如何规避绩效评估中的偏误.docx

如何规避绩效考评中的偏误绩效考评是以员工在工作进度、工作质量、团队贡献、工作态度方面的绩效参考数据为依据，结合员工在组织中的成绩及自我评价，对员工的工作状况进行考察、评定的过程。绩效考评有两大目的：对个人而言，激励和提升个人业绩；对组织而言，提升团队业绩和改善管理。因而，公平公正的绩效考评对管理者显得尤为重要。但在现实中，往往因为考评者的偏误，影响了绩效考评的公正性，严重削弱了绩效考评应有的作用，这些偏误主要体现为以下几点：一、 偏误的种类1. 晕轮效应偏误考评者在考察被考评者的工作时，因为被测评者的某个特性而去推断其他特性，造成“一好百好，一差百差”、“以偏概全”的考评偏误，即晕轮效应偏误。2. 首因效应或近因效应偏误当考评的时期较长，如果考评者未做经常性的观察与记录，可能受第一印象或最早印象的影响较大，即造成首因效应偏误；或者对远期发生的事情印象比较淡薄，而对近期发生的事情印象比较深刻，即造成近因效应偏误。3. 刻板印象偏误当考评者以某人所在的群体知觉为基础判断某人而造成的考评偏误，即刻板印象偏误。 如考评者在进行绩效考评时，可能由于被考评者的年龄、性别、种族、宗教、教育等方面的原因而对被考评者存在偏见。4. 趋中偏误考评者对大多数被考评者，不论他们的工作表现的差异，都给予极为接近的评级，从而造成趋中偏误。其主要原因可能是考评者不愿得罪人或避免发生争议，也可能是由于对部属的工作表现好坏不是很清楚，只好采取趋中评级。5. 过宽或过严偏误考评者可能对各种考评因素和外界环境缺乏了解，或者由于个人原因，对所有的考评者给予过高或过低的评价，从而造成过宽或过严偏误。6. 感情效应偏误由于受考评者与被考评者之间感情因素的影响而造成的考评偏误，即感情效应偏误。感情效应偏误是考评中最常见的，也是最难防范的偏误。考评者常常因为被考评者的价值观、性格、作风与自己相似或其他方面的感情因素，对被考评者做过高或过低的评价7. 投射效应偏误考评者在缺乏足够的信息对别人做出判断时，常常有将自己的特点归因到被考评者身上的倾向，从而造成考评偏误，即投射效应偏误。如当考评者是一个不认真负责的人，常会认为别人也会不认真负责；当考评者是个诚实的人，他有可能认为别人也是诚实的。8. 对比效应偏误考评者常常把接触到的同类或相近事物进行对比，而非跟考评指标对比造成的考评偏误叫对比效应偏误。如在考评指标不明确，或采用相对比较评级法时，前一位被考评者在考评者看来各方面表现都很出色，那么在对比之下，就可能给后一位被考评者带来不利影响。二、 规避偏误的对策1. 选择正确的考评方法 目前企业常用的考评方法主要由如下几种，可以在考评中组合使用，尽可能减少主观偏误。1) 交替排序法根据某一个或多个绩效参考项，将所有被考评人员进行排序，排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人，即首先挑出“最佳、最差”，其次挑出“次优、次差”，以此类推，挑完为止。2) 图形等级量表法即用图形等级量表列举了一些绩效特征要素（如质量、可靠性等），同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围（从不令人满意到优异），然后根据这些绩效特征要素和取值范围考评员工表现。3) 关键事件法经理将下属在日常工作中所表现出来的非常好的行为和非常不好的行为作为关键事件记录下来，然后在考核期内，与下属就所记录的事件，面对面沟通讨论下属的绩效。这样便于经理向下属解释绩效结果的依据，持续关注下属的表现，为下属改进提升绩效提供实例。但也会由于对关键事件的定义不同而导致对员工的评价存在分歧，同时，比较费时费力，也使员工过于关于经理的“小黑本”而分散工作精力。4) 行为锚定等级评价法指通过一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定，将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法(像图形等级这样的评价工具)的优点结合了起来，即量化等级+对应的关键事件。主要包括获取关键事件、开发和界定绩效维度，将关键事件放入已界定好的绩效维度中，对关键事件进行评价，选择最终的绩效评价关键事件。这种方法使绩效的量化更为精确、绩效评价更为明确、绩效结果更为可信。5) 目标管理法指经理与下属共同制定一套便于衡量的具体的工作目标，并定期审查和反馈目标完成情况。如根据公司愿景制定组织战略目标，然后分解至部门，部门再细分至个人。将个人实际表现与目标进行比较，沟通实现目标的过程中所取得的成败得失。此方法的不足之处在于，目标可能不够明确和不可衡量，比较费时费力，目标不会绝对公平等等。6) 强制分布法类似于在一条曲线上进行等级区分，按照预定的比例将被考评人员分布到相应的绩效等级上，如A级10% 2人，B级40% 8人，D级5% 1人。7) 描述表格法对员工绩效进行书面评价时，最后都采取描述性语言格式来结束，包括参考每一个绩效参考项对下属的工作绩效进行评价，写下关键的绩效事件并协助员工制定绩效改善计划。8) 配对比较即两两比较法，根据每一个绩效参考项将员工之间进行两两配对比较。这8种考评方法受考评者偏误的影响各不相同，其实每种方法都有自己的优缺点。行为锚定等级评价法、目标管理法虽然能很好地规避各种偏误，但是行为锚定等级评价法的设计和实施成本比较高；目标管理法也有目标难以确定、目标体系的设计花费的资金成本和时间成本较高的缺点。图形等级量表法、描述表格法虽然产生各种偏误的可能性较大，但图形等级量表法具有较全面、结果量化和可比性强的特点；描述表格法也由于其简便易行，目前仍受到一定的欢迎。 在选择考评方法时，应根据考评的目的，结合企业的实际情况与考评方法的适合性、经济性等原则，综合运用两种或两种以上的考评方法，以互补长短。2. 加强对考评者的培训上述各种偏误都是考评者主观原因造成的，首先要让考评者了解考评偏误产生的原因，使考评者在考评中避免带有个人主观色彩，坚持实事求是，从实际出发。其次要做到比较准确的考评，就要让考评者意识到考评的重要性，了解考评的目的，理解考评的内容和维度的分解依据，以及考评标准的确切意义。再次，通过培训提高考评者搜集被考评者信息的能力，以及养成做记录的好习惯，以防止因考评时间较长，考评者遗忘造成的晕轮效应、首因效应、近因效应等偏误。最后，通过各种类型的培训，提高考评者的观察能力，以及依据有关信息进行判断的能力。3. 考评者的多元化尽量做到考评者多元化，以减少由主管一人进行考评而造成偏误。在实行考评者多元化时，要选择对被考评者情况最为了解的几个考评者，考评度量体系成熟时，可对不同的考评者的考评结果应赋予不同的权重系数，然后加权平均各考评者的考评结果。一般情况下，主管最熟悉自己下属的工作，而且对考评的内容通常也较为熟悉，并且有机会观察他们的工作情况，比较了解他们的工作能力和工作态度，所以在实行多元考评时主管一般都被赋予较高的权重系数。4. 审查绩效考评结果，建立畅通的员工申诉渠道在考评结束后，为了防止考评中可能产生的偏误，还应对考评的结果进行审查。审查可以通过多种方式实施，如统计分析各部门或各单位的考评结果以检查有无偏误；通过问卷调查员工对考评结果的满意度、考评制度的合理性、考评制度设计与执行过程中的问题等，寻找偏误产生的根源。允许员工审查考评结果，当员工对考评结果产生疑问时，应该为员工提供