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信息化打造财务管理制度的新形象(一)中国兵器装备集团公司的老总们每天早上一到办公室，习惯先打开电脑里的决策支持系统，看一看集团及其下属企业前一天新发生的财务管理制度数据变化，了解整个集团的运营情况。这在没有实施信息化之前是很难想象的。中国市场经济发展的30年间，造就了一大批集团化企业。除了民营集团企业外，还有许多由一些国家部委转化成的集团企业以及一些省级国资委下属的集团企业。以国资委所属的159家中央企业为例，每家都有众多的二级、三级甚至四级公司。与一般公司相比，集团企业财务管理制度难度更大、涉及行业更广、覆盖地域更多。它们都存在控制风险、有效掌控的问题。集团企业出现的管理问题，好多都是随企业规模扩张和经营能力增强而显现出来的，其中最大的问题往往出现在财务管理制度方面。中铁二局是中国铁路建设系统第一家上市公司，辖有大小会计主体700余个，在实施信息化之前，由于各分公司、指挥部、项目部遍布国内外，各自建立了自己的账套，数据孤立、分散，缺乏统一的对比、分析、监督、考核平台。同时，上级单位无法实时、准确了解各分支机构的财务管理制度状况。另外，大多数项目部地处偏远地区，现场审计成本高、效率低。上级单位无法实时了解资金存量、分布情况以及大额资金流向，尤其对异地资金的管理和监控缺乏有效的信息手段，风险较大。费用支出不能实时控制，因而费用的控制更多的是事后审核，起不到控制作用。成本核算和过程控制是管理中的盲点，现有的财务管理制度软件数据流向是单向、静止的，只是对企业运营结果的财务管理制度记录，不能反过来控制、影响企业的运营过程。尤其是成本控制方面，不能对施工的每个作业链进行考核、控制。中铁二局存在的这些财务管理制度问题，可以说是集团化企业的通病由于财务管理制度信息不能集中，总部无法进行实时掌控。解决集团企业财务管理制度流程的有效集中问题以及管理中的其他问题，还要靠信息化。一提信息化，许多企业老总的头就大了：这意味要接触ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、MRP（物流需求计划）等方面的大量技术术语，还需要巨额的投资购买软硬件，实施的过程很复杂，风险也很大。浪潮集团有限公司高级副总裁王兴山由于业务关系，经常走访集团企业的老总。他说，老总们的担心是可以理解的，但企业不实施信息化，就很难实现战略管控。信息化的目的在于帮助企业充分运用技术手段和技术产品进行管理模式、管理思想的创新，保持企业的持续竞争力。以前人们常说的管理软件如ERP等的实施，都可以称为企业信息化。集团化企业的信息化与一般企业的信息化有所不同，强调以资本为纽带，以财务管理制度为基础，以集中为手段，以战略为依托，目的是实现整个集团的有效监控和战略协同。集团信息化可以分为下属公司的信息化和总部的信息化。对总部而言，关键是打造总部管理平台，对下属公司进行集团式的管控。中国兵器装备集团公司财务管理制度部副主任陈明以前在集团下属企业做总会计师，他认为企业不管怎么发展，都面临人、财、物、产、供、销六大要素，信息化就是有效对这六大要素进行配置，解决信息不对称的问题。过去，工厂供应、销售、财务管理制度等部门基本上是界限分明、各司其责，信息流通不便，形成一个个信息孤岛，企业决策者很难掌握及时、准确的信息；有些关键岗位靠个人在支撑，一旦这个人流失，企业的损失就会较大。作为国资委下属企业，中国兵器装备集团的发展目标是把企业建成一流的创新型国际大集团。2003年，集团开始进行信息化。到目前，这一过程进展顺利，它包括预算管理、资金管理、成本管理、核算管理、决策支持等五大系统，今后还要上绩效评价和计划管理两大系统。这些系统有一个特点，就是体现出财务管理制度价值，包括预算、采购、销售、回款等环节。这五大系统目前已经基本在下属企业铺开。这个集团的信息化，首先是从预算管理系统开始的。到现在，预算已经形成规范的制度。对下属企业经营者的考核，也借助预算管理系统。目前，集团的信息化正在做信息集成，支持集团的决策，实现资源、成本的最低化。信息化实施之初，最难的工作是信息的加工、整理过程。如果整个集团没有统一的标准和要求，工作就很难开展。因此，集团必须把以前子公司层面上的管理软件系统重新统一到一个系统中来。集团目前有几十家二级企业、三百多家三级企业，再下面还有众多的四级企业，信息化要达到信息自动加工、形成管理需要