侯逸华：做善于“窥心”的校长.doc

侯逸华：做善于“窥心”的校长在刚刚结束不久的泉州市第二届名校长评选中，丰泽区二实小校长侯逸华以高分获得“名校长”称号。作为一名小学校长，侯逸华有一套自己的管理办法和管理优势，她善于研究心理学，将人文要素看得很重，提出“简约人文、至和至美”的办学理念。“学校的任何环节管理都是对人的管理，学校管理中人本精神的体现无处不在，学校的发展关键是教师和学生的发展。”面对学校发展要求，侯逸华对学校管理给出了这样的解读。管理没有最好 只有最适合记者：校长，您好！您长期研究心理学，那么从心理学的角度出发，您认为一所学校之所以成为好的学校，最大的功劳是什么？侯逸华：一所好学校，功劳在老师。我经常对身边的教师说，老师们有追求，肯付出，对学校、学生有感情，这就是学校发展的原动力。记者：这就对学校的老师提出了更高的要求，你是如何带出一支有追求、有战斗力的教师队伍的？侯逸华：带好队伍，最重要的是要让教师感受到主人翁地位，建立起与学校同舟共济的归属感。学校的一切要高度的透明，大到学校的未来规划、教师的聘任制，小到节水节电，一切都由教师高度地参与决策；对教师专业发展的培养是最重要的，“把脉课堂，有效教研”，学校有今天，秉承的就是这样的理念。我们带领的团队乐于教研，一有空闲就听课、巡课，参与研究课堂，目的只有一个：在实践中创新，在反思中求实。记者：对教师队伍的管理，什么方法最好？侯逸华：岗能匹配的管理经验吧，我的理解是，管理方法没有最好，只有最适合的。举个例子，我曾任职的一所学校，有一位骨干教师，工作业绩好，书教得好，却老爱迟到，影响学校的考勤制度，我在教师会上点名批评，并扣发考勤奖金，但这位老师迟到如故，于是按照制度管理，进一步扣发该师绩效奖金，这位老师私下表示不评优不拿奖金无所谓。当时我很生气，自称与这位老师谈不来，让分管行政与她谈话，如此往来三次，力气出不少，却没效果。最后，还是一位老校长建议，暂不扣奖金，给她时间，缓一缓看事态发展再做决定。果然，两个月后，该师再没迟到现象，并主动找我谈论此事，表示歉意。记者：这件事留给您什么启发吗？侯逸华：这件事让我懂得了管理要“岗能匹配，因人而异”。像上面的这位老师，处理方法改变了，让该师觉得有“面子”了，她就能静心反思自己的行为，问题也就解决。大家想一想，你带10个博士，研究卫星上天，人类登火星，能不能用严格的胡萝卜加大棒，标准的流程方法，那当然不行了，这就只能用人本的办法，校长要善于做“后勤部长”，要关心专业，更要关心生活，当教师的专业素质较高时，这种情况下要走人本的道路，提升满意度，要放权扁平化，民主管理，尽量让他们说真话，让他们自主。不要整天婆婆妈妈，指手画脚。反之，如果你带一群工人去完成一项基本的建筑施工，这时候要不要采用民主放权，把什么事都交给他们呢？当然不行。我想，这就是管理与对象的匹配性。管人先管心与老师建立“同理心”记者：作为一名管理者，需要有较高的管理艺术和人格魅力。校长也不例外，尤其是管理教师这一知识分子群体，会不会更难管？侯逸华：管理的重要内容就是管人，而管人的关键是管心。我觉得作为一校之长，要走下去，走到教师中，与教师建立“同理心”。作为知识分子的教师更看重人格的尊重，看重精神和家长的承认，鄙视粗野，乐于服理。所以，作为校长，首先，要掌握有效地沟通技巧与艺术，能以诚待人，以理服人，以情感人；其次，要知道教师的内心需要，变“要我干”为“我要干”，掌握这几面技巧，我相信就不会再为管理这门艺术头疼了。记者：这也就是校长所谓的柔性管理方法吧？侯逸华：是的，我觉得这是最值得推广合适的管理方法，我有切身的体会。曾经我校有一位资历深的老同志，他在教书这个岗位上已足足干了30年，而且干得非常出色，培养一批批青年教师。但随着时间的推移，青年教师成了学校的主体，他们对这位老教师的过去大都淡忘，把他仅仅当做一位普通的后勤教师看待，他感到有点被冷落，心情变得很不好。于是，他开始带着情绪工作，有时候，态度就显得不够“和蔼可亲”了。我了解到这情况后，就请当地的书法名人题了一块“伯乐风范”的牌匾，很尊敬地送给了这位老同志。结果他非常高兴，天天把牌匾挂在办公室里，过年过节时放到家中去挂，开学再拿回来。从此以后，老师们发现，他不但心平气和了，而且服务态度也发生了很大变化。记者：通过这个案例，我们不难发现，校长您很善于“窥心”，知教师心中之所需。侯逸华：管人的关键是管心嘛，这也算是一种管理的奖赏激励机制。教育家杜威说过，在人类所有的冲动中，以希望成为重要人物的欲望最为强烈。我把握到一点，每个人都渴望自己成为重要人物，管理的成功就在于使每一个人都感到自己的重要。做无声管理让人心服口服记者：校长，讲了这么多管理的艺术，那么您认为作为一校之长，最理想的境界是什么？侯逸华：我觉得要做到让教师们心服口服。要做到口服，必须有资历和内部、外部制度的支持，但要做到心服，必须有更深入的东西，那就是精神上的认同、权威的支持、优良的示范，只有这样，才能起到心服口服的效果。其中，优良的示范是最有说服力的。侯逸华：最合适的管理，是无声的管理。记者：哦，这一点怎么理解？侯逸华：我这也是从两位校长身上所受的触动。第一位是一位退休多年的老校长，他来学校办理事务，完毕后，他特地走到教师办公室与交往过的同事打招呼。到了办公室，老同事们纷纷围拢过来与老校长交流。老校长临走时，大家一起把他送到了校门口。老师们回到办公室后，对于老校长的话题依旧。一位同事告诉我，他与老校长共事三年，每天早晨，老校长第一个到学校，站在学校门口，迎接师生入校，就这一点，怎能不让人心生敬意。还有一位是去参观某学校的防震安全演练，当日，学校划定校门外的一块开阔地作为学生的最后集合安全区。演练开始，警报响起，各班教师和学生快速从教室前后门出来，以最快速度通过楼梯，当急匆匆到达楼下并向校门口涌出时，只见该校长站在校门口，手里拿着话筒大声喊：“快！快”事后，该校老师们彼此打趣道：“还是校长聪明，选的位置最好。”虽是玩笑话，我想，如果该校长适当地串串位置，站站其他教师位置的岗，那么打趣的非议也就自然没有了。同样是“站在校门口”，却出现了两种不同的宣传效应。究其根源，还是与校长自身对细节处理得成熟度有关。校长在校务管理的“站位”上，如果考虑透天时、地利、人和之间的相互关系，一些不必要的尴尬是完全可以避免的。记者：您认为校长作为一个管理者，最应该注意的事情是什么？侯逸华：我认为校长最应该注意的是别在下属面前发牢骚，讲怪话，甚至说这工作无聊没意思。要知道，你厌倦一分，教师就厌倦十分，你放弃一次，大家就会永远放弃，所以一定要在下属面前表现出斗志昂扬。一以贯之的背