职业经理人能力训练(学员).ppt

全方位职业经理人能力训练 王明基 第一部分 成功职业经理人的心智模式 要么你去驾御生命 要么是生命驾你 你的心态决定了谁是坐骑 谁是骑师 你要认识你自己 苏格拉底给自己一个正确定位 是成功的不二法门 一 人为谁工作 一 人为什么工作 二 人为谁工作 三 人应该用什么态度工作 四 你是为自己工作吗 五 学会放弃 六 盘点你的收获 七 你是谁的主人 岗位 个人 希望产出 利润 希望产出 什麽呢 股东 所有者 经营者 以地主的责任感干长工柳传志 二 成功的心智模式 一 穷的含义 二 春种秋收 三 舍得 四 厚德载福 五 受人滴水之恩当以涌泉相报 三 博弈 一 围棋 大局观 弃子 二 桥牌 合作 双赢 三 麻将 顶住上家 看住下家 与对门是冤家 打败三家 自己是赢家 第二部分 职业经理人的角色定位 一经理人是承上启下的纽带 决策层 管理层 执行层 连系的桥梁纽带翻译变压器 上级 中层 下级 二经理人是企业成败的关键 上级 下级 本岗 上级的徒弟 本岗胜任的工者 下级的教练 做事 做人 全局 空间 超前 时间 三完成工作的四条标准 一 以标准的120 完成领导布置的工作 二 带好队伍 三 随时提供领导需要的信息 包含主动复命制 四 协助其他部门完成任务职业指南 服从是一种美德完美的执行是成功的关键 第三部分 执行能力 一案例分析 一 案例分析 在飞往深圳的航班上 一案例分析 二 案例分析中的思考1 本案例对你有什么启示 2 结合管理中的执行问题你有什么考虑 执行要从战略做起 一案例分析 三 正确地执行理念1 战略决定成败2 不同层次的工作重点3 三个决定成败的理论 高层 战略决定成败 基层 细节决定成败 中层 战略问题细节操作细节问题战略思考 GE的六西格马 海尔的OEC 丰田的精益管理 二执行要从战略做起 一 战略实施结点图 战略 客户 流程 人员 二执行 从战略做起 二 构建以战略为导向的执行系统的思路1 用流程进行管理2 分解组织的目标到部门 分解部门的目标到员工 用绩效管理拉动工作任务的完成3 制定科学规范的岗位管理文件完善管理 三用流程控工作的结果 一 管理流程管理流程是指为完成某一目标或工作任务时 进行的一系列逻辑相关活动的有序结合 三用流程控工作的结果 二 流程描述把做的写出来按照写出来的去做 三用流程控工作的结果 三 流程再造1 流程再造原则 1 出发点 顾客需求 2 对象 管理流程 3 主要任务 对流程进行反思反省彻底再设计 4 目标 绩效大幅度提高流程再造习称BPRB 企业 组织 P 绩效R 设计再造再设计 三用流程控工作的结果 三 流程再造2 举例 种鸡 子鸡 肉鸡 屠宰 冷藏 运输 出口 饲料 玉米基地 兽药 三用流程控工作的结果 三 流程再造3 流程再造的重要性 1 所有的劳动都是一个过程 2 所有的过程都应该有章可循 要用制度保证过程正常运作 3 过程中所有必要的条件都必须落实 4 所有过程都需要持续的分析 都有提高的可能 5 对过程的最终结果应该有明确目标 6 出现问题的时候要立即改善 7 整个组织应该作为一个团队来工作 8 所有人员都应接受教育和培训 三用流程控工作的结果 四 依照流程管理流程设计组织机构1 组织机构设计原则 价值链原则 供应 生产 销售 财务 三用流程控工作的结果 四 依照流程管理流程设计组织机构2 实例 种鸡 子鸡 肉鸡 屠宰 冷藏 运输 出口 基地部 生产部 销售部 三用流程控工作的结果 四 依照流程管理流程设计组织机构3 实例 某办公用品公司 行政支持流程 售后服务流程 销售流程 三用流程控工作的结果 五 用制度保证流程正常运作1 出肉率下降的原因 屠宰 去毛 开膛 取鸡尖 取鸡爪 取鸡腿 取鸡翅 取鸡胸 取鸡脖 取鸡头 取鸡架 三用流程控工作的结果 五 用制度保证流程正常运作2 制度制度是指企业为保证管理流程正常运作 制定的每个员工必须遵循的行为标准 三用流程控工作的结果 五 用制度保证流程正常运作3 制度发挥作用的机制 1 制度作用于每一个员工 通过人们期望奖励和害怕惩罚的心理得以执行 2 制度是强制性的 即一旦违背必须接受惩罚 3 通过持续执行制度 可以使员工产生制度所要求的一种自觉行为 三用流程控工作的结果 五 用制度保证流程正常运作4 制度分类 1 规范性制度 关于应该怎么做 不应该怎么做的规定 应能做什么 不能该做什么的规定 2 责任制度 关于某些工作应该做到什么程度 做到怎么办 做不到怎么办的规定 3 激励性制度 那些能激励员工创新 为企业做贡献的规定 四构建目标管理系统 一 分解组织目标到部门1 确定部门聚焦组织的工作任务 总战略 生产部 人事部 研发部 战略 客户 流程 人 战略 战略 战略 流程 客户 人 客户 流程 人 客户 流程 人 供应部 四构建目标管理系统 一 分解组织目标到部门2 确定部门应该成单的配合任务 人事部 供应部 生产部 生产部 供应部 人事部 研发部 总战略 研发部 四构建目标管理系统 一 分解组织目标到部门3 以两个各方面为部门执行内容 1 聚焦公司战略的部门目标体系 2 聚焦公司战略的协调其他部门的工作内容 四构建目标管理系统 二 分解部门管理目标到个人1 数量目标2 质量目标 四构建目标管理系统 三 用绩效考核拉动工作任务完成1 明确考核目的 胜任度考核还是选拔考核 2 确定考核内容 业绩职业道德能力 3 科学赋分4 确定考核角度5 及时反馈6 由绩效考核向绩效管理过度 四构建目标管理系统 举例 某公司考核方案 一 经营管理暗点亮点经营管理暗点 1 2 3 经营管理亮点 1 2 3 说明 暗点 亮点只能从以下三个方面中各选一条 核心考核指标完成的暗点和亮点 1 利润增长 2 资金周转 3 收入增长 4 成本控制核心竞争力提升的暗点和亮点 1 顾客投诉及满意度 2 顾客服务管理 1 组织气氛 2 执行 3 变革创新 二核心绩效指标完成情况1 比去年同期增减的原因及分析 限200字 2 改进措施和效果预计 限200字 三客户满意度调查分析1 分析说明 限200字 2 改善服务措施 限200字 四组织学习与成长1 分析说明 限200字 2 改善措施 限200字 五制定科学的岗位管理文件 一 制定岗位管理文件一般岗位管理文件构成 职务说明书 1 职务名称2 职务责任3 职权4 工作任务5 工作标准6 工作时间7 工作描述8 任职资格9 培训内容10 待遇与晋升途径 五制定科学的岗位管理文件 二 最新研究成果案例 某岗位管理文件 五制定科学的岗位管理文件 三 新岗位管理文件构成岗位管理文件结构 1 管理手册 2 流程文件 3 标准文件 五制定科学的岗位管理文件 四 制作可操作的岗位管理文件1 作业指导书2 考核文件3 培训文件4 录用文件5 薪资文件 第三部分 沟通能力 一接受确认命令 命令的三要素 职业指南 二向下传达命令 一 好命令的特征1 管理游戏 下命令 2 好命令的特征 1 清楚 2 简洁 3 是一个逻辑程序 二向下传达命令 二 命令前的思考1 希望达到什么样的结果 2 谁适合做这件工作 3 达到预期目标需要按哪些步骤去做 4 如何简化指示使员工理解它 5 员工执行这些步骤还需要培训吗 6 新指示会对部门运作的其它方面造成影响吗 二向下传达命令 三 如何传达命令1 解释为什么执行这个命令 2 命令要清楚简洁 把命令分解成若干个合乎逻辑的步骤 3 询问员工是否了解命令 4 在执行命令这个问题上 可以考虑来自员工的反馈 尤其是反面意见 基层员工会对完成工作有很好的建议 三汇报和复命 一 汇报和复命的规则1 当日工作完成后 立即向上级报告 2 一日以上完成的工作 每天下班前报告进度 3 领导若要求 可以口头报告 4 书面报告要简洁扼要 数字准确 5 坏消息更应该及时报告 严禁报喜不报忧 职业指南 不汇报和复命等于没有做工作 谁要是让领导成为自己部门工作进度的信息盲 就等于将领导当热锅里的蚂蚁炒 四汇报和复命 二 不能如期完成工作时的汇报和复命1 2 3 指南指南 五沟通说什么 一 汇报工做说什么 二 请示工作说什么 三 布置工做说什么 第五部分 解决突发事件的能力 一解决突发事件的重要性 突发事件很难避免 能否善于处理突发事件是考验管理者执行能力的一个标尺 二突发事件 突发事件是指 在管理过程中突然发生的令人措手不及 对组织影响巨大而深远的事情 三案例分析 案例 在幼儿园 四解决问题的思路 问题临时对策分析原因对策本质追究再发生防止标准化 第六部分 解决未知问题的能力 解决未知问题的能力是进入更高管理境界或领域的通行证 第一节 前人成功解决问题的经验模式 一ECRS思考原则 能不能排除某些工作 E能不能使某些工作结合 C能不能变更某些工作顺序 R能不能使某些工作简化 S改善时请遵守ECRS思考原则 否则改善问题将造成重复思考 甚至无效劳动 二5w1H思考方法 内容 思考程序 5W1H思考方法可以使改善工作深化 三追溯问题的思路 问题 有无规范 无规范 制定规范 培训掌握 执行检查 有规范 培训与否 培训 未培训 执行检查 培训掌握 执行检查 规范不合理修改规范 合理执行 四现场分析的思路4M 物料 品种多 包装物 物料多 剩的多 送的多 方法 人员管理无规范 位置无规则 人 技能 素质 机 少 个别设备生产能力不足 过时低效 五戴明环 认识论在改善中的应用 一 戴明环 PDCA 循环说P计划D实施C检查 标准化 A处理 调整 一 戴明环 PDCA 循环说P计划D实施C检查 标准化 A处理 调整 一 戴明环 PDCA 循环说P计划D实施C检查 标准化 A处理 调整 六现场管理 5s 一 整理 1 将有用的和无用的物品分开 2 将无用的物品清理走 将有用的物品留下 二 整顿 1 有用的留下后 按规定摆放整齐 2 定位 归位 做好标识 保证使用方便 三 清扫 1 打扫 去脏 去乱 2 清扫过程有具体明确的数量和质量的要求 四 清洁 1 清洁要有高标准 如 环境 一尘不染 漆见本色 铁见光 2 维护整理 整顿 清扫和清洁成果 根绝一切污染源 质量污点和安全隐患 五 素养 1 员工养成良好习惯 自觉进行整理 整顿 清扫 清洁工作 2 将5S变成每一个岗位的规范和每一个人的行为习惯 第二节 运用分解和综合的思维方式解决问题的模式 一用分解的思维方式解决问题 一 买那里的房子 一用分解的思维方式解决问题 二 影响买房子的因素1 价格2 地点3 周边配套环境4 小区环境5 升值空间 一用分解的思维方式解决问题 三 解决问题的模式 一用分解的思维方式解决问题 案例二 买什么车 一用分解的思维方式解决问题 理解分解的思维方式 分解是把整体分解为个个部分来认识的方法 分解不是将整体分解为部分 而是深入到事物的内部去 应用分解的思维方式解决问题的操作程序 1 确定解决什么问题2 找出影响解决这个问题的因素 重要 3 给每一个因素权重 重要 4 找出可以选择的方案5 就每一个要素给方案排序6 用排序x权重7 计算结果8 择优 二用综合的思维方式解决问题 一 人员流动因素缺少晋升的机会 6人 缺少上级信任 1人 工作与职业追求不苻 10人 缺少提高技能的机 8人 与上级关系紧张 1人 无决策权 2人 缺少培训进修机会 18人 对整体工资待遇不满意 6人 自己创业 2人 健康原因 3人 配偶工作地点变化 1人 上下班交通太耗时 21人 对福利不满意 2人 与下级关系紧张 1人 直接上级无能 2人 工作责任过重 2人 技能无法发挥 12人 工作职责不清 6人 二用综合的思维方式解决问题 二 人员流动原因分析 1 职业发展原因 缺少晋升机会6人 工作与职业追求不相符10人 技能无法发挥12人 28 2 能力发展和成长原因 缺少技能提高机会8人 缺少培训进修机会18人 26 3 人际关系原因 与上级关系紧张1人 与下级关系紧张1人 缺少上级信任1人 3 4 员工个人原因 自己创业2人 健康原因3人 配偶工作地点变化1人 上下班交通耗时21人 27 5 薪酬原因 对整体工资待遇不满意6人 对福利不满意2人 8 6 工作制度等原因 工作职责过重2人 工作职责不清6人 无决策权2人 10 二用综合的思维方式解决问题 三 人员流动原因数理统计分析 八用综合的思维方式解决问题 四 解决问题对策 员工 管理者 环境 1 问题集中在三个领域 2 职业发展原因 能力发展和成展原因原因近似 可能与欠缺双向成就理念和职业生涯规划有关系 3 员工个人原因中生活因素占主要成分 宜从招聘角度解决 4 对策可用分析方式解决 八用综合的思维方式解决问题 综合 是把对于事务的各个部分的认识结合成整体来认识的方法 运用综合的思维方式解决问题的程序 1 确定解决的问题2 列出影响该问题的现象 全面不遗漏 3 合并同类项4 进行数量分析5 找出影响战略的问题6 从影响战略的问题中找出能解决的问题7 从能解决的问题中找出投资少效果显著的问题8 从效果显著的问题中找出见效快的问题9分析原因 找出要因 验证要因 基于要因找措施9 制定一个解决问题的方案10 方案 责任人 完成时间限 一个有时间进度表的详细方案 财务支出明细计划 第三节 运用辩证逻辑的思维方式解决问题的模式 一管理游戏 海上遇险 案例说明 你们