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第14章 物料需求计划（可编辑） 第14章物料需求计划基本MRP的原理基本MRP的运算逻辑MRP的产生及发展历程ERP的理念ERP的作用与局限性ERP的实施加拿大默克福斯特药业有限公司全球第二大制药公司默克公司的分公司实行MRPIIA级制药公司准时交货率75上升到98供应商准时供货率75上升到85大大缩短了药品生产周期药品的平均库存周转从5.3个月下降到3.9个月家庭主妇眼中的ERP家庭主妇眼中的ERP家庭主妇眼中的ERP家庭主妇眼中的ERP家庭主妇眼中的ERP家庭主妇眼中的ERP家庭主妇眼中的ERP家庭主妇眼中的ERP家庭主妇眼中的ERP家庭主妇眼中的ERP家庭主妇眼中的ERP家庭主妇眼中的ERP家庭主妇眼中的ERP家庭主妇眼中的ERP家庭主妇眼中的ERP现实中的ERP客户SD PMPA PPMM QMFL1.订货电话2.客户主记录3.报价单4.书面订单5.已编号订单6.成品查询7.原材料采购单8.原材料9.购货发票10.货款11.机器安排12.人力安排13.工资14.合格品数15.运货单16.发货单17.销货发票18.货款14.1MRP的基本原理反工艺路线对于加工装配式生产，其工艺顺序（即物料转化过程）如下如果要求按一定的交货时间提供不同数量的各种产品，就必须提前一定时间加工所需数量的各种零件；要加工各种零件，就必须提前一定时间准备所需数量的各种毛坯，直至提前一定时间准备各种原材料。 加工总装组装制成原材料毛坯零件部件产品图1加工装配式生产的流程围绕物料转化组织制造资源产品需求数量和需求日期产品装配数量和装配日期零部件出产数量和出产日期零部件投入数量和投入日期制造资源的需要数量和需要时间计划执行图2围绕物料管理制造资源MRP所解决的问题MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题何时需要需要什么需要多少MRPII的核心部分是基本MRP系统，它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题。 MRP的思考逻辑其实也不难嘛！14.2MRP的运算逻辑我们有什么？我们需要什么？我们要制造什么？主生产计划物料需求计划MRP库存信息物料清单每一项加工件的建议计划?需求数量?开始日期和完工日期每一项采购件的建议计划?需求数量?订货日期和到货日期生产作业计划采购供应计划图4MRP的运算逻辑MRP的输入信息MRP的输入有3个部分主生产计划（产品出产计划，MPS）物料清单（产品结构文件，BOM）库存状态文件主生产计划（MPS）MPS是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱动力量。 如下表MPS中所列出的是企业向外界提供的东西，它们具有独立需求的特征，包括最终产品项，即一台完整的产品独立需求的备品、配件，可以是一个完整的部件，也可以是零件MPS中规定的出产数量一般为净需要量，即需生产的数量MPS的几个时间概念计划期（Planning Horizon)说明主生产计划能够看多远。 通常，计划期应不短于最长的产品生产周期。 时段(Time Buckets)是指MPS的时间单位，典型的计划时段是周，也可以是日。 时段长度可以由用户任意设定，而且，一个主生产计划中允许采用变长时段，如近期的时段细分为日或周，中远期为月或季。 时界（Time Fence）时区（Time Zone)能力资源约束10200W时间（周）需求时界已签约的客户定单计划时界冻结时区确认时区应变时区市场预测物料清单BOM表示了产品的组成及结构信息，包括所需零部件的清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。 利用BOM可以准确地计算相关需求的信息。 其中所包含的物料可分成二类一类是自制项目，另一类是采购项目（包括所有的原材料、外购件和外协件）。 MRP展开后，自制项目的物料需求计划便形成相应的生产作业计划，采购项目的物料需求计划形成相应的采购供应计划。 在产品结构文件中，各个元件处于不同的层次。 每一层次表示制造最终产品的一个阶段。 通常，最高层为零层，代表最终产品项；第一层代表组成最终产品项的元件，依此类推。 最低层为零件和原材料。 实际产品对应有多种多样的产品结构树同一零部件分布在同一产品结构树的不同层次上、同一零部件分布在不同产品结构树的不同层次上。 这种特点给相关需求的计算带来了困难，一般采用低层码技术来处理。 产品结构实例原材料12401镀铬螺母 (2)外购部件12301轮座 (1)外购部件12201轴 (1)外购部件12101滑轮 (2)自制部件12000滑轮组件 (2)外购部件11001玻璃纤维板 (1)最终产品10000雅格尔滑板 (1)012层次产品结构实例物料层次采购提前期（周）加工/装配提前期（周）累积提前期（周）滑轮21轴22轮座24镀铬螺母21滑轮组件115纤维玻璃板13雅格尔滑板016库存状态文件库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存贮在库存状态文件中。 产品结构文件是相对稳定的，而库存状态文件却处于不断变动之中。 库存状态文件是相当重要的基础数据，可惜很多企业都不重视！毛需求量总共需要的需求量已分配量尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量计划收到量（Scheduled receipts，SR）以前已经发出的并在计划期内应该到货的订货现有库存量（Projected onhand）企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量净需求量（Net requirements，NR）为平衡毛需求的不足而需要补充的需求量计划交付量（Planned releases）提前期时应发出的订货库存状态文件参数之间的关系净需求量=毛需求量+已分配量计划收到量现有库存量库存状态文件小小公式却是整个MRP软件的驱动力！期量标准在求出净需要量后，要确定计划发出订货的数量与时间，这跟以下参数有关提前期指一个物料项目从投料开始到入库可供使用为止的时间间隔。 批量为节省订货费或设备调整准备费而设定的一批次所要采购的物料量。 安全库存为了应付不确定性，防止生产过程产生缺料现象，避免造成生产或供应中断而产生的库存。 MRP的处理过程根据产品的BOM，从第一层项目起，逐层处理各个项目直至最低层处理完毕为止。 在处理过程中要保证相同的零件出现在最终产品的同一个层次上，即低层码技术。 L MN PN R S QR SL MN PN RS QRS层0123产品结构树A C (3)B (2)D (3)E (2)602C501D201B202A批量提前期（周）品名D (1)F (3)MRP计算逻辑A LT2周批量20计划交付净需求量现有库存 （40）40计划收到0已分配量2030301020毛需求量87654321时段（周）xx50201010201010xxB LT1周批量201A2B计划交付净需求量现有库存 （30）计划收到已分配量4040毛需求量87654321时段（周）303010102030304010C LT2周批量801A3C计划交付净需求量现有库存 （70）计划收到已分配量6060毛需求量87654321时段（周）70701050508030D LT1周批量501B3D1C1D计划交付净需求量现有库存 （70）计划收到已分配量1xx0毛需求量87654321时段（周）707010070909010010MRP计算逻辑A LT2周批量20计划交付净需求量现有库存 （40）40计划收到已分配量30301020毛需求量87654321时段（周）xx10201010xxA LT2周批量20安全库存15计划交付净需求量现有库存 （40）40计划收到已分配量30301020毛需求量87654321时段（周）xx203040102030安全库存对MRP运算的影响14.3MRP的产生与发展ERP订货点法MRP闭环MRP MRPII五十年代六十年代七十年代八十年代九十年代二十一世纪订货点法及其缺陷传统的库存控制方法是订货点法，这类方法适合于需求比较稳定的物料。 订货点法的缺陷盲目性由于需求的不均匀以及对需求的情况不了解，企业不得不保持一个较大数量的安全库存来应付这种需求。 矛盾性使得低库存与高服务水平两者不可兼得。 原因没有按照各种物料真正需用的时间来确定订货日期。 400000000020需求情况3000000040020需求情况xx0000200020需求情况110987654321周次表1实际的产品需求MRP的产生MRP是当时库存管理专家们为解决传统库存控制方法的不足，不断探索新的库存控制方法的过程中产生的。 必须缩短计划编制时间只有缩短计划编制时间，才能及时调整计划，更好地适应市场的变化。 最早提出解决方案的是美国IBM公司的Dr.J.A.Orlicky博士，他在20世纪60年代设计并组织实施了第一个MRP系统。 但是，最初的MRP仅是一种物料需求计算器，它是开环的，没有信息反馈，也谈不上控制。 用计算机管理生产效率会高很多！闭环MRP阶段闭环MRP增加了以下功能编制能力需求计划；建立了信息反馈机制；计划调整功能物料清单BOM能力需求计划CRP主生产计划MPS粗能力计划RCCP可行？库存记录文件执行CRP(投入/产出控制)执行MRP(加工、采购计划)物料需求计划MRP可行？N YN Y工作中心工艺路线工作中心工作负荷的计算128.822.60.172.21xx914.00.122.010017241.50.161.525019835.50.143.5xx5619.20.183.09014712190.364.00.504.01xx856.50.302.518018036.00.223.015012633.80.365.08013211137.857.00.176.030019310.30.131.27015844.00.262.416016726.50.233.510014510时间/小时时间/小时/小时合计/小时总作业单位运行准备时间单位量作业号星期注以标准小时为单位，每周（5天）可用能力是161.5小时，计算过程为（2台机器）（2班）（10小时/班）（85%机器利用率）（95%有效率）#145#126#146#158#180#148#149#201#150#167#132#197#188#153#160#162#171#14091011121350100150xx50标准工时计划期（周）关键工作中心负荷图MRPII阶段MRPII是一种资源协调系统，其特点如下各个部门使用大量的共享数据，消除了重复工作和不一致性。 它把生产活动与财务活动联系起来，可以由生产活动直接产生财务数据。 使企业各个部门有了一个统一可靠的计划控制工具。 它是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活动。 MRPII具有广泛的适用性，在多品种中小批量生产的加工装配式企业得到了最有效的发挥。 MRPII的逻辑闭环MRP ERP阶段背景MRPII得到了蓬勃发展，其应用也从离散型制造业向流程式制造业扩展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。 客户/服务器、电子商务等技术的发展，使得对整个供应链信息进行集成管理得以实现。 MRPII需要完善，特别是其管理范围需要扩充。 新的管理思想如JIT、供应链管理等不断出现，要求MRP融入这些新的管理理念。 14.4ERP的理念Enterprise ResourcePlanning（ERP）是Gartner Group公司1990年初提出的一个概念，它通过一系列的功能标准来界定ERP系统的。 超越MRP范围的集成功能支持混合方式的制造环境支持开放的客户机/服务器计算环境等ERP将企业的业务流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等。 ERP集成范围供应链供应商管理实验室管理Inter企业重组Intra对手监视金融投资(Capital Investment)MRP II运输管理(Transportation Management)客户关系管理（Customer RelationshipManagement)项目管理质量管理Supplier ManagementProject ManagementQuality ManagementBusiness Reengineering(Lab Management)ERP的结构以SAPR/3系统为例R/3系统的模块财务会计模块，它可提供应收、应付、总帐、合并、投资、基金、现金管理等功能。 管理会计模块，它包括利润及成本中心、产品成本、项目会计、获利分析等功能。 资产管理模块，具有固定资产、技术资产、投资控制等管理功能销售与分销模块销售计划、询价报价、订单管理、运输发货、发票等的管理，同时可对分销网络进行有效的管理物料管理模块:主要有采购、库房与库存管理、供应商评价等管理功能生产计划模块:可实现对工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成本核算等功能ERP的结构以SAPR/3系统为例R/3系统的模块质量管理模块:可提供质量计划、质量检测、质量控制、质量文档等功能物料管理模块，主要有采购、库房与库存管理、供应商评价等管理功能人事管理模块:包括薪资、差旅、工时、招聘、发展计划、人事成本等功能。 项目管理模块:具有项目计划、项目预算、能力计划、资源管理、结果分析等功能。 工作流管理模块:可提供工作定义、流程管理、电子邮件、信息传送自动化等功能。 行业解决方案模块:可针对不同的行业提供特殊的应用和方案。 ERP的价格用户能接受的ERP价格（单位元）CCW Research14.5ERP的作用与局限ERP的作用质量管理库存下降10%20%；拖期交货减少80%；采购提前期缩短50%；停工待料减少60%；制造成本降低12%；管理人员减少10%；生产能力提高10%15%；改善生产管理，保证均衡生产和质量稳定。 ERP在不同情境下的应用及收益高物料根据顾客的指定来加工或装配。 例如水轮发动机、重机械工具面向订单制造中等包括铸造、橡胶、塑料、特制纸、化学用品、油漆、酒、食品行业流程工业低物料项目是由机器根据顾客的订单进行生产的，它们是一般的工业订单。 例如轴承、齿轮、扣钉面向订单加工高最终的装配是根据顾客选择的标准部件进行的。 例如卡车、发电机、发动机。 面向订单装配低物料项目是由机器制成的，而不是由零件组成的。 它们是标准的库存项目，根据对顾客需求的预测来生产。 例如活塞环、电开关。 面向库存加工高最终产品由许多部件组成并且存储在仓库里以满足顾客需求。 例如手表、家具、家电。 面向库存装配期望收益例子工业类型ERP的工业应用及预期收益ERP的局限任何企业都不应当对ERP系统有不切实际的幻想，期望ERP能解决企业的所有重大问题。 ERP所解决的主要是企业的生产效率问题库存积压资金占用多生产周期长交货期长生产计划编制方面的问题均衡生产问题短缺与配套问题成本控制问题企业发展战略问题、工程管理问题、产品品种问题、技术和工艺问题、基础管理等问题不是MRPII系统可以解决的。 企业的管理底子太差，上了ERP也没用啊！14.6ERP的实施实施一个ERP系统涉及以下内容确定目标、成立组织、培训宣传、专家指导、实施软件和硬件系统、数据准备、模拟运行和系统切换、正式使用、运行评估。 MRPII/ERP实施的困难性完全打乱现有管理制度投资周期长，回报期长人力资源贫乏企业文化和观念落后，心理准备差实施ERP要有搬动地球的决心！ERP就像我的太太在婚礼时琐事（实施合同时）却相当复杂未办结婚证前（未签署合同前）声称一切从简一过门后就非常挑剔（运行及应用条件苛刻）未过门时对我百依百顺（声称能适合企业看别人家的孩子时咋看咋不顺眼生下自己孩子（ERP实施结果）时声称自己孩子好客人走后（参观人走后）蓬头垢面有人来家拜访时（别人参观来时）收拾的利利索索应用一段时期后）到处都是（数据）垃圾（竣工验收时）宿舍简洁干静（用户操作时）动不动就罢工（顾问在场时）啥活都干生活在一起后（系统上线后）错误百出恋爱时（看演示版）看起来不错结婚后（应用后）持续费用惊人结婚时（实施时）看来费用不大娶回来（实施后）才发现黯淡无光未娶（实施前）时看起来光彩照人真实幻象ERP系统在实施过程中遇到的问题问题企业百分比（%）初期准备阶段对ERP缺乏了解数据的获取MRPII与现有系统的冲突缺乏培训员工和组织机构形成的阻力部门之间缺乏合作精神软件商的支持不够71.859.059.053.848.741.0