项目认知书.docx

精品文档项目认知书一、本岗位职责、流程及管理目标：（一）、 负责公司的工程施工技术管理工作1、负责组织贯彻国家政策、法律、法规、规范及标准，制定工程施工技术管理工作规章制度，并实施。2、审查开发项目的重大工程施工技术方案。3、组织对新技术、新工艺、新材料应用方案审定，并上总部审批。4、组织工程施工图纸会审，组织工地第一次监理例会，协调承包方、监理方、分包方及与工程有关的社会关系。5、负责设计变更的审核工作，重大变更上报总部核审。6、负责工程施工技术资料、工程管理资料收集整理、归档工作。7、配合售楼营销工作的开展。8、配合交房、做好工程质量保修工作。（二）、 负责开发项目工程施工质量管理工作1、认真贯彻执行上级管理部门关于工程质量管理的规章制度，建立健全质量管理体系和工程质量管理的规章制度。2、负责审核施工单位的施工组织设计；负责审核施工单位上报的专项施工方案。3、负责组织对大型设备、大宗材料供货商资质、资格、技术条件的评审。4、负责审查施工工程监理规划纲要，监督实施情况。5、做好施工项目工程质量、进度、投资、安全控制及工程管理。6、负责项目的工程质量巡查和抽查工作。7、参与基础、结构验收,组织竣工验收工作。8、组织消防、人防、电梯、绿化、环保、市政等验收工作。9、负责组织召开工程质量会议，分析研究质量管理中存在的问题，提出改进措施。10、负责组织重大质量事故的调查、鉴定工作，提报处理意见。（三）、负责核实工程变更后工程量签证，配合公司做好工程结算工作。（四）、负责建筑材料、设备及构配配件的市场调查和质量评定。（五）设计过程控制管理。（六）全面负责管理工程预结算，负责编制或审定工程预结算，负责工程量的计算、统计，审核供方工程量。二、管理思路、目标：（一）项目工程管理主要通过组织与管理、施工成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同与合同管理、信息管理来控制工程项目的各个组成部分，按照计划、执行、检查、处理的循环工作方法，不断持续改进的工作过程来实现每一项工作，从而达到实现总目标。（二）、项目工程管理的依据：1、建设工程相关的法律、法规及项目审批文件；2、与建设工程项目有关的标准。设计文件和技术资料；3、与建设项目相关的合同文件。（三）、项目工程管理的目标：1、总目标：按照总公司要求：做好现场各施工单位的协调工作，保证施工正常有序进行；做好施工质量、进度、成本控制、安全与环境管理，确保工程质量、进度、成本控制、安全与环境管理在总公司要求的目标内完成。2、目标分解 1）、工期目标 2）、质量目标确保工程整体质量达到国家验收规范要求的合格标准，其中； 建筑安装单项工程和单位工程合格率100%； 分部工程一次验收合格率100%； 关键工序合格率100%；工程竣工资料有效、规范、完整； 不发生重大质量事故，使工程总体一次投运成功。 3）、成本控制工程成本控制在公司批准的费用计划之内。 4）、安全控制不发生重大人身伤亡事故；不发生重大设备、火灾及环境污染事故和重大垮（坍）塌事故，努力实现“事故零目标” 。5）、文明施工文明施工符合泉州市现场文明施工的管理要求。总结：1、转变营销模式，解决现在销售瓶颈关系，达到快速回笼资金的目的。2、限额设计理念，降低各分项设计成本的同时，控制在目标设计范围内。3、扩大融资渠道，建筑商垫资的方式或减少付款节点来为项目融资，在本项目已成功实施。4、多元化营销方式。5、正确管理与解决与政府相关部门的公共关系，提高效率，加速政府审批速度。6、抓住政府的优惠政策及资金的补助管理。三、入职后的工作规划;总原则：按集团公司的总体目标及计划执行。合同管理：（一）内容：完成项目参建单位及相关单位合同的签订、履行和管理工作。（二）主要措施：建立合同审批流程。项目工程部对参建单位和相关单位提交的待签合同初稿及附件进行审核后，将复核意见提交总部；项目管理部对施工合同的签订、履行和管理主要从以下方面进行控制；1、在正式签订合同前，重新核对最终的工程量清单以防缺、漏项或有关设备材料被有意变换，而导致公司的利益受损； 2、对施工承包商的资信、经营作风及订立合同应当具备的相应条件进行深入了解，在此基础上，根据掌握的资料，有理有据地与施工承包商对双方的责权利做进一步明确规定；3、认真审查合同条款及合同价格，确保公司的利益不受损害，在双方协商同意下，确认工程建设合同的各项主要条款；4、资源（机械设备仪器、材料、能源、管理人员和劳动力等）投入和配备应符合合同要求，满足工程要求；5、比较工程进度和质量是否符合合同文件（含补充协议）要求；6、检查安全、文明施工生产，环境保护措施和效果是否符合同要求和国家的有关标准；7、在授权范围内对合同的履行监督和管理，当合同内的索赔处理决定超过权限范围时，必须上报总部；8、在正确处理好合同索赔与反索赔，包括由于承包商的责任造成的工期延误、工程缺陷及其他损失等；9、对其他参建单位和相关单位，按合同约定及国家和本市相关规定和标准进行管理。工程进度控制（一）内容：制定项目总进度计划，严格按控制节点进行动态管理,确保总工期如期完成。（二）主要措施：进度目标分解：1、按施工阶段分解，突出控制节点。控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则。达到保证控制节点的实现；2、按施工单位分解，明确分部目标。以总进度计划为依据，明确各个单位的分包目标，通过合同责任书落实分包责任，以分头实现各自的分部目标确保总目标的实现；3、按专业工种分解，确定交接时间。在不同专业和不同工种任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现；4、按总进度计划的时间要求，将施工总进度计划分解为年度、季度、月度和旬期进度计划。编制施工阶段进度控制工作细则。项目工程部按每个工程项目编制进度控制工作实施细则，作为实施进度控制的具体指导文件。包括：施工进度目标分解图；进度控制工作内容、流程和时间安排；人员分工；进度控制的方法与措施；实施进度目标的风险分析等。组织审核施工组织总设计。主要审核进度安排是否符合建设项目总进度计划中总目标和分解目标的要求，是否符合施工合同中开、竣工日期的规定；施工总进度计划中的项目是否有遗漏；施工方法、施工顺序、各阶段人工材料机械投入是否合理；是否安排有必要的机动时间，使计划留有余地等。按年、季、月编制工程综合计划。在综合计划中，侧重解决各单位施工进度计划之间、施工进度计划与资源保障计划之间、外部协作条件与延伸性计划之间的综合平衡与相互衔接问题，并根据上期计划完成情况对本期计划作必要的调整，向各承建单位发出指令性的近期目标。进度计划实施过程跟踪，在平行、交叉施工单位多，工序交接频繁，矛盾多而进度目标紧迫，施工紧张的情况下，现场协调会甚至需要每日召开，通报和检查当日进度，确定薄弱环节，部署当晚赶工，以便为次日正常施工创造条件。签发进度款付款凭证。对承建单位申报的已完分项工程量进行核实，在监理工程师通过检查验收后，项目工程管理部根据监理单位审核意见进行复审后，签发进度款付款凭证。审批进度拖延。当由于承包单位原因造成实际施工进度发生拖延，与计划进度有较大差距且显然将影响按期竣工，项目工程管理部要求承包单位修改进度计划并重新报批。及时整理进度资料、做好工程记录，定期提交工程进度报告。根据工程进展情况，督促承包单位及时整理有关技术资料。工程质量控制质量控制目标：在施工阶段，对施工全过程、全方面的质量监督管理、协调和决策，保证竣工项目达到投资决策所确定的质量标准。从以下方面进行质量监督检查：1各施工单位应当认真贯彻国务院建设工程质量管理条例和工程建设标准强制性条文，建立质量管理机构，设置专职质检员，建立质量责任制，强化工程质量管理，对各自施工工程范围的施工质量负责。2施工单位应按照新修订的建筑工程施工质量验收系列规范的标准，控制工程质量，按照“验评分离、强化验收、完善手段、过程控制”的指导思想，采取有效的手段，加强施工过程中的质量控制。3为了确保工程质量达到标准，每周至少定期一次由监理组织，业主、总包单位和各分包单位责任人参加质量检查，对各施工单位本周完成的工程质量进行评定，对不合格工程或质量隐患下达整改指令，并将评定结果在监理例会上通报4各施工单位必须编制施工方案，由总包单位报监理单位和业主审核后实施，方案必须符合工程总体质量目标要求。5各分项分部工程所用原材料、成品、半成品必须符合国家相关质量检验标准、设计和相关合同文件要求，材料进场时，提供产品合格证和有效质量证明文件，按照规定需要复检的材料，必须有施工单位和监理方见证取样，并送具有检测资质的单位检验。6对施工单位私自更换材料、成品、半成品的品牌或自行更换具有同样效能的材料的行为，一经发现将给予严厉处罚，并对已施工的部位予以返工处理。7施工过程中的上一道工序未经验收，不得进入下道工序的施工，监理单位组织施工单位责任人对分项工程的工序节点和成品验收，验收合格后报项目工程管理部工程投资控制成本控制从工程投标报价开始，直到项目竣工结算为止，贯穿于项目实施全过程。（一）内容：审核支付申请，审核各相关合同费用及其支付方式；审核施工过程中设计变更、洽商等引起的投资变化，出具复核意见。（二）主要措施：1、在图纸交付使用前，督促有关部门严格图纸审核程序；2、审查和控制设计变更，严格工程变更审批程序；3、严格按施工合同进行费用管理，制定项目总体费用目标，分解费用目标；4、加强设计、物资采购、施工等各环节工作的衔接协调，避免停工、窝工损失和抢工费用的发生；5、施工中对设备材料的选用和代用，必须严格按程序审批；6、把好审批关，防止因未能及时签证或签证不规范、不明确引起的费用纠纷；7、加强现场施工费用签证和施工工期签证管理，整理纪录现场发生的第一手资料，为索赔事件的处理提供依据。 施工现场管理(一)必须熟悉所接任项目的招标文件、设计图纸、工程现场情况，拟定施工队伍进场计划和现场准备措施;（二）施工现场准备就绪后正式通知监理单位、施工单位召开第一次工地会议，工地会议的主要目标是：转交公司对施工、监理管理的相关文件规定，察看施工现场，交代控制坐标点，确定工程技术交底日期和预定开工日期;（三）工程动工后及时参加每周监理例会，传达公司对工程管理的要求和相关技术标准，协调施工、监理、业主三方日常管理和技术管理中的各项事务;（四）加强日常巡视巡检，纠正施工.监理工作的错误行为。协调配合施工单位做好工程施工。参加各分部分项工程的验收，协调政府行政管理部门的质检安检活动;（五）严格执行各项管理制度，强化工程节点进度计划考核和每月的监理工作日常考核。安全文明施工管理主要控制内容包括：（一）与各参建单位签订安全生产管理协议，明确各自的安全生产职责和应采取的安全措施，并指定专职安全管理人员对安全工作进行检查和协调；（二）对建设单位在工地的工作人员进行安全教育，提出安全生产的要求和做出相应的规定；（三）督促施工单位在