Spi解决方案销售.ppt

解决方案销售 2天研讨会SOLUTIONSELLING SALESPERFORMANCEINTERNATIONAL 解决方案销售 研讨会目标 通过参加解决方案销售研讨会 你将能够 将你的销售活动与 买方是如何购买 的建立相应关系区分 潜在问题 和 活跃构想 销售机会之间的差别有效地进行拜访前计划和研究激发潜在客户客户的兴趣并取得信任让潜在客户与你分享他 她 的痛苦 承认最紧迫的痛苦通过顾问式对话 突出你的产品 解决方案的优势与销售机会中的高层主管建立联系根据客观标准有效进行销售机会的审核更好的控制和管理销售周期提高赢得竞争性销售机会的几率缩短销售周期并且避免不做决定的情况管理证据证明和内部资源对具体的步骤进行协商 通向结案 解决方案销售 研讨会日程 第1天 介绍和关键概念练习拜访前计划和研究销售机会练习激发兴趣销售机会练习确定痛苦 关键业务问题诊断并建立构想角色扮演和销售机会练习第2天诊断并建立构想 续 角色扮演和销售机会练习认定买方和流程 支持者及权力支持者评估计划的要素销售机会练习活跃的销售机会角色扮演达成最终协议管理你的销售区域 模块 介绍和关键概念 目标 通过参加本模块的学习 你将能够 描述使用销售流程的重要性描述销售流程的关键构成要素清晰的说明情境流畅度的特征定义解决方案销售中的关键销售技巧 词汇和基本原则描述买方的购买过程和行为特征描述买方需求的四个层次 以及销售人员应采取的行动 活动 本模块结束后 你将已经 进行自我介绍 以及所面临的最大的销售挑战 我的销售机会在销售周期的什么位置 开始中间结束 天才评估 进行呈现作出声明遵守流程是成功的关键 按部就班的销售80 情境流畅度 买方期望销售人员具备 能力知识 情境知识 销售技巧 人际技巧 我们该如何进行整合 情境流畅度 整合知识和技巧 是销售人员实现 鹰 的绩效 销售面临的困难 示例 客户告诉我说我们的服务太贵了 他们无法做出购买决策 我们的产品在市场上毫无竞争力 我们没有理解关键人物的需求 客户真的不知道他们想要什么 客户不让我接触决策层的人 我的竞争对手用面对面的方式进行销售 我们却只能通过电话进行销售 我用在将销售机会和预测信息输入到系统的时间比我的实际销售时间还长 我们进入销售机会的时间太晚了 在销售周期的后期 我失去了对机会的控制能力 销售管理面临的困难 示例 销售管理 我们的销售额越来越难以预测 新招聘的销售人员 只有很少的几个能够成为业绩很好的销售 我的销售人员能够很轻松地和客户的底层人员打交道 接触高层就不那么自如了 大多数的销售人员在拜访客户之前根本就不做任何计划 销售漏斗中的数字达到要求时 销售人员就不再寻找新的客户了 销售人员在很多客户拜访中都需要销售支持同行 对于 没有决定 的销售机会 我们比竞争对手丢掉的要多很多 销售总监 公司收入和利润目标的预测和实现总是一个很大的挑战 我们缺乏有效的销售和管理流程 我们的公司好像是由一座座孤岛组成的 内部的交流总是有问题 我们太关注于具体的战术 而忽略了战略目标 练习 介绍自己及销售中遇到的困难 目的 向讲师和其他同学做自我介绍描述你所遇到的销售挑战 活动 记录下列信息 你的姓名 和公司名称 工作地点 你的职位和 或职责你遇到的最大的销售困难 说明 销售困难指的是在你的控制范围之内的挑战 不要说 我的经理不会 或者 我们的产品或服务不能够 关键的销售技巧 销售流程的步骤 计划 创建 审核 发展 证实 谈判 结案 寻找潜在客户 创建或重塑购买构想 接触权力人士 发展需求 建立并传递价值 管理证据证明 控制销售流程 协商 结案 协调一致 审核 买方的关注点在不断变化 购买的不同阶段 时间 需求 费用 解决方案 风险 风险 费用 需求 解决方案 第I阶段 确定需求 第II阶段 评估不同的方案 第III阶段 评估风险 基本原则 基本原则 没有痛苦 不会改变 痛苦 问题 关键业务问题或可能错过的机会 基本原则 买方需求的四个层次 层次四 正在评估 层次三 解决方案的构想 层次二 承认问题 痛苦 层次一 潜在问题 痛苦 抽象的销售区域 所有能够从你的解决方案中受益的人 有多大比例属于 正在积极评估解决方案 权威人物在推动评估业务问题有了清晰的定义已经有书面的需求评估小组已经到位 组织是如何进行评估及购买的 活跃的 模块 进行拜访前计划和研究 目标通过参加本模块的学习 你将能够 掌握拜访前计划的最佳实践利用特定的资源对客户进行研究对客户的痛苦进行识别和定义 描述痛苦是如何在客户的组织中流动的描述销售机会中客户的关键人物的角色和特征使用特定的工作辅助工具和信息来源 辅助完成拜访前计划活动 包括 客户概况关键人物表痛苦链 活动 本模块结束后 你将已经 进行了痛苦链的练习 针对典型情况展示组织机构的内部相关性进行了销售机会练习 特别是 编制你选择的客户的概况描述和客户 销售机会相关的组织机构相关性 通过计划发现销售机会 销售区域计划 客户计划 销售机会计划 销售区域 客户 客户 客户 客户 客户 已有客户 新客户 拜访客户前的计划和研究 研究的主要内容公司历史业务性质宗旨年报产品 服务描述类型独特性市场分析规模地域趋势成熟度份额 财务状况资产负债表损益表以往的表现竞争状况定位策略对比高层概况工作经历教育背景能力可能的关键业务问题 痛苦 客户概况 TitanGameslnc TGI 示例 拜访前计划和研究 客户层面 信息来源浏览客户的网站使用公开信息年报主席的声明财务亮点Hoover sOnline 公司概览 财务 公司主要人员 行业新闻 竞争对手情况 业务和财务状况排名 及子公司的情况 MSNBusinessOnline 能够在全球 国家和地区范围内 搜索公司信息和新闻OneSource 提供上市公司和私有公司的详细信息Standard Poor s 提供公司的财务信息 多种语言 包括信用度 资本情况 全球指数 以及世界性事情可能带来的财务影响分析USSecuritiesExchangeCommission www sec gov 提供1993年至今的上市公司归档信息YahooFinance使用电子邮件想客户的股东部门询问具体的问题 成为一名股票持有者联系客户的销售人员和客户经理 对研究客户概况非常有帮助的信息来源 针对客户的拜访前计划和研究 信息的用途确定关键人物确定哪些方面可能有关键业务问题 痛苦 匹配关键人物和关键业务问题 痛苦 将你的能力和每一个关键人物及他们可能的痛苦匹配起来建立针对潜在销售机会的初始痛苦链针对可能的高层主管 权力支持者 利用所收集的特定信息 确定业务发展策略设计或选择合适的激发兴趣的工作辅助工具来支持策略的实施 客户层面的活动 机会层面的活动 关键人物表 制造行业 示例 基本原则 基本原则 痛苦 问题 会波及整个公司 痛苦链 示例 职位 首席执行官痛苦 股东价值下滑原因A 利润下滑 职位 首席财务官痛苦 利润下滑原因A 销售收入减少 职位 销售总监痛苦 销售收入减少原因A 客户数量减少 职位 营销总监痛苦 客户数量减少原因A 没有举办定制的广告活动 基本原则 基本原则 你无法向不能购买的人进行销售 批准的类型和角色 非正式 销售机会层面支持者不能作出购买决定提供信息进行内部销售通往权力支持者的桥梁权力支持者 又称作 变革副总 有足够的影响力 不论其职位是什么 和权力 即使没有预算也能够找到资金能够并且愿意引荐你给任何你需要见的人能够并且愿意就达成购买构想所需要的步骤进行协商受益者反对者最终用户 正式 客户层面法律 技术 行政 采购 财务最高权力 传统的组织机构图 示例 投资人 首席执行官 首席运营官 财务总监 销售总监 市场营销总监 首席信息官 生产总监 IT总监 人力资源经理 质量控制经理 预算线 模块 激发兴趣 目标 通过参加本模块的学习 你将能够 描述有效进行业务发展的关键 以及在寻找潜在客户时需要避免的方面描述执行销售驱动和市场驱动的业务发展战略时可采用的最佳实践使用特定的工作辅助工具来激发目标客户的兴趣 包括 业务发展信和提示参考案例价值陈述 活动 本模块结束后 你将已经 针对销售机会进行了练习 选择业务发展策略 并构造激发兴趣工作辅助工具来支持该策略 业务发展提示器 示例 业务发展信件 电子邮件 示例 Steve 我们的公司专门通过帮助客户实施电子商务应用来增加他们的收入 我们从1996年久开始于制造业的公司合作 客户包括AlphaToys UniversalComputersandHandymanTools 最近我们从客户那里听到的主要的挑战包括 无法精确地预测销售收入无法实现销售收入目标 新客户的销售目标客户满意度下降我们能够成功的帮助我们的客户解决这些问题 希望能够有机会向您展示一些案例 如果您愿意了解我们是如何帮助其他的销售总监解决这些非常有挑战性的问题 请致电555 215 111 我将提供更多的信息 同时 我计划下个星期三电话联系您 此致BillHart 参考案例 示例 参考案例的格式 初始价值陈述的构成 简单 清晰的陈述 包含 你的目标客户通过解决他们可能的关键业务问题 带给客户的量化的利益获得这些利益客户需要的投入 基于 通过采用你的解决方案 你的用户已经实现的具体价值你的公司的经验 你对类似客户情况的知识针对此客户 你的处事的价值推断 初始价值陈述 示例 我们相信TGI应该能够每年增加10 的销售收入 价值 10M的营业收入或者 3 2Mde利润 年 通过使用我们的电子商务系统 客户能够直接下订单 从而可以让销售人员有更多的时间开发新的客户 3年的总投资约为 1 15M 价值陈述是根据以下假设做出的 通过对其他客户的结果进行衡量 使用我们的电子商务系统后 都能够取得10 的收入增长同等规模的企业的一次性投入为 1M 此后每年的投入为 75K研究表明TGI的毛利润率是32 研究表明TGI的年收入是 100M 模块 定义关键业务问题 痛苦 目标通过参加本模块的学习 你将能够 了解买方在首次拜访或会议中要做的关键决定描述能够和买方保持协调一致的战术 让买方承认他的痛苦使用特定的工作辅助工具帮助你顺利完成首次拜访或会议 包括 战略关联提示卡 拜访计划 让买方承认痛苦 因为销售人员已经 自然地建立了好感建立了可信度 真诚 能力 建立了信任度展示了情境知识 为什么买方会承认问题 痛苦 基本原则 基本原则 人向人购买 战略关联提示卡 步骤1和2 让买方承认痛苦 买方可能的回应 您是否遇到了同样的问题 让买方承认痛苦 流程图 第3步 过渡到让对方承认痛苦 第2步结束 您是否遇到了同样的问题 痛苦 否 是 愿意交谈 痛苦 是 否 询问 痛苦菜单 问题 痛苦 否 离开 痛苦的优先级划分 是 是 否 第4步 询问情境问题 让买方承认痛苦问题举例 现在当你的客户需要下订单 但是有没有销售人员的帮助 他们会怎么做 现在 你的客户是如何了解你的新产品或者促销活动的 当潜在客户致电给销售人员咨询一些FAQ的时候 你的销售人员是如何处理的 你的销售人员是如何将已有的客户转变成参考案例的 因为你所讲述的情形 会有什么负面的事情发生 情境问题 最近我们从CIO那里听到的三大最大的困难是 难以实施新技术无法满足用户的技术需求无法跟上技术变革的步伐 目前 你是否也在面对这些问题 或者 你是否有兴趣了解我们是如何帮助我们的客户解决这些问题的 痛苦菜单 问题 模块 诊断并创建构想 目标 通过参加本模块的学习 你将能够 提出解决方案之前先要诊断业务问题的重要性清晰描述进行有效的针对客户的诊断性问题模型解释创建客户的购买构想是指围绕你的解决方案的能力的重要性清晰描述能够帮助客户建立针对销售人员的解决方案的量化价值使用特定的工作辅助工具来诊断客户的业务问题 并建立针对你的独特能力的构想 包括 九格构想处理模型来创建构想痛苦表 情境流畅度提示卡 活动 本模块结束后 你将已经 设计高质量的问题 用于针对客户的诊断对话中进行了两次针对客户的诊断对话角色扮演 基本原则 基本原则 先诊断 后开处方 随着时间变化的销售业绩 业绩 时间 P M P 业绩M 士气 层次四 正在评估解决方案 层次三 解决方案构想 层次二 承认痛苦 问题 层次一 潜在痛苦 问题 利用客户需求的不同层次 九格构想处理模型 激发兴趣工作辅助工具 九格构想处理模型的结构 购买构想 三个需要探索的领域 诊断原因探究影响构想能力 痛苦 三种类型的问题 客户的角度 开放 销售人员的角度 控制 共同的角度 确认 9格构想处理模型 创建构想 购买构想 诊断原因探究影响构想能力 痛苦 确认控制开放 痛苦表 情境流畅度提示卡 示例 没有实现针对新客户的收入目标销售副总裁及市场总裁 制造行业电子商务应用 痛苦 职位和行业 解决方案 基本原则 基本原则 解决方案必须等同于购买构想 创建构想 购买构想 我没有实现新客户的销售目标 痛苦 如果你能够达到新客户的销售目标呢 目标 假设你的已有客户能够通过互联网和你们进行交互 能力 每当你的客户需要下订单的时候 他们能够使用标准的浏览器访问你们的网站 可以看到库存水平 下订单 并且能够自动被处理 能力构想 每当你的客户下订单的时候 如果遇到了问题 他们可以选择 我需帮助 按钮 就能够直接接通到贵公司恰当的人员那里 如果你的客户能够看到库存情况 下订单并由系统进行处理 需要的时候可以选择 我需要帮助 按钮和贵公司的服务人员取得联系 而这一切都通过互联网进行 那么你是否能够达到新客户的销售目标呢 能力构想 购买构想 痛苦 练习 创建构想角色扮演战略关联 步骤4 目的 销售人员将练习如何诊断客户关键业务问题 痛苦 的原因 探究痛苦对客户组织的影响 并帮助买方 看到 解决问题所需要的能力活动 按照角色演练的要求分组使用提示卡 九格构想处理模型 创建构想 按照编号顺序进行使用痛苦表来进行控制问题的使用每人都要各扮演一次 买方 和 销售人员 可设一名观察员 准备进行总结说明 注意流程的练习 而不是个人技巧 例如眼睛的接触等 价值推断 分析贯穿始终 通过价值 强化客户的构想 价值衡量痛苦的大小在R2和I2中使用衡量性的控制问题 建立目前的费用情况在R3 和I3 中 计算并确定按照目前的方式 客户的总费用 构想帮助客户创建可以描述的行动构想 体现如果具备了你的能力 他们是如何能够做的更好的将在R2中发现的费用和C2中的能力构想联系起来在C3中通过总结能力构想来形成购买构想 并体现总价值 情绪必要的时候表现出同情心 9格构想处理模型 创建构想 购买构想 诊断原因探究影响构想能力 痛苦 确认控制开放 痛苦表 情境流畅度提示卡 示例 1 2 痛苦表 情境流畅度提示卡 示例 没有实现针对新客户的收入目标销售副总裁及市场总裁 制造行业电子商务应用 痛苦 职位和行业 解决方案 痛苦表 情境流畅度提示卡 示例 2 2 痛苦表 情境流畅度提示卡 示例 没有实现针对新客户的收入目标销售副总裁及市场总裁 制造行业电子商务应用 痛苦 职位和行业 解决方案 练习 创建构想角色扮演 增强版 战略关联 步骤4 目的 帮助你练习如何为买方创建强烈的感性和财务影响活动 按照角色演练的形式分组使用所提供的9格构想处理模型提示卡 按照编号顺序进行练习 请特别注意使用 深入问题 并收集相应的信息 确保你在使用下一页上的痛苦表来辅助你进行9格中控制问题的练习在做完R2和I2的 深入问题 后 你需要按照 当 谁做什么的时候 的形式来构造你的C2能力 将在R2中揭示的费用和C2中的能力构想联系起来每人都要各扮演一次 买方 和 销售人员 可设一名观察员 准备进行总结说明 量化痛苦和造成痛苦的原因之后 你可以用这些信息来构造 价值推断 战略关联提示卡 步骤3 5 方式1 买方的姓名 我相信我们能够为您提供这些能力 我会和我的人核实一下 如果他们能够确定我们刚刚讨论的内容 你愿意进一步评估我们的公司吗 取得买方的同意 方式2 买方的姓名 我确信我们能够为您提供这些能力 也愿意找个机会向您证明 您会给我这个机会吗 取得买方的同意 如果买方在对话过程中表示愿意让你接触决策者 那么安排会面的时间 结束拜访 如果没有的话 进入步骤6 模块 买方 流程的审核 支持者 目标通过参加本模块的学习 你将能够 描述战术 能够对客户做出购买决定的能力进行判断清楚对后续步骤进行协商 并接触 权力支持者 通过良好设计的跟进邮件 有效检验客户的支持程度和销售机会使用特定的工作辅助工具 对客户和流程进行审核 战略关联提示卡支持者信件 战略联合提示卡 步骤6和7a 接触权力支持者 如果构想和价值都很 迫切 对方可能会帮助我们接触权力支持者多数情况下 我们提供证实 作为交换 我们会得到接触权力支持者的机会如何对待不愿意让我们接触权力支持者的情况 找到其他可能支持者请他提供愿意帮助你接触权力支持者的人的联系方式 并帮你引见 支持者信件 电子邮件 示例 Steve VPSales Marketing 感谢您的时间 本邮件的目的是总结我们的会议成果并对下一步的行动计划作出说明 会议中我们讨论了 1 您的主要业务问题是缺少 10M的来自新客户的收入 2 造成这个问题的主要原因是 您的销售人员将大量的时间花费在已有客户的身上 而不是去开发新的客户销售人员花费大量时间处理客户的FAQ潜在客户不知道您的市场推广活动您的销售人员没有请已有的客户推荐新的生意机会 3 您表示需要以下的能力来解决这个问题 不论客户需要订购什么 他们都能够通过互联网看到库存水平 下订单并完成订购当客户遇到问题的时候 他们能够通过点击您公司的网页中的FAQ菜单 选择 我需要帮助 按钮就能够自动与您的服务人员取得联系每当公司进行新的市场活动的时候 销售人员能够创建个性化的信息并通过邮件发送给客户当客户在您的网页下订单的时候 将被提示提交新的生意机会 您提到如果您具备了这些能力 您的销售人员就应该有时间去开发新的客户 从而能够实现新客户的收入目标 每年增加 11M的销售收入 我们的后续步骤 4 您同意继续和我们交流 5 并且提供到如果我们成功地向您证明我们能够提供这些能力 您将介绍我们认识您的财务总监 您提到他对销售业绩和利润的下滑表示了不满 6 我建议您可以和一家成功实施电子商务应用的客户见个面 他们的销售总监会非常乐意和您交流 我相信您一定会对所看到的情况非常满意 并会介绍我认识您公司中的其他人 星期一给您电话 作进一步的讨论 忠诚的 BillHart 主要的审核要素 123456 模块 买方 流程的审核 权力支持者 目标通过参加本模块的学习 你将能够 描述与客户的高层进行诊断对话的不同清晰描述可用的战术 确保买方做出购买决策的能力清晰描述可用战的战术 解释买方的评估标准和购买决策标准编写跟进邮件 有效检验买方的购买能力和机会质量制作一个评估计划 来影响买方的评估步骤描述评估计划中应该包括的关键内容利用特定的工作辅助工具来检验买方和流程 包括 战略联合提示卡权力支持者信件评估计划 接触权力支持者第二次构想处理对话 权力支持者痛苦原因A原因B原因C 支持者痛苦原因A原因B原因C 痛苦表 情境流畅度提示卡 示例 痛苦表 情境流畅度提示卡 示例 利润下滑财务副总裁 制造行业电子商务应用 痛苦 职位和行业 解决方案 战略联合提示卡 步骤6和7b 评估计划草案 示例作为权力支持者信件 电子邮件的附件 模块 评估计划的构成要素 目标 通过参加本模块的学习 你将能够 有效管理评估流程执行评估计划的过程中 向权力支持者汇报进度描述如何在客户的关键问题与业务构想能力之间建立联系描述建立和衡量客户成功标准的好处使用特定的工作辅助工具来构造和执行评估计划的关键步骤 包括 是否继续步骤完成信件价值分析 价值推断成功标准 是否继续 步骤完成信件 电子邮件 示例 To jsmith CC sjones dmoore jwatkins sbrowm kwhite Subject EvaluationPlan stepcompletionAttachment UpdatedEvaluationPlanv2 docJimandteam 我很高兴向大家通报又一个里程碑的完成 二月二十一日您的团队批准了评估计划 需要做出的修改已经体现在所附的文件中 我们下一个里程碑是2月28号 整个的管理团队将拜访我们的客户和他们的高层 再次感谢您对本项目的支持 您忠诚的 BillHart 一次销售中的三个销售 财务销售 业务构想 过渡 实施构想 财务销售业务构想 过渡 实施构想 对组织的整体价值是什么 业务销售业务构想 我们需要哪些能力来满足业务目标的实现 过渡销售过渡 实施构想 我们怎样才能从现在的样子转变到业务老总希望的样子 评估计划 示例 财务销售 业务构想 过渡 实施构想 基本原则 基本原则 以价值为基础的关系是最好的 价值推断 价值分析 价值推断vs 费用推断参与的原因 开始结案折扣必须要完成早期采用者vs 大众 价值分析 价值分析的要素需要衡量什么 谁来负责 价值可能有多大 需要什么能力 这种投资什么时候能够得到回报 投资回报有多大 价值分析衡量什么 价值分析TGI Phasedovertime in000s 评估计划 示例财务销售 建立和衡量成功标准 成功标准 TGI示例 成功标准 利用成功 参考案例情况 关键问题 原因 能力 我们提供了 结果 模块 活跃的销售机会 目标通过参加本模块的学习 你将能够 对活跃的销售机会进行客观的评估 确定机会的质量描述参与活跃机会的四种特定竞争战略围绕我们的能力 重塑客户的购买构想描述针对活跃的销售机会 如何利用关键的差异之处进行以客户为中心的诊断对话使用特定的工作辅助工具进行活跃机会的评估和构想重塑 机会评估表竞争策略选择器九格构想处理模型用于重塑构想痛苦表 情境流畅度提示卡 支持者信件 重塑构想 活动 本模块结束后 你将已经 进行了重塑客户构想的两个角色扮演练习 自问 当我意识到这个销售机会是 它是活跃的吗 客户是在 构想 阶段还是 评估 阶段 谁影响了构想 内部 竞争 第三方 谁在控制购买流程 进行机会评估 决定 我是否要参与 快速评估详细评估选择恰当的竞争策略进攻策略退守如果不能重塑客户的要求 则应该考虑放弃 活跃的机会如何应对 痛苦我们知道痛苦是什么吗 客户会采取行动吗 权力我们知道 权力 在哪里吗 我们选择的合作人选是否正确 构想我们的 决绝方案 显示出了差异吗 客户偏向于我们的解决方案吗 价值我们的解决方案是否为双方提供了价值 控制我们能对购买流程施加控制吗 机会评估 快速评估 示例 Sale PainxPowerxVisonxValuexControl 机会评估 工作表1 2 详细评估 示例 机会评估 工作表2 2 详细评估 示例 竞争策略 先发制人第一个到 设定需求 取得差异化 成为ColumnA活跃机会进攻策略正面攻击直接地或正面的方式迂回攻击间接的或侧面的方式退守策略分而治之瓜分的方式拖延牵制或拖延的方式根据 孙子兵法 基本原则 基本原则 先求同 再存异 组织是如何购买的 改变规则 增加 差异 拿走 重塑构想 要问的问题 盒子 九格构想处理模型 重塑构想 购买构想 诊断原因探究影响构想能力 Confirming控制开放 采用这种方式 对你和你的业务有什么影响 当前的构想 痛苦 痛苦表 情境流畅度提示卡 示例 1 2 痛苦表 情境流畅度提示卡 示例 没有实现针对新客户的收入目标销售副总裁及市场总裁 制造行业电子商务应用 痛苦 职位和行业 解决方案 痛苦表 情境流畅度提示卡 示例 2 2 没有实现针对新客户的收入目标销售副总裁及市场总裁 制造行业电子商务应用 痛苦 职位和行业 解决方案 模块 达成最终协议 目标通过参加本模块的学习 你将能够 描述在最终协商阶段买方的角度和战术在进行协商之前充分地准备使用特定的工作辅助工具 帮助你完成与买方的协商并达成最终协议 包括 协商工作表给予 获取列表 活动 本模块结束后 你将已经 着重练习了进行准备并达成最终协议 基本原则 基本原则 不敢放弃 就不会销售 购买战术 买方考虑多种备选方案预先了解态势为每个备选方案指定支持者不会让你知道你即将获