖方的项目章程 项目启动的子过程1 二 项目范围管理 范围说明书 ScopeStatement 一份描述项目输出或可交付成果的文件 项目论证 执行项目所要满足的商业需求 项目论证是评估未来效益平衡的基础 项目产品 产品描述的简要概括 项目可交付成果 各层次子产品的总和 它们各自得到完整或满意的完成后 即标志项目的完成 项目目标 确定项目成功完成所必须满足的定量标准 范围说明书是未来对项目或者项目阶段是否成功完成作出项目决策的文件依据 在项目干系人之间确认或者建立一个对项目是否完成的共识基础 项目启动的子过程2 项目需求分析 提出设想 明确需求 形成RFP RequestforProposal 需求说明书 建议书邀请函 征求建议书 邀请提交建议书项目立项 项目可行性研究 FeasibilityStudy 项目批准资金筹集 自有资金 借贷资金任命项目经理 建立团队和管理班子 项目启动过程 项目启动的需求分析 RequestforProposal RFP Atypeofprocurementdocumentusedtorequestproposalsfromprospectivesellersofproductsorservices Insomeapplicationareas itmayhaveanarrowerormorespecificmeaning 需求说明书 一种要求产品或服务的预期卖方提交建议书的招标文件 再一些应用领域可以有狭义或者特殊的含义 IFB InvitationforBid 投标邀请书 用于寻找常规项目最合适的价格 一般不需谈判 越低的报价越容易获胜 RFQ RequestforQuotation 报价邀请书 用于低价值商品 RFP RequestforProposal 邀请提交建议书 用于复杂 非标准的高价值商品 RFP一般应该包括相关的SOW 工作说明书 StatementofWork 期望的反应形式和要求的合同条款 StatementofWork SOW Anarrativedescriptionofproductsorservicestobesupplied 工作说明书 对按照合同要求提供的产品或服务进行的叙述性说明 项目启动的需求分析 1引言1 1编写目的1 2背景1 3定义1 4参考资料2任务概述2 1目标2 2用户的特点2 3假定和约束3需求规定3 1对功能的规定 3 2对性能的规定3 2 1精度3 2 2时间特性要求3 2 3灵活性3 3输人输出要求3 4数据管理能力要求3 5故障处理要求3 6其他专门要求4运行环境规定4 1设备4 2支持软件4 3接口4 4控制 某项目软件需求说明书 市场分析 前提 根本 决定收益技术分析 基础 手段 决定成本经济分析 关键 目标 决定效果 项目可行性研究是一门综合运用多种学科的知识 寻求使投资项目达到最好经济效益的研究方法 它的任务 关键 是以市场分析为根本 以技术为手段 以经济效益为最终目标 对拟建的投资项目 在投资前期全面 系统地论证该项目的必要性 可能性 有效性和合理性 作出项目可行或者不可行的结论 项目启动的可行性研究 某电站项目需要2年建成 每年投资50亿元 假定所有投资全部来源于贷款 贷款利率10 项目投产后寿命期为50年 每年可得到 利息前 净收入7 5亿元 分析项目的投资可行性 项目启动的可行性研究 问题 典型工程项目累计投资和影响对比 费用 时间 对项目的影响 累计投资曲线 项目决策阶段 评估和可行性研究 项目设计阶段 项目施工阶段 试用前准备阶段 交付使用 项目保修阶段 项目招投标阶段 项目启动的可行性研究 第三章 项目管理过程组 一 启动 项目启动的决策与分析二 收尾 项目收尾与评价总结三 计划 项目计划的内容与工具四 实施 项目实施的流程化管理五 控制 项目控制的对象与方法六 案例 项目管理案例 项目收尾与评价 移交评审 最终成果移交给客户之前对项目的范围 交付成果等的全面审察 包括测试 培训 技术支持 后续服务等 项目收尾 收集整理归档项目文件 发布项目信息 庆祝项目结束 经验教训 合同收尾 对照检查合同的各项条款 包括付款 设备归还 项目后评价 内部后评价与外部后评价 项目管理案例 请认真阅读课程案例GeoEast软件项目管理并回答案例讨论问题案例讨论 第三章 项目管理过程组 一 启动 项目启动的决策与分析二 收尾 项目收尾与评价总结三 计划 项目计划的内容与工具四 实施 项目实施的流程化管理五 控制 项目控制的对象与方法六 案例 项目管理案例 项目计划是根据项目目标的要求 对项目范围内的各项活动做出合理安排 项目计划系统地确定项目的任务 速度和完成任务所需要的资源等 使项目在合理的工期内 用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成 并最终形成项目计划书 任何项目管理都要制订项目计划 项目的成败首先取决于项目计划工作的质量 项目计划是确定项目协调 控制的基础和依据 是项目各项工作开展的基础 项目计划内容 Specific 明确的Measurable 可度量的Agreed 认可的Reality 恰当的Timely 有时限的 成功项目的SMART目标 项目计划内容 项目计划内容 1 需要做什么 确定项目的范围 2 什么时间做 编制进度表 3 谁去做 配置项目人力资源 4 做这些事情需要哪些原料 编制采购计划 5 花多少钱去做 编制预算表 6 应该做成什么样子 确定质量要求 7 可能出现哪些问题 如何应对 制定风险管理计划 8 如何进行信息交流 制定沟通计划 9 如何进行项目的变更 制定变更控制计划 项目计划工具 项目计划的工具 1 WBS 工作分解结构 2 LRC 线形责任图 责任矩阵 3 PERT 网络计划技术 4 GanttChart 甘特图 WorkBreakdownStructure WBS Adeliverable orientedhierarchyofdecomposedprojectcomponentsthatorganizesanddefinesthetotalscopeoftheproject Eachdescendinglevelrepresentsanincreasinglydetaileddefinitionoftheprojectwork 工作分解结构 将项目的整个工作范围按项目要素的可交付成果分门别类的进行组织与定义的项目归类方式 每下降一个层次意味着对项目工作做更详尽细致的定义 项目计划工具 WBS 按照项目发展的规律 依据一定的原则和规定 进行系统化的 相互关联的和协调的层次分解 最终构成一份层次清晰 可以具体作为组织项目实施的依据 WBS 面向项目目标的树 WBS分解注意 1 分解后的任务是可管理的 可定量检查的 可分配任务的 独立的 2 复杂工作至少分解成两项任务 3 表示出任务间的联系 4 不表示顺序关系 5 包括管理活动 鲁布革水电站项目的WBS图及编码 项目计划工具 假设经过几年的接触之后 你和你的恋人准备一个月后结婚 你是一个完美主义者 你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼 你意识到有许多工作要做 希望每件事情进行得很顺利 目标 在15万元的预算内 在30天内 筹备成功的婚礼 3 5个人组成一组 请作出尽可能详细的WBS图 之后讨论 项目计划工具 问题 项目计划工具 负责 通知 辅助 审批 组织责任者 WBS 鲁布革项目的LRC图 LinearResponsibilityChart 职责分派矩阵 RAM ResponsibilityAssignmentMatrix 项目管理案例 中国石油天然气集团公司科研项目管理介绍与讨论 第三章 项目管理过程组 一 启动 项目启动的决策与分析二 收尾 项目收尾与评价总结三 计划 项目计划的内容与工具四 实施 项目实施的流程化管理五 控制 项目控制的对象与方法六 案例 项目管理案例 项目实施 项目实施执行项目计划 基于流程的项目管理 项目管理的历史发展 执行主管ChiefExecutive 项目协调 职能主管FunctionalManager 职能主管FunctionalManager 职能主管FunctionalManager 业务流程1 业务流程2 业务流程3 输入 输出 职能型管理组织 稳定不变的产品 服务 项目管理的历史发展 执行主管ChiefExecutive 项目协调 职能主管FunctionalManager 职能主管FunctionalManager 职能主管FunctionalManager 业务流程1 输入 输出 项目型管理组织 多变不稳定的产品 服务 业务流程2 业务流程3 项目的流程化实施 基于流程的项目管理 第三章 项目管理过程组 一 启动 项目启动的决策与分析二 收尾 项目收尾与评价总结三 计划 项目计划的内容与工具四 实施 项目实施的流程化管理五 控制 项目控制的对象与方法六 案例 项目管理案例 项目控制对象 项目控制管理对象 1 范围控制 项目范围变更2 时间控制 项目进程管理2 资源控制 项目资源管理3 计划控制 项目监督审查 项目控制方法 项目控制管理方法 1 甘特 Gantt 图 2 计划评审技术 ProgramEvaluationandReviewTechnique 简称PERT 3 关键路线法 CriticalPathMethod 简称CPM 4 里程碑系统 MilestoneSystem 5 其它 如GERT GraphicalEvaluationandReviewTechnique 图示评审技术 VERT VentureEvaluationandReviewTechnique 风险评审技术 等等 项目控制方法 一 甘特图 某公司的工作任务分配表 周期 最早完成时间 最早开始时间 最晚完成时间 最晚开始时间 项目控制方法 二 网络计划技术PERT图 1 确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动 完成每项活动都产生事件和结果 2 确定活动完成的先后次序 3 绘制活动流程从起点到终点的图形 明确表示出每项活动及与其他活动的关系 用圆圈表示事件 Events 用箭线表示活动 Activities 结果得到一幅箭线流程图 为PERT网络 PERTNetwork 按照活动之间的依赖关系排列它们之间的先后次序 以及估计完成每项活动的时间 箭线图 ADM ArrowDiagrammingMethod 项目控制方法 估计和计算每项活动的完成时间 我们以乐观的时间 ta 表示在理想条件下完成活动所需的时间 以最可能时间 tb 表示正常情况下活动的持续时间 以悲观时间 tc 表示在最差的条件下完成活动所需要的时间 则平均活动时间 te 的计算公式为 5 借助包含活动时间估计的网络图 管理者能制定出包括每项活动开始和结束的日期的全部项目的日程计划 沿关键线路 CriticalPath 的任何延迟需要引起特别注意 因为它将延迟整个项目 二 网络计划技术PERT图 项目控制方法 项目控制方法 节点1至2 3 4的箭线只有一条 平均时间分别为26 3天 22 3天和43 7天 到达节点5和7的也各有一条箭线 其平均完成时间各为1 4与4 5时间之和 9 7 43 7 53 4天 及1 2和2 7时间之和 48 3 26 3 74 6天 但到达节点6的有2条箭线 即3 6和4 6 则到达节点6的最少完成时间应为1 3 6和1 4 6中最长的时间 计算表明前者为46 6天 后者为50天 因此到达节点6的最少完成时间应为50天 同理 到达节点8的最少完成时间应为93 7天 此即为全部项目完成的最少时间 构成最少完成时间的路线即为关键路线 本例中1 4 5 8为关键路线 需93 7天 整个项目完成时间受此路线的制约 而非关键路线尚有时间空余 如路线1 3 6 8只需63 3天 1 2 7 8只需88 6天 分别与关键路线有25 4天和5 1天的时差 二 网络计划技术PERT图和关键路线法CPM 项目控制方法 填表 单位 周 画出PERT图 并找出关键路线 该项目能否在8个月内完成 问题 项目控制对象 资源管理的目标 1 减少或缓和人力 设备和资金资源的需要高峰与低谷 在尽可能的范围内使高峰后移 2 使人员和设备的配置规模达到既能保证项目正常进行 又不至于造成浪费的最优程度 3 按照经济效益最优的原则 确定合理的项目周期 尽量避免设备人员浪费 4 以整个项目周期为对象 对人力 设备 资金等资源需求全面平衡 降低项目成本 项目控制方法 举例 假设项目只使用一种专业人员资源 资源的均衡管理 项目中的资源需求表 项目控制方法 最早开始进度计划的甘特图 5 10 15 20 周 活动 项目控制方法 在项目的早期3个星期 需要的资源为17个劳动日 加班 轮换可以部分解决这个问题 对资源最低需求在第13周 只需要3个劳动日 变化范围为14个劳动日 5 10 15 20周 2015105 0 资源每周劳动日 最早开始进度计划的资源需求 项目控制方法 最迟开始进度计划的甘特图 5 10 15 20 周 活动 项目控制方法 5 10 15 20周 2015105 0 资源每周劳动日 最迟开始进度计划的资源需求 在最迟项目计划中 对资源需求的最高点从最早开始进度计划的前3个星期转移到第15 16周 需要的最大资源为16个劳动日 对资源最低需求在第6周 只需要3个劳动日 变化范围为13个劳动日 项目控制方法 实现资源均衡配置的甘特图 5 10 15 20 周 活动 资源均衡是在项目的资源需求图中 为了使各