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生产计划控制实务 生产计划控制实务（6小时）编讲人曾晖生产计划控制的第一要务:结工单!1计划与控制是企业管理的首要职能1.1管理与控制管理=授权监控控制是实现通过策划形成的计划1.2计划的实质是使企业通过制造和销售产品获得利润，1.3因此计划有如下作用2使企业的产出（包括产品和服务）满足市场需求。 3有效地利用企业的各种资源，生产合理组成的产品。 4使投入能以最经济的方式转换为产出。 1.4控制的作用是使按计划执行的结果不1.5超出允许的偏差，1.6允许偏差是指1.7在数量和时间上客户/市场能接受。 2销售环境与计划机制2.1提前期L/T（Lead Time）以交货或完工日期为基准，倒推加工或采购的开始日期的时间段。 1总提前期（Total LeadTime）产品的整个生产周期，包括设计、生产准备、采购、加工、装配、试车、检测、包装和发运。 2累计提前期（Cumulative LeadTime）采购、加工、装配提前期的总和，是生产计划主要考虑的对象。 2.2两种周期的制约1需求周期D（Demand Cycle）/客户交货提前期是从与客户签订销售合同开始，到客户收到订购的产品为止的时时间段。 2生产周期P（Production Cycle）是从设计、生产准备（如工艺制定等）开始，到客户收到产品为止的时间段。 7P/D的比值小是同样销售环境下，企业竞争力强的重要标志，也是生产计划控制的根本目的。 2.3计划机制（如下表）1现货生产/纯计划式生产2定货生产/订单式生产3定货组装4专项生产销售环境计划依据举例MTS现货生产make-to-stock主要根据市场预测安排生产；产品完成后入库待销；要进行促销活动大批生产的定型产品如日用消费品MTO定货生产make-to-order根据客户定货合同组织生产标准定型产品ATO定货组装（选择装配）assemble-to-order产品成系列有各种变型根据合同选择装配标准系列产品有可选项ETO专项生产engineer-to-order根据客户要求专门设计单件或小批生产3工作中心Work Center3.1工作中心Work Center是各种能力单元的统称，也是发生加工成本的实体。 其作用有1平衡负荷与能力的基本单元。 2车间作业分配任务和编排详细作业进度的基本单元。 3作业计划完成情况的数据采集点。 4计算加工成本的基本单元。 3.2加工中心Machining Center是一种高精度和多种加工功能的设备，如带刀具库的数控机床。 3.3关键工作中心/关键或瓶颈工序Critical WorkCenter是生产计划首选考虑对象，是企业产出量的主要制约因素，决定了主计划的制定。 判断关键工作中心的方法1经常满负荷或加班加点；2需要熟练工，不能任意代替或招聘；3工艺独特的专用设备，不能替代或外包加工；4设备贵，不能随时添置；5受成本或生产周期限制，不允许代替。 3.4工作中心能力工作中心能力=每日班次?每班工作时数?工作中心效率?工作中心利用率（小时/日）效率和利用率两个因素是为了使工作中心的可用能力更符合实际，从而使计划和成本也更加符实。 当设备自动程度较高，可以连续全日运转，或一个人可同时操作多台设备时，用台时作为能力单位；反之，以工时作为能力单位。 2效率是实际消耗工/台时与标准工/台时的差别。 与工人的技术水平或机床的使用年限有关。 效率=完成的标准定额小时数/实际直接工作小时数6利用率同设备的完好率、工人的出勤率、任务的饱满程度和自然休息时间有关，是一种统计平均值。 利用率=实际直接工作小时数/计划工作小时数7成本数据费率使用工作中心每小时发生的费用。 工作中心的直接费用包括能源（电、气、水、汽等）、辅助材料（如乳化液、润滑油）、折旧费、维修费、操作人员工资及附加工资等凡是可以归纳到具体工作中心的费用，按小时消耗或按年平均消耗和工作时数折算成小时费率。 可用人工小时（元/工时）或机器小时（元/台时）计算费率。 工作中心费率=在工作中心上发生的所有费用之和/发生费用的持续小时数（元/工时；元/台时）3.5工作中心的能力应当是能持续保持的能力，3.6要稳定可靠。 额定能力（rated capacity）是一种预期能力，3.7额定能力要对比历史上某个有代表性时期能力的统计平均值，3.8可称为纪实能力（demonstrated capacity）进行修正，3.9如修订效率或利用率，3.10并确定允许偏差。 运行能力计划时要根据计划期内工作中心的具体情况做必要的调整，3.11调整后的能力称为计划能力（planned capacity），3.12然后再去同3.13需求能力（required capacity）进行对比。 4五种时间4.1排队时间queue time指一批零件在工作中心前等待上机加工的时间，是影响加工提前期最大的因素，有时可达80%，还直接影响在制品的库存量。 6离散型生产加工周期长短不一，为保证工作中心不中断，排队时间不可避免。 7流水线生产生产节拍均衡，工序间排队时间少，可能为0，但在头道工序前还会有排队现象。 4.2准备时间setup time指熟悉图纸及技术文件、装卡、调整和拆卸工艺装备的时间，是一种固定提前期。 准备时间虽然是必要的，但准备时间长批量小会不经济；为使每个零件占用的准备时间少些，批量大似乎有利，但会增加在制品库存，影响对市场变化的应变能力，能力计划要考虑准备时间。 应运用工业工程方法，通过动作分析、改进工装设计，把更换模具等准备时间压缩到最小，有利于小批量投产，减少在制品库存，以便于在市场需求变化时做出迅速调整。 4.3加工时间run time指占用工作中心加工工件或装配产品、部件的时间。 每批工件的加工时间=工件数量?单件加工时间流水线用件/小时表示。 4.4等待时间wait time加工完毕的工件在工作中心旁等待这批工件全部加工完成后，运往下道工序或存储地点的时间。 等待时间的长短同加工批量或传送批量有关；也同搬运设施和下道工序的能力有关。 4.5传送时间move time指工序之间或工序存储地点间的运输时间。 同车间布置、托运工具的能力和效率有关。 4.6能力计划负荷只考虑准备时间和加工时间，即实际占用工作中心的时间。 排队、等待和传送时间不占用工作中心，只在排进度时考虑。 且排队、等待和传送时间对产品不起增值作用，属于无效作业，在离散型生产类型中，一个零件在机床上的时间（即准备时间与加工时间之和）往往仅占生产周期的5%10%，而90%以上的时间消耗在排队、等待、传送和存储上。 应当用工业工程提供的方法改进操作及工艺装备设计，用设施与布置原理改进车间布置、搬运方法和物流，压缩各种不起增值作用的无效作业时间，提高生产率。 5工艺路线5.1派工单是一种面向工作中心说明加工优先级的文件，说明工作中心在一周或一个时期内要完成的生产任务。 5.2工艺路线是说明零部件加工或装配过程的文件，根据企业通常用的工艺过程卡来编制，但它不是技术文件，而是计划文件或管理文件，其作用有1计算加工件的提前期。 2计算占用工作中心的负荷小时。 3计算派工单中每道工序的开始和完工时间。 4提供计算加工成本的标准工时数据。 5按工序跟踪在制品。 5.3提前期与工艺路线5.4依次顺序作业与平行顺序作业6产能负荷分析6.1主生产计划MPS（Master ProductionSchedule）主生产计划根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP和CRP运算的主要依据，起了从宏观计划向微观计划过渡的承上启下作用。 主生产计划使生产计划和能力计划符合销售计划要求的优先顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，它又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。 6.2能力需求计划CRP（Capacity RequirementsPlanning）物料需求计划的对象是物料，物料是具体的、形象的和可见的，能力需求计划的对象是工作中心的能力，由于随生产效率、人员变动、设备完好率等因素的影响而变化，不定因素较多，比较抽象。 运行能力需求计划，是根据物料需求计划中的加工件的数量和需求时段、它们在各自工艺路线中使用的工作中心及占用的时间，对比工作中心在该时段的可用能力，生成的能力需求报表。 6.3产能分析1作业工时产能分析周程工时（主体作业时间）标准工时=主体作业时间+宽放+准备时间2机台产品产能分析同机台不同工作工件产能（PCS/HRS）工时）工时（HRS/PCS）总产能（SET/HRS）内管40140=0.025外管60160=0.017小计0.042同机台不同产品产品产能（PCS/HRS）年需求所需工时A型15.05000333B型16.3200001227C型17.05000294D型17.210000581合计400002435备注3生产线产能分析（MIN/PCS）0.450.480.380.35工序1工序2工序4工序5原成料0.21零件品工序3练习6.4负荷计划1产品负荷计算2机台负荷计算3工时累积表4产能负荷管理5产能不足的调整加班其它部门支援（机会成本）延后外包临时工增加人员、机器练习本月机台能力如下A能力160；B能力320；C能力180品名(生产量)工程单个产品耗用工时甲1A0.302B0.253A0.204C0.15合计0.90乙1B0.322C0.073A0.24合计0.63丙1A0.382C0.20合计0.587生产计划与排程7.1业务预测A类订单100%把握B类订单60%把握（需制定实现方案）C类订单20%把握7.2好差计划的比较8计划与控制8.1投入/产出控制投入/产出报表工作中心321名称车床能力16小时/日允许偏差?3单位小时时段（日）12345计划投入Ip实际投入Ia累计偏差1615116134161731616316153计划产出Op实际产出Oa累计偏差1615116152161621615316163投入/产出分析8.2制造三角图8.3紧迫系数（critical ratio简称CR）分析紧迫系数需用日期今日日期剩余的计划提前期公式说明，到需用日期的剩余天数与需要加工的时间（计划提前期）对比。 紧迫系数分析8.4常用调度措施1平行顺序作业依次顺序作业与平行顺序作业2加工单分批3压缩排队、等待、传递时间4替代工序或改变工艺5其它如加班、调配人力等讨论9产销例会9.1业务指9.2标9.3销售规划准确率=该月实际销售量/3个月前预测该月的销售量9.4采购指9.5标9.6按期到货的订单比率=按期到货订单数/考核期总订单数物料验收合格率=一周内验收合格物料（批）数/一周内到货物料（批）数一周内到货物料（批）数9.7生产指9.8标9.9计划达成率=该周实际完成的产量/计划该周应完成的产量工作中心能力准确度=工作中心实际完成的小时数/预计工作中心生产能力小时数预计工作中心生产能力小时数9.10计划指9.11标9.12生产规划准确度过=该月实际产量/3个月前预测该月的产量9.13产销协调每月定期由计划部主管组织公司各部门高级主管召开，对销售计划、生产计划、采购计划达成情况进行分析讨论，调整相关工作。 10MRP II追求信息流、物流、资金流的高度统一。 10.1信息流10.2物流10.3资金流10.4MRP II与ISO9000MRP IIISO900相同点强调领导承诺满足客户需求、提高企业效益信息维护责任分明满足客户需求、提高企业效益信息维护责任分明按需求组织生产工作准则与工作规程培训是重要的成攻因素模拟预见性代码、批号跟踪建立供应商文档、进行业绩评价建立供应商文档、进行业绩评价设计变更通知制度设置各种原因码强调领导责任满足客户期望和企业效益业务部门各司其职不做不必要的事情文件控制重视培训预防为主产品标识与可追溯性选择合格供方设计控制与工序控制质量记录不同点实施企业相对少可操作性强硬件投资相对大企业的必要条件可操作性差硬件投资小综合练习生产企业物流流程控制图信息流作业过程物流合同业务接单/销售计划主计划生管PR物管PO采购送货单供应商收货通知单仓管暂放区进料检验单IQC待检区NG OKNG OKNG OK退货单上帐卡采购仓管退货区上架盘点盈亏呆滞报表仓储管理储位生产令/发料单仓管备料待发料区扣帐卡领料上线补料单生产管理成品检验单OQC成品待检区成品待检区NG OKNG OKNG OK返工单上帐卡返工成品入库不合格品区上架盘点盈亏呆滞报表仓储管理储位出货单交管待出货区客户考题2填空（每空2分，共44分） （1）生产企业物流控制的原因是，视物料为负债，（ （2）为现金流。 （3）生产企业物流控制的目的是同 （4），样产出时， （5）所用物料量少、反应快。 （6）物料控制的第一要务是不 （7）能断线。 （8）物料的管理特性包括相关性、流动性、价值、时间性。 （9）呆滞料产生的两种主要途径PR/PO转换、设计变更。 （10）为达成生产计划， （11）于适当的时期， （12）以有利的价格， （13）向最适当的供应商购入适当数量、适切 （14）品质的物品。 （15）库存管理工作标 （16）准中收要认真仔细；管要整齐安全；发要迅速无误；传要正确及时；算要清晰严禁。 （17）供应商考核三大指 （18）标 （19）是适时到货率；到货合格率；配合度。 5判断（每题3分，共36分）请用Y表示正确，X表示错误。 （20）物料只要性能尺寸一致， （21）如只是颜色不同 （22）可使用同 （23）一料号。 （X） （24）物流就是物料从供方向需方的流动。 （Y） （25）损耗率=成品率X（1-缩减率）X制程良率。 （Y） （26）库存管理的第一要务是保证帐卡物相符。 （X） （27）看一个采购的绩效就是他能否在与供应商的谈判中把价格压下来。 （X） （28）MRB就是核算生产中要投入多少物料量， （29）并要计算实际的单位成本。 （X） （30）为了合理利用资金， （31）加快资金周转，（ （32）必须通过企业的财务成本系