人员测评理论和方法的运用.ppt

人员测评理论和方法的运用 人员测评的概念 理论 人员测评的概念包括对人员素质的测量和评定两个方面的含义 所谓人员素质测量 就是运用数学原理对人才素质状态及其功能行为进行定量描述 而人员素质评定则是根据数学描述来确定测量对象的价值判断 人员测评是建立在现代心理学 管理学 行为科学 计算机技术 测量技术等基础上的一种综合方法体系 它针对特定的人力资源管理目的 运用多种科学的方法收集被测评者在主要活动领域的表征信息 对个体进行多方面的系统评价 从而为人力资源管理与开发提供参考依据 测量与评定既有区别又有联系 测量是定量分析哦 评定是定性分析 测量是客观描述 评定是主观判断 但测量和评定对象是同一事物 个体的素质及绩效 的质和量的两个方向 测量是评定基础和前提 评定是测量的归宿和目的 二者构成了有机统一的测评整体 从而对测评对象的认识更为客观 准确 我国人员测评的发展阶段 1 复苏阶段 1980 1988 此阶段的特点是从恢复心理测验开始 首先消化 吸收国外先进的测验技术和做法 在智力测验方面 1982吴天敏修订出版 中国比奈测验 林传达室鼎 张厚粲修订了韦氏獐智力量表和瑞文标准推理测验 人格测验方面 宋维真等修订了明尼苏达多相人格问卷 陈仲康 龚耀先等分别修订了艾森克人格问卷 2 初步应用阶段 1989 1992 此阶段的一个显著标志是国家公务员录用考试制度开始建立 1989年 中组部 人事部联合下发了 关于国家行政机关补充工作人员实行考试办法的通知 至1992年底 全国29个省 自治区直辖市 国务院3个部门都不同程度地采用了人才测评方法补充人员 并取得了良好效果 3 繁荣发展阶段 1993 至今 各地普遍建立了人才市场 各类用人机构有了相对灵活的用人自主权 个人也有了更多的择业机会 人员测评的功能 1 甄别和评定功能这是人才测评最直接 最基础的功能 所谓甄别评定 是指对人才状况优劣 水平高低进行鉴别和评定 并以定量或定性的方式表示出来 其中甄别是测量个体间的素质差异 评定是衡量受测者水平高低及成熟程度 2 诊断和反馈功能 诊断是指通过测评 找出被测者素质构成及发展上的问题和不足 反馈是指根据测评结果 提供相关信息 分析被测评者的缺点和不足及其产生的原因 提出诊断意见和改进方案 帮助其克服缺点 发挥优势 推动其素质全面发展 3 预测功能 预测功能 是指通过对人才素质现有状态的鉴别评定 可以预知推测其发展的趋向以及在实际工作中可能表现出的绩效水平 这种预测的有效性取决于人才素质特征的稳定程度和测评工具的效度 常见的人员测评方法 1 履历判断2 答卷考试3 心理测试4 面试5 情景模拟6 评价中心技术 案例与讨论 真珍公司是一家中日合资企业 2002年有员工4000多人 总资产达1 2亿元 是国家级的中型服装企业 面对激烈的市场竞争 真珍公司制定了稳住日本市场 大力拓展国内市场和欧美市场的发展战略 公司管理层认识到要实现这一目标人才是关键 为了发现人才 用好人才并为人才的成长创造一个好的环境 真珍公司决定建立一套规范合理的绩效考核体系 并读公司所有非计件员工进行一次测评 以综合考察公司现有的人力资源状况 公司管理层希望通过测评达到以下目的 1 对每个人的能力进行一次全面公正的评价 以便在实践中更好地配置人力资源 2 希望能发现一些具有发展潜力的人才 以便重点培养和使用 3 希望员工通过测评能够很好地认识自己 以便在以后的工作中改进工作绩效 测评设计人员根据能力要素理论将待测的人员素质分为心理素质 身体素质 文化素质和工作技能 能力要素体系涵盖了个体能力表现的总和 然而企业在实施人员测评时不可能对每一个要素都进行测量 真珍公司根据实际情况 筛选出绩效相关要素并据以设计测评指标 大致分两步进行 首先 通过对公司员工的学历 工作年限 工作性质等项目的总体调查 发现参与测评的员工以事务性工作为主 较少参与体力劳动 因而剔除了身体素质要素 接着便与真珍公司各部门员工代表进行访谈 并依据访谈结果确定绩效相关要素 最后 设计的测评指标体系如表3 20所示 此次测评 割据各个项目测评指标的重要程度确定了各个项目测评结果对测评总得分的影响程度即权重 讨论题 1 真珍公司人员测评标准体系体现了测评的目的吗 2 测评人员采用了哪些测评标准体系建构的方法 3 测评指标体系设计中体现或违背了哪些设计原则 1 答 真珍公司人员测评标准体系体现了测评的目的 2 答 采用的是工作分析法中的工作者自我记录法 主管人员分析法 访谈法测评标准体系建构的方法有 一 工作分析法二 榜样分析法三 培训目标概括分析法四 文献查阅法 测评内容的筛选时应注意以下几项原则 1 相关原则 与测评目的有关 2 明确原则 界定清楚表达准确 3 科学原则 内容的取舍应该有理有据 4 独立原则 内容之间各自独立 5 实用原则 操作简使 经济实用 3 答 体现了相关原则 实用原则 科学原则 答案非标准答案 案例讨论 凯迪电力的三次人员测评武汉凯迪电力股份有限公司是一家以环保产业为主的上市公司 2001年初 由于业务的饿迅速的扩展 凯迪公司急需大量的高级技术 管理人员 如项目经理 事业部主管 部门经理和技术人员等 经过董事会讨论 决定面向全国招聘 通过媒体发布招聘信息后 全国各地共3000余人竞聘 金国面谈和材料审查 凯迪公司筛选出300多位应聘者作为候选人 但是公司发现如此多的应聘人数 如果继续使用传统的招聘方式将很难达到预期的目的 而决策噌有必须对这些人的基本素质和特征了解清楚 因为这些招聘岗位都肩负着重大的责任 因此他们又决定聘请中国四达上海测评咨询中心 采用专业的人才测评技术 用更科学的方式完成这一项目 针对凯迪公司的情况 中国四达上海测评中心涉及了一个系统的测评解决方案 应用了多套自己开发的测评软件 并使用无领导小组讨论 LGD 技术 情景模拟 GAME 技术 专家面试等多项综合评价技术 测评自2001年5月1日开始至7日结束 紧接着 四达的专家们又用了一个多星期的时间整理数据 并根据每个应聘者的测评结果 按照其应聘岗位做出1 5级推荐 写出测评报告 为凯迪公司录用决策提供了重要的参考依据 前后共用了半个月的时间 完成了对这300名应聘者的素质测评工作 由于测评项目多 测评手段比较全面 因此准确率相当高 凯迪公司在肯定第一次测评项目的成效后 又于当年6月下旬委托四达给公司内部中高层管理人员进行素质测评 目的是了解公司内部管理人员的素质状况 这一次 四达改变了测评方式 使用了 文件筐作业 投射测验等评价中心技术 由于前两次测评提供的结果报告和实际工作中的情况相当符合 凯迪公司更加了解和信任四达的人才测评技术 因此 在2002年1月 凯迪再次面向全国招聘人才时 第三次聘请四达利用人才测评技术为录用把关 四达专家组随着该公司部分高级管理人员远赴长春 武汉等招聘地点现场测评 这次测评主要采用了基本潜能测验 核心能力测验 个性测验 管理能力测验等人机测验