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主计划体系架构剖析 主计划体系架构剖析我们的主计划体系是一套严密的协同计划机制。 它有机的把企业方方面面的资源整合起来，指导大家围绕着集团提出的“供应链运行快速化、供应链控制最大化”的核心战略目标共同努力，对公司的整体运作具有重要的地位及意义。 主计划体系是一个不可分割的整体，如果以订货会为分水岭，我们可以将主计划分为开发计划和生产计划两个阶段。 1、开发计划阶段开发计划阶段可分为开发分计划、开发作业计划及预测订单。 1. 1、开发分计划开发分计划从品牌发展的战略、当季推出的品牌主张以及为确保开发任务的准时完成而提出的时间分段论等更加系统的角度，通过对工作任务的分解，明确阶段性产出具体任务量，同时对计划的对象、内容也有一个逐步清晰的过程。 对整体工作目标进行逐步完善，并系统跟进计划的完成情况为开发作业计划提供有效的输入；1. 2、开发作业计划开发作业计划从具体操作的层面传承开发分计划的工作目标更加明确的给操作一个指导。 在作业计划层面又分为型体作业计划和款式款色作业计划，将决策与操作通过作业计划有机的联系在一起，同时对计划的完成情况通过数据关联自动显示于开发分计划中并形成数据的积累为未来开发计划的准确制定提供了有效的依据。 1. 3、预测订单预测订单是由品牌开发部经理负责、营销端的选货小组支持，在规定的时间(订货会提前20-25天)，有组织的进行专门的预测产品需求，并对“预测多少量”作出明确要求；同时要确保所有预测订单内的产品，有明确的材料确认表产生；采购应严格的按照预测订单的需求，视同为提前的正式订单进行相应的采购，确保订货会结束后，投产所需的材料的及时齐套到位。 其意义在于明确品牌战略、诠释品牌主题以及推出品牌主张（目前此目的的预测所占比例较小）；确保新品及时上柜，提高市场占有率，提高销售正价比，及时收到补单反馈；提前技术工艺准备工作的启动时间，缓释工厂局部的时间段里产生的产能压力，均衡产能；均衡供应商的产能，确保及时供货； 2、生产计划阶段生产计划阶段包括订单主计划、补单预测、周计划、ABC作业计划和车间生产安排。 2. 1、订单主计划每月定期对所有在手订/补单、国贸单的每周投产规划，要考虑留出未来补单、国贸单的产能空间，并且确定外协产品的计划安排。 首先要考虑对产能的均衡利用，依据历史补单/国贸单/批发单的需求曲线以及历史产能分析预测当季可能的曲线，从而估计出当季可能的需求汇总曲线，安排每周的投放量；同时，由于底料和面部本身能力的不均衡，可以考虑指导底料针对已经明确的订单的部分提前备货；在收到首批订单之后，把预测订单部分先排进订单主计划以确保新品及时上柜。 订单主计划一旦发布不再调整，如有变更，在周计划中体现，采购/技术/生产接到订单主计划后需安排以下工作?采购部门依据订单主计划安排的时间顺序，协调供应商分批交付材料的时间，给供应商充分的产能准备的信息；?技术部门根据订单主计划安排的时间顺序，安排技术准备的配套跟进；?底料和面部本身能力的不均衡，可以考虑让底料针对已经明确的订单的部分提前备货；?面部根据订单主计划的顺序安排小组的款号分配。 2. 2、补单预测首先，收到首批订单后，需要对往年当季的补单总量曲线进行分析，将补单曲线按照曲线的拐点分为几个区，并结合日期、节日、供货时间与数量等因素，分析补单曲线走向的原因，将补单曲线分为若干区间，然后结合当季的实际情况，进行当季的总体补单曲线的预测。 然后，我们随着时间的推移，开始提前对每一个区间进行相应的补单预测和备货策略的操作，其中?订单备货区通过基于订单的备货策略，解决对订单备货区中产生的补单的提前采购；基于订单，决定最低备货量；?市场全面响应区通过紧密跟踪已出货上柜的产品的销售数据，参考基于订单备货的分析数据，发现明星款，剔除流星款，解决市场全面响应区中产生的补单的提前采购；?补单高峰区通过对占补单量80%的款色和销售量80%的款色的发现，提前加量采购解决补单高峰区的补单响应；?高峰后的平台区随着占补单量的80%的款色越来越清晰，补单款色趋向集中，采购的调整更加有针对性，采购的材料也越来越聚焦。 ?材料消耗区该区Top20/Top50的的趋向性更加集中，提前采购的目标经过补单高峰区后已经非常清晰，在该区内的操作在关注补单的同时，开始更多关注消耗本季的材料库存(强调的是工作量的关注重点开始逐步转移，但并不是说不关注补单了)。 对所有区间的备货目标是，保证订单备货区的补单材料尽量的在备货范围内并且可能产生的备货风险最小，我们称之为“销售损失VS库存风险”的备货策略另外，补单预测是一个随着时间的推移，每周分析、每周调整的过程，操作中需要注意的因素有?区间是人为的划分，并且不同的季节可能有不同的区间划分；而且为每个区间备货的量也会随着季节的特性、销售的扩张，每季/每年有所不同；但是方法和思维是相同的。 ?每一个区间段的策略是随着每周销售的发生、新补单的产生、在手/在途/在单材料的变化，在每周持续不断的补单预测分析中逐渐过渡的；按区间段的时点来提出备货操作步骤只是为了描述了一个备货策略演变的路径，而不是说在上一区间的每周操作的时候，就一点不需要考虑下一区间的备货策略。 ?有开发和营销经验的人员的参与，对预测的准确率，特别“在Top20/Top50不明确的阶段所做出的预测”的准确率会有很大的帮助；?任何时刻作备货，永远记住“销售损失VS库存风险”备货策略的重要概念?预测分析的数据模型的基本逻辑已经具备了，但要更加精细和准确的指导操作，还需要在工作中结合业务的实际经验进一步的完善；比如，进一步考虑产品特性的因素、进一步考虑气候的因素，进一步考虑新开店的增长量的因素，通过这些因素来修正完全通过数字趋势来得出的预测结论；?因为市场销售情况、自身的产能情况、供应商的配合情况随时在变化中，因此生产经营中每周需要对销售排名、在手材料、在单/在途材料、客户订单需求、预测补单等因素进行结合分析，动态的、及时的调整采购下单与材料跟进重点；?整个方法需要结合地区情况考虑以下因素?不同地区对不同特性的产品的需求时间不同，如中后空、深口、浅口?不同地区的从产品上柜到第一张补单出现时间不同；?不同地区的补单峰值区的出现时间不同；?不同地区的最后一张补单出现时间不同；?不同地区对产品的偏好不同；?同一系列给不同的客户的款式数量（如同一系列，给20款以上）；2. 3、周计划依主计划指导，通过对在手订补单、预测补单、生产产能、在手材料、在单材料和在途材料的充分分析而排出双周滚动计划，供采购人员跟进材料，生产人员安排产能的利用。 周计划应由产品生产安排和材料到位安排的双方人员在充分的信息沟通和协调的基础上共同得出，负责材料到位安排的人员应充分了解投产重点产品、投产先后顺序以及针对两周内将要投产的产品的缺料情况，从而确定其材料的跟进重点；而负责产品生产安排的人员应充分了解在手材料信息，在单材料和在途材料的到位时间、每批次数量的信息，从而结合产能和订补单优先级的情况尽量准确的安排两周的投产产品。 特别对于排名在Top20和Top50的产品，应该是BeLLE计划部门和采购部门共同关注和协调一致的工作重点。 2. 4、ABC作业计划计划员依据在手订补单、生产产能、在手材料、在单材料和在途材料，每天一次，滚动安排三天的投产数量，ABC作业计划的安排应与车间和采购部门之间信息有充分的沟通，安排进ABC作业计划的都是属于认为是明天、后天和大后天材料可以到位，并且车间有能力生产的产品。 ABC作业计划的意义在于供生产车间考虑相应的更有效利用产能的生产安排，同时，这三天要投产的产品能够给采购一个最紧迫的材料跟进的信号。 如果因欠料、产能等原因无法进入或执行ABC作业计划，应进入紧急跟催记录(即A+)，记录计划未能执行原因作为日后的统计及持续改进的依据，并启动相关的紧急跟催流程。 例如，因为供应商不能按期交货，材料未按计划到位而导致计划调整，则启动采购的紧急跟催流程并记录其原因作为未来汇总并对供应商进行评估的依据。 排ABC作业计划应考虑(但不仅限于)如下因素?国贸单优先考虑；?订补单的优先级别。 如订货时间先后顺序，客户急需产品，产品的销售排名等；?季节性产品（靴、深浅口、前后空等）；?材料齐套到位情况(在手、在途、在单)；?车间产能的充分利用与生产安排的均衡；?车间提出的需求；ABC作业计划的内容方面，三天的计划安排在滚动中相互转化(例如，今天排的B计划转化为明天的A计划；今天排的C计划转化为明天的B计划)、及时调整(今天的B计划可能明天A计划不能执行，甚至明天的C计划都无法执行，则应该及时调整计划)?A+信息应该进入A计划执行而因材料、工艺、产能等原因无法执行的订补单信息，应该进入ABC计划而因材料、工艺、产能等原因无法进入ABC计划的订补单信息；（采购需要重点跟进甚至紧急跟催的材料）?A计划执行计划（计划可执行、车间必执行，A计划=明天的生产指令单）；?B计划准备计划(车间可为生产作提前准备、采购需要确保材料到位)。 ?C计划跟进计划(采购需要重点跟进材料、原材料外协加工和材料调拔流程的启动，车间克提前准备)；在一个季节产品的生产经营过程中，做首批订单为主的第一个月中，由于首单占总单量的70%左右，因此ABC计划调整会很少；而在做补单为主的后一个多月中，由于补单占总单量的90%左右，由于补单的频繁进入，ABC计划的调整会比较频繁，只有通过尽量提高补单预测的准确率(尤其是产品销售排名在Top20和Top50的部分)来减少这种调整的频繁程度；2. 5、