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QC七大手法新理念教材 一 QC工具简介QC统计工具的分类七大手法的用途及注意事项 二 如何运用QC七大手法QC老七种工具QC老新七种工具 三 其他简易工具 四 思考练习答案 目录 一 QC工具简介 QC统计工具的分类 一 QC工具简介 QC七大手法的用途及注意事项 老七种工具的运途 QC七种工具 新七种工具的运途 一 QC工具简介 一 QC工具简介 新七种工具的使用原则和注意事项 统计工具使用的原则 宁可不用 不可错用 五点注意事项 二 如何运用QC七大手法 QC老七种工具 调查表 调查问题的原因类别和数量关系 为排列图 直方图提供数据 又名检查表 核对表 统计分析表 概念与用途 用来系统地收集资料和积累数据 确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表 能够促使我们按统一的方式收集资料 便于分析 在质量改进的活动中得到了广泛的应用 应用步骤 1 明确收集资料的目的 2 确定为达到目的所需搜集的资料 3 确定对资料的分析方法和负责人 4 根据不同目的 设计用于记录资料的调查表格式 其内容应包括 调查者 调查的时间 地点和方式等栏目 5 对收集和记录的部分资料进行预先检查 目的是审查表格设计的合理性 6 如有必要 应评审和修改该调查表格式 调查表的样式多种多样 可根据需要调查的项目灵活设计 应用注意事项 必须按照一定的规则对调查项目进行分类 分类的规则即考察事务的维度 如人的年龄 学历 收入状况等 不合格的类别 位置 模式等 不可混淆 二 如何运用QC七大手法 二 如何运用QC七大手法 应用实例 思考练习 设计一份交通事故分类调查表 二 如何运用QC七大手法 排列表 分析因素影响的大小 又名柏拉图 pareto图 概念与用途 柏拉图是为寻找影响产品质量的主要问题 即在影响产品质量的诸多问题中确定关键的少数的一种方法 排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术 1897年 意大利经济学家巴雷特 V Pareto 1907年 美国经济学家洛仑兹 M C Lorenz 美国的朱兰博士 J M Juran 将质量问题分为 关键的少数 和 次要的多数 排列图的分类 二 如何运用QC七大手法 分析现象用的排列图 这种排列图与以下不良结果有关 用来发现主要问题 1 质量 不合格 故障 顾客抱怨 退货 维修 2 成本 损失总数 费用等 3 交货期 存货短缺 付款违约 交货期拖延等 4 安全 发生事故 出现差错等 分析原因用的排列图 这种排列图与过程因素有关 用来发现主要问题 1 操作者 班次 级别 年龄 经验 熟练情况以及个人本身因素 2 机器 机器 设备 工具 模具 仪器 3 原材料 制造商 工厂 批次 种类 4 作业方法 作业环境 工序先后 作业安排 作业方法 二 如何运用QC七大手法 应用排列图的步骤 1 确定所要调查的问题以及如何收集数据 2 设计一张数据记录表 3 将数据填入表中 并合计 4 制作排列图用数据表 表中列有各项不合格数据 累计不合格 各项不合格所占百分比以及累计百分比 5 按数量从大到小顺序 将数据填入数据表中 6 画两条纵轴和一条横轴 左边纵轴 标上件数 频数 的刻度 右边纵轴 标上比率 频率 的刻度 7 在横轴上按频数大小画出矩形 矩形的高度代表各不合格项频数的大小 将数据填入表中 并合计 8 在每个直方柱右侧上方 标出累计值 累计频数和累计频率百分数 描点 用实线连接 画累计频数折线 巴雷特曲线 9 在图上记入有关必要事项 如排列名称 数据 单位 作图人姓名以及采集数据时间 主题 数据合计等等 应用注意事项 二 如何运用QC七大手法 1 项目分类一定要按照同一维度 2 分类方法不同 得到的排列图不同 3 为了抓住 关键的少数 在排列图上通常把累计比率分为三类 0 80 间的因素为A类因素 也即主要因素 在80 90 间的因素为B类因素 也即次要因素 在90 100 间的因素为C类因素 也即一般因素 4 如果 其他 项所占百分比很大 则分类不够理想 5 如果数据是质量损失 金额 画排列图时质量损失在纵轴上表示出来 二 如何运用QC七大手法 应用实例 电气不良状况记录表 期间 2003年8月8 28日过程检查组检验者 周易 依分类项目 作数据收集整理 并做成统计表 二 如何运用QC七大手法 形成图表 二 如何运用QC七大手法 思考练习 某QC小组对零件不合格原因进行了调查 数据如下表 试完成排列图和统计分析 二 如何运用QC七大手法 二 如何运用QC七大手法 因果图 分析原因与结果的关系 找到问题的原因 又名石川图 鱼刺图 特性要因图 概念与用途 因果图是一种用于分析质量特性 结果 与可能影响质量特性的因素 原因 的一种工具 它可用于以下几个方面 1 分析因果关系 2 表达因果关系 3 通过识别症状 分析原因 寻找措施 促进问题解决 许多可能的原因可归纳成原因类别与子原因 画成形似鱼刺的图 所以该工具又称鱼刺图 应用因果图的步骤 1 简明扼要地规定结果 即规定需要解决的质量问题 2 规定可能发生的原因的主要原因 3 开始画图 把 结果 画在右边的矩形框中 然后把各类主要原因放在它的左边 作为 结果 框的输入 4 寻找所有下一个层次的主原因并画在相应的主 因 枝上 继续一层层地展开下去 如图所示 一张完整的因果图展开的层次至少有二层 许多情况下还可以有三层 四层或更多的层 5 从最高层次 即最末一层 的原因 末端因素 中选取和识别少理 一般为3 5个 看起来对结果有最大影响的原因 一般称重要因素 简称要因 并对它们做进一步的研究 如收集资料 论证 试验 采取措施 控制等 二 如何运用QC七大手法 绘制因果图的注意事项 1 确定原因时应通过大家集思广益 充分发扬民主 以免疏漏 2 确定原因 尽可能具体 3 有多少质量特性 就要绘制多少张因果图 4 验证 二 如何运用QC七大手法 使用因果图的注意事项 1 在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性 2 因果图使用时要不断加以改进 应用实例1 冲压作业效率低的因果图 二 如何运用QC七大手法 应用实例2 复印机复印不清楚的因果图 二 如何运用QC七大手法 思考练习 试用特性要因图分析饭不好吃的原因 二 如何运用QC七大手法 散布图 分析成对变量之间的依存关系 概念与用途 散布图是研究成对出现 如 每对为一个点 的两组相关数据之间相关关系的简单图示 在散布图中 成对的数据形成点子群 研究点子群的分布状态便可推断成对数据之间的相关程度 在散布图中 当 增加 相应地 值也增加 我们就说 和 是正相关 当 增加 相应地 值却减少 我们就说 和 之间是负相关 六种常见散布图 二 如何运用QC七大手法 1 强正相关 2 强负相关 二 如何运用QC七大手法 3 不相关 4 非直线相关 1 弱正相关 2 弱负相关 二 如何运用QC七大手法 应用散步图的步骤 1 收集成对数据 2 标明 轴和 轴 3 找出 和 的最大值和最小值 并用这两个值标定横轴 和纵轴 4 描点 5 判断 散布图的相关性判断 1 对照典型图例判断法 2 象限判断法 3 相关系数判断法等 二 如何运用QC七大手法 应用实例 思考练习 现有一化学反应的温度和反应时间对应数据如下表 试以散布图手法了解其二者之间的关系为何 二 如何运用QC七大手法 分层法 按照不同影响因素 寻找问题真实原因和变化规律 又名层别法 分类法 分组法 概念与用途 它是按照一定的标志 把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类 整理和汇总的一种方法 分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总 使之更能确切地反映客观事实 同一层次内的数据波动幅度尽可能小 而层与层之间的差别尽可能大 否则就起不到归类 汇总的作用 分层的目的不同 分层的标志也不一样 一般来说 分层可采用以下标志 二 如何运用QC七大手法 人员 可按年龄 工级和性别等分层 机器 可按设备类型 不同的生产线等分层 材料 可按产地 批号 制造厂 规格 成分等分方法 可按不同的工艺要求 操作方法 等分层 测量 可按测量设备 测量人员和环境条件等分时间 可按不同的班次 日期等分层 环境 可按照明度 清洁度 温度 湿度等分层其他 可按地区 使用条件 缺陷部位 缺陷内容等分层 二 如何运用QC七大手法 应用分层法的步骤 1 收集数据 2 将采集到的数据根据不同目的选择分层标志 3 分层 4 按层归类 5 画分层归类图 应用实例 某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油 经过50套产品进行调查后发现两种情况 1 三个操作者在涂粘结剂时 操作方法不同 2 所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的 于是对漏油原因进行分层分析 1 按操作都分层 如表1所示 2 按气缸生产厂家分层 如表2所示 二 如何运用QC七大手法 二 如何运用QC七大手法 由以上两个分层表容易得出 为降低漏油率 应采用李师傅的操作方法并选用B厂的气缸垫 然而 事实并不是这样的 当该厂采用这个方案后 漏油率仍然很高 如表3所示 漏油率为3 7 43 因此 这样简单的处理是有问题的 正确的方法是 1 当采用A厂生产的气缸垫时 应推广采用李师傅的操作方法 2 当采用B厂生产的气缸垫时 应推广采用王师傅的操作方法 这时他们的漏油率都是0 可见 运用分层法时 不宜简单地按单一因素分层 必须考虑各个因素的综合影响效果 二 如何运用QC七大手法 思考练习 试用某空调维修部 帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏 通过现场调查 得知泄漏的原因有两个 一是管子装接时 操作人员不同 有甲 乙 丙三个维修人员按各自不同技术水平操作 二是管子和接头的生产厂家不同 有A B两家工厂提供配件 于是收集数据作分层法分析 见表一 表二 试说明表一 表二的分层类别 并分析应如何防止渗漏 二 如何运用QC七大手法 直方图 显示质量波动的分布状况 又名分布图 概念与用途 直方图是对定量数据分布情况的一种图形表示 由一系列矩形 直方柱 组成 它将一批数据按取值大小划分为若干组 在横坐标上将各组为底作矩形 以落入该组的数据的频数或频率为矩形的高 通过直方图可以观测并研究这批数据的取值范围 集中及分散等分布情况 直方图根据使用的各组数据是频数还是频率分为频数直方图与频率直方图 二 如何运用QC七大手法 应用直方图的步骤 现在以某厂生产的产品重量为例 对应用直方图的步骤加以说明 该产品的重量规范要求为 0 0 50g 二 如何运用QC七大手法 1 收集数据 作直方图的数据一般应大于 个 本例在生产过程中收集了 个数据 2 确定数据的极差 用数据的最大值减去最小值求得 本例R 48 1 47 3 确定组距 h 先确定直方图的组数 然后以此组数去除极差 可得直方图每组的宽度 即组距 组数的确定要适当 组数太少 会引起工作量大 组数 k 的确定可参考组数 k 选用表 则制作直方图的步骤为 4 确定各组的界限值 为避免出现数据值与组的界限值重合而造成频数计算困难 组的界限值单位应取最小测量单位的1 2 本例最小测量单位是个位 其界限值单位应取0 5 分组时应把数据表中最大值和最小值包括在内 第一组下限值为 0 5 0 5第一组上限值为 第一组下限值加组距 即0 5 5 5 5 第二组下限值就是第一组的上限值 即5 5第二组上限值就是第二组的下限值加组距 即5 5 5 10 5 第三组以后 依此类推定出各组的组界 5 编制频数分布表 把各个组上下界限值分别填入频数分布表内 并把数据表中的各个数据列入相应在组 统计各组频数 二 如何运用QC七大手法 二 如何运用QC七大手法 6 按数据值比例画横坐标 7 按频数值比例画纵坐标 以观测值数目或百分数表示 8 画直方图 按纵坐标画出每个长方形的高度 它代表了落在此长方形中的数据数 注意 每个长方形的宽度都是相等的 七种常见直方图 1 标准型 对称型 数据的平均值与最大值和最小值的中间值相同或接近 平均值附近的数据的频数最多 频数在中间值向两边缓慢下降 以平均值左右对称 这种形状也是最常见的 2 锯齿型 做频数分布时 如分组过多 会出现此种形状 另外 当测量方法有问题或读错测量数据时 也会出现这种形状 二 如何运用QC七大手法 4 偏峰型 数据的平均值位于中间值的左侧 或右侧 从左至右 或从右至左 数据分布的频数增加后突然减少 形状不对称 当下限 或上限 受到公差等因素限制时 由于心理因素 往往会出现这种形状 3 陡壁型 平均值远左离 或右离 直方图的中间值 频数自左至右减少 或增加 直方图不对称 当工序能力不足 为找出符合要求的产品经过全数检查 或过程中存在自动反馈调整时 常出现这种形状 二 如何运用QC七大手法 5 平顶型 当几种平均值不同的分布混在一起 或过程中某种要素缓慢劣化时 常出现这种形状 6 双峰型 靠近直方图中间值的频数较少 两侧各有一个 峰 肖有两种不同的平均值相差大的分布混在一起时 常出现这种形状 7 孤岛型 在标准型的直方图的一侧有一个 小岛 出现这种情况是夹杂了其他分布的少量数据 比如工序异常 测量错误或混有另一分布的少量数据 二 如何运用QC七大手法 二 如何运用QC七大手法 直方图使用的注意事项 1 不要将直方图与柱状图 控制图 排列图等混淆 2 异常值应去除后再分组 3 应取得详细的数据资料 例如 时间 原料 测量者 设备 环境条件等 思考练习 现有某产品规格为100 8mm 今测量100个物品其数值分别如下 请绘制直方图 二 如何运用QC七大手法 控制图 区分偶因和异因引起的质量波动 监控过程的稳定 又名管制图 管理图 休哈特图 概念与用途 控制图是用来区分由异常原因引起的波动 或是由过程固有的随机原因引起的偶然波动的一种工具 偶然波动一般在预计的界限内随机重复 是一种正常波动 而异常波动则表明需要对其影响因素加以判别 调查 并使之处于受控状态 控制图的作用 在质量诊断方面 可以用来度量过程的稳定性 即过程是否处于统计控制状态 在质量控制方面 可能性用来确定什么时候需要对过程加以调整 而什么时候则需要使过程保持相应的稳定状态 在质量改进方面 可以用来确认某过程是否得到了改进 应用控制图的步骤 1 选取控制图拟控制的质量特性 如重量 不合格数等 2 选用合适的控制图种类 3 确定样本组 样本大小和抽样间隔 在样本组内 假定波动只由偶然原因所引起 4 收集并记录至少 个样本组的数据 或使用以前所记录的数据 5 计算各组样本的统计量 如样本平均值 样本极差和样本标准差等 二 如何运用QC七大手法 控制图的原理 图产品质量是具有变异的 产品质量的变异具有统计学规律性 质量变异的偶因和异因 二 如何运用QC七大手法 6 计算各统计量的控制界限 7 画控制图并标出各组的统计量 8 研究在控制界限以外的点子和在控制界限内排列有缺陷的点子以及标明异常 特殊 原因的状态 这一步要使用控制图的判断准则进行分析 当过程稳定了 可以执行下一步 否则剔除异常数据后从第5步重新开始 9 研究过程能力并检验是否满足技术要求 若过程能力满足要求 可以转入下一步 否则需要调整过程直至满足要求 10 延长控制图地控制限作为控制用控制图 进行过程日常管理 二 如何运用QC七大手法 应用实例 某公司为控制某型号产品的尺寸 规格为100 150 0 050 每天取样五个作测量 数据如下所示 二 如何运用QC七大手法 测绘其控制图 如下图所示 二 如何运用QC七大手法 控制图上的点子是否超出控制线及其排列状况 反映出生产过程的稳定程度 据此 便可决定是否采取措施 点子没有超出控制线 在控制线上的点子按超出处理 控制界线内的点子排列无缺陷 反映工序处于控制状态 生产过程稳定 不必采取措施 控制图上的点子出现下列情形之一时 即判断生产过程异常 1 点子超出或落在控制线上 判异准则一 2 控制界线内点子的排列有缺陷 判异准则二 控制图的观察和分析 二 如何运用QC七大手法 1 在5M1E因素未加控制 工序处于不稳定状态时就使用控制图管理工序 2 在分析用控制图不满足要求 如工序能力不足 控制图不稳等 情况下就使用控制图管理工序 3 用公差线代替控制线 或用压缩的公差线代替控制线 4 仅打 点 而不做分析判断 失去控制图的报警作用 5 不及时打 点 因而不能及时发现工序异常 6 当 5M1E 发生变化时 未及时调整控制线 7 画法不规范或不完整 8 在研究分析用控制图时 对已弄清有异常原因的异常点 9 在原因消除后 未剔除异常点数据 应用控制图的注意事项 二 如何运用QC七大手法 控制图的研究 过程能力过程能力指数 双侧公差情况的过程能力指数 单侧公差情况的过程能力指数 有偏移情况的过程能力指数 过程综合能力指数CPK 二 如何运用QC七大手法 由此 可得出提高过程能力指数的途径为 1 调整过程加工的分布中心 减少中心偏移量 2 提高过程能力 减少分散程度3 修订公差范围 QC新七种工具特点 整理语言资料 引发思考 有效解决零乱问题 充实计划 防止遗漏 疏忽 使有关人员了解 促使有关人员的协助 确实表达过程 二 如何运用QC七大手法 QC新七种工具 QC新七种和老七种工具对比 二 如何运用QC七大手法 关联图 理清复杂因素间的关系 又名关系图 概念 关联图是解决关系复杂 因素之间又相互关联的原因与结果或目的与手段的单一或多个问题的图示技术 是根据逻辑关系理清复杂问题 整理语言文字资料的一种方法 二 如何运用QC七大手法 用途 制订全面质量管理计划制订质量方针 制订生产过程的质量改进措施 推进外购 外协件的质量管理工作 制订质量管理小组活动规划与目标展开 解决工期 工序管理上的问题 改进职能部门的工作 其他 二 如何运用QC七大手法 应用关联图的步骤 1 定要分析的 问题 问题 识别规则是 箭头只进不出 2 召开诸葛亮会 与会者应用 头脑风暴法 就分析的 问题 充分发表意见 找 因素 3 边记录 边绘制 反复修改关联图 4 用箭头表示原因与结果 目的与手段 的关系 箭头指向是 原因 结果 5 找出重要因素 简称 要因 要因 应出自末端因素 末端因素的识别标志是 箭头只出不进 要因 应当用符号加以标别 6 将 要因 同 问题 之间的路线用粗箭头连接起来 以示关键路线 7 复审关联图 随着环境条件的变化 应当不断地 及时地复审关系图并加以修正甚至重新绘制 电控装机合格率低的关联图 应用关联图的实例 二 如何运用QC七大手法 单目标 即关键质量问题只有一个 因果分析时最好不用关联图 用因果分析关联图时 要因 必出自末端因素并做出 标识 图中一定有若干相互关联的因素 应用关联图的注意事项 XX公司发现报表发出到结案的时间太长 往往延误处理问题的时效 造成作业上的困扰 请用关联图法寻找原因 以 报表作业时间长 为题目 思考练习 二 如何运用QC七大手法 亲和图 从杂乱的语言数据中汲取信息 又名KJ法 A型图解法 概念与用途 亲和图针对某一问题 充分收集各种经验知识 想法和意见等语言 文字资料 通过亲和图进行汇总 并按其相互亲和性归纳整理这些资料 使问题明确起来 求得统一认识和协调工作 以利于问题解决的一种方法 亲和图适合解决那些需要时间 慢慢解决 不容易解决而非解决不可的问题 不适用于简单的 需要迅速解决的问题 主要用途如下 1 认识事物 2 打破现状 提出新的方针 3 促进协调 同一思想 4 贯彻方针 二 如何运用QC七大手法 1 确定课题 2 收集语言资料 3 将语言资料制成卡片 4 整理综合卡片 5 制图 6 应用 应用亲和图的步骤 应用亲和图的实例 二 如何运用QC七大手法 某公司老是发生交期不准事件 屡次受到外部顾客的抱怨 请利用亲和图法寻找原因出自何处 提示目前收集到以下语言资料 1 包装错误 2 锅炉故障 3 机器老旧 4 物料延误 5 产品色泽太深 6 经常停电 7 停水 8 机器保养不周 9 原料贮存变质 10 设备操作不当 11 人员疲劳 12 工作环境差 13 人员不足 14 人员流动高 15 订单日期太近 16 订单临时增加 17 通知生产太迟 18 产品重量不符合 思考练习 二 如何运用QC七大手法 树图 系统地寻求实现目标的手段 或对主题构成因素进行系统分析展开 又名树型图 系统图 分类 一类是把组成事项展开 称为 构成因素展开型 一类是把为了解决问题和达到目的或目标的手段 措施加以展开 称为 措施展开型 概念与用途 构成因素展开型树图就是把主题构成因素一级一级的展开 绘制成树状图形 显示因素之间的关系措施展开型树图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段 系统地展开 并绘制成图 以明确问题的重点 寻找最佳手段或措施 二 如何运用QC七大手法 树图的主要用途如下 新产品研制过程中设计质量的展开 制定质量保证计划 对质量保证活动进行展开 目标 方针 实施事项的展开 明确部门职能 管理职能 对解决企业有关质量 成本 交货期等问题的创意进行展开 工序分析中对质量特性进行主导因素的展开 探求明确部门职能 管理职能和提高效率的方法 可以用于因果分析 二 如何运用QC七大手法 措施展开型树图的步骤 1 确定具体的目标或目的 2 提出手段或措施 3 对措施手段进行评价 4 绘制手段措施卡片 5 形成目标手段的树型展开图 6 确定目标能否充分实现 7 制定实施计划 二 如何运用QC七大手法 二 如何运用QC七大手法 构成因素展开型树图的步骤 1 简明扼要地讲述清楚要研究的主题 如质量问题 2 确定该主题的主要类别 即主要的层次 这时可以利用亲和图中的主卡片 也可以利用头脑风暴法确定的主要层次来确定 3 构造树图 把主题放在最上的方框内 把主要类别放在下边的框内 4 针对这个主要类别确定其组成要素及其子要素 5 把针对每个主要类别的组成要素及其子要素放在 6 主要类别下边相应的方框内 7 评审画出的树图 确保无论在顺序上或逻辑上都没有差错和空档 二 如何运用QC七大手法 二 如何运用QC七大手法 应用实例1 二 如何运用QC七大手法 应用实例2 二 如何运用QC七大手法 用于因果分析的树图一般是单目标的 即一个质量问题用一张树图 当树图用于多目标的因果分析时 目标不宜太多 一般不超过3个 树图中的主要类别一般可以不先从5M1E出发 而是根据具体的质量问题和逻辑关系去选取 应用树图注意事项 如果公司5S定置管理不良 请你利用系统图法进行原因分析和对策制定 提示从5个方面考虑不足现象 教养 整理 整顿 清扫 清洁 思考练习题 二 如何运用QC七大手法 矩阵图 多角度考察存在的问题 变量关系 概念与用途 在寻求问题的解决手段时 若目的 或结果 能够展开为一元性手段 或原因 则可用树图法 然而 若有两种以上的目的 或结果 则其展开用矩阵图法较为合适 二 如何运用QC七大手法 分类 L型矩阵图是一种最基本的矩阵图 它是由A类因素和B类因素二元配置组成的矩阵图 适用于把若干个目的和为了实现这些目的的手段 或若干个结果及其原因之间的关联 T型矩阵图是由A类因素和B类因素组成的L型矩阵图和由A类因素和C类因素组成的L型矩阵图组合在一起的矩阵图 Y型矩阵图是由A类因素和B类因素 B类因素和C类因素 C类因素和A类因素组成三个L型矩阵图 即表示A和B B和C C和A三因素分别对应的矩阵图 X型矩阵图是由A类因素和B类因素 B类因素和D类因素 D类因素和C类因素 C类因素和A类因素的L型矩阵图组合在一起的矩阵图 二 如何运用QC七大手法 二 如何运用QC七大手法 确实系统产品开发 改进的着眼点 产品的质量展开以及其他展开 被广泛应用于质量机能展开 QFD 之中 系统核实产品的质量与各项操作乃至管理活动的关系 便于全面地对工作质量进行管理 发现制造过程不良品的原因 了解市场与产品的关联性分析 制订市场产品发展战略明确一系列项目与相关技术之间的关系 探讨现有材料 元器件 技术的应用新领域 矩阵图的主要用途 二 如何运用QC七大手法 矩阵图的应用步骤 1 确定事项 2 选择因素群 3 选择矩阵图类型 4 根据事实或经验评价和标记 5 数据统计寻找着眼点 在评价有无关联及关联程度时 要获得全体参与讨论者的同意 不可按多数人表决通过来决定 矩阵图的注意事项 二 如何运用QC七大手法 矩阵图的应用实例 某纺布工厂制程因素 项目 抱怨现象矩阵图 二 如何运用QC七大手法 思考练习 咖啡店顾客需求与工程措施之间的矩阵图 二 如何运用QC七大手法 网络图 合理制定进度计划 又名网络计划技术 箭条图 矢线图 计划评审法 PERT 关键路线法 CPM 概念与用途 网络图又称为网络计划技术 它是安排和编制最佳日程计划 有效的实施进度管理的一种科学管理方法 其工具是箭条图 故又称矢线图 网络图主要用于如下场合 制订详细的计划 可以在计划阶段对方案进行仔细推敲 从而保证计划的严密性 进入计划实施阶段后 对于情况的变化和计划的变更都可以做出适当的调整 能够具体而迅速地了解某项工作工期延误对总体工作的影响 从而及早采取措施 计划规模越大 越能反映出该工具的作用 二 如何运用QC七大手法 网络图的组成 网络图是一张有向无环图 由节点 作业活动组成 如图所示 二 如何运用QC七大手法 在图中用 网络图的节点 节点是表示某一项作业的开始或结束 表示 网络图的作业 作业活动用箭头 表示 箭头所指方向为作业前进方向 箭条图上方的文字表示作业的名称 箭条下方的数字表示作业活动所需的时间 二 如何运用QC七大手法 网络图的绘制规则 1 网络图中每一项作业都应有自己的节点编号 编号从小到大 不能重复 2 网络图中不能出现闭环 也就是说 箭条不能从某一节点出发 最后又回到该节点上 3 相邻两个节点之间 只能又一项作业 也就是说 只能又一个箭条 4 网络图只能又一个启始节点和一个终节点 5 网络图绘制时 不能缺口 否则就会出现多起点或多终点的现象 二 如何运用QC七大手法 网络图的绘制步骤 1 明确主题 2 确定必要的作业和 或 日程 3 按先后排列各作业 4 考虑同步作业 排列相应位置 5 连接各作业点 6 计算作业点和日程 7 画出要径线 从网络图上可以看出各工序的时差 时差越大 就表明机动时间就越多 优化的潜力就越大 计算和利用时差 为计划进度的安排提供了可供选择的可能性 利用时差 可以进一步挖掘潜力 求得计划安排和资源分配的合理方案 网络计划和优化 二 如何运用QC七大手法 网络图的中时间值的计划 总时差为零的工序是关键工序 关键线路为 关键线路在网络图中常用粗箭线表示 如图所示 二 如何运用QC七大手法 现在有一个工程项目需要统筹施工计划 其中各作业如表所示 请画出箭条图 并指出要径线 思考练习 二 如何运用QC七大手法 PDPC图 预测设计中可能出现的障碍和结果 又名过程决策程序图 PDPC法的概念 二 如何运用QC七大手法 法不是从局部 而时从全局 整体掌握系统的状态 因而可作全局性的判断 可按时间先后顺序掌握系统的进展情况 可密切注意系统进程的动向 再追踪系统运转时 能掌握产生非理想状态的原因 同时 从某一输入出发 依次追踪系统的运转 也能找出 非理想状态 当出现过去没有想到的情况时 可不断补充 修订计划措施 PDPC法的特征 PDPC法的用途 制定方针目标管理中实施计划 制定科研项目的实施计划 对整个系统的重大事故进行预测 制定控制工序的措施 二 如何运用QC七大手法 1 召集所有有关人员 要求尽可能的广泛参加 讨论所要解决的课题 2 从自由讨论中提出达到理想状态的手段 措施 3 对提出的手段和措施 要举出预测的结果 以及提出的措施方案行不通 或难以实施时 应采取的措施和方案 4 将各研究措施按紧迫程度 所需工时 实施的可能性及难易程度予以分类 特别是对当前要着手进行的措施 应根据预测的结果 明确首先应该做什么 并用箭条向理想的状态方向连接起来 5 进而 决定各项措施实施的先后顺序 从一条线路得到的情报 要研究其对其他线路是否有影响 6 落实实施负责人及实施期限 7 不断修订 图 使用PDPC法的步骤 二 如何运用QC七大手法 某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作 PDPC法的应用实例 二 如何运用QC七大手法 PDPC法的注意事项 过程决策程序图法无论是正向构思还是反向构思 都是用 否定式 提问法完善和优化程序的 最终实现理想目的 只实施一个方案 正向构思动态管理时是实施一个可行方案 反向构思完善思维时是实施最后一个最优方案 必须以动态发展所产生的结果来调整动态管理的 方案 使用 方案进行动态管理进 应做好各种方案的资源准备 力争实现第一方案 课题组长应始终在指挥位置上组织方案的实施 二 如何运用QC七大手法 多变量转化少变量数据分析 矩阵数据解析法 矩阵数据解析法的概念 矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示 就能更准确地整理和分析结果 这种可以用数据表示的矩阵图法 叫做矩阵数据解析法 数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法 利用此法可从原始数据获得许多有益的情报 主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法 主要方法 二 如何运用QC七大手法 新产品开发的企划 复杂的品质评价 自市场调查的资料中 要把握顾客所要求的品质 质量功能的开展 从大量的资料中解析不良要因 牵涉到复杂性要因的工程解析 矩阵数据解析法的用途 二 如何运用QC七大手法 矩阵数据解析法的应用实例 某汽车维修部 实施6 项目 意在提高顾客满意度 使用QFD矩阵实例 二 如何运用QC七大手法 三 其他简易工具 头脑风暴法 概念及用途 畅谈法 集思法 群英会 头脑风暴法 是由美国奥斯本 AlexFOsbom 博士于1941年提出来的 它是采用会议的方式 利用集体的思考 引导每个参加会议的人围绕某个中心议题 如质量问题 广开言路 激发灵感 在自己的头脑中掀起风暴 毫无顾忌 畅所欲言地发表独立见解的一和种创造性思考的方法 头脑风暴法可