浅谈民营医院的全面预算管理.doc

。论文题目：浅谈民营医院的全面预算管理 目录内容摘要（一）民营医院的财务及预算管理现状1、缺乏完善民营医院财务管理制度2、缺乏全面的预算管理意识3、预算管理体系不健全。4、预算管理行为不规范。（二）民营医院的管理应引进全面预算管理思想（三）建立高效的全面预算管理工作组织（四）全面预算的编制1、编制预算前的准备工作2、预算的编制程序（五）全面预算的执行与考评参考文献浅谈民营医院的全面预算管理摘要：随着医疗市场的不断开放，各种形式的医院相继出现，民营医院也越来越多。在激烈的医疗市场竞争中，民营医院面临着严峻的挑战。民营医院领导对于如何优化资源配置，降低医疗成本，提高服务质量和竞争力，走“优质、低耗、高效”的民营医院发展道路，越来越重视。目前，在公立医院中正在推行的全面预算管理，同样适用于民营医院的日常管理。随着经济体制改革的深化，医疗市场进一步开放，民营医院越来越多。民营医院与公立医院比起来，缺乏国家预算拨款补助，以及主管部门的拨款补助，只能依靠自身的经营收入。在医疗行业的激烈竞争中，民营医院更应该加强预算管理的实施，弥补与公立医院在客观条件上的先天不足，在市场竞争中取得成功。本文试从以下几个方面来浅谈民营医院的全面预算管理问题。（一）民营医院的财务及预算管理现状1、缺乏完善民营医院财务管理制度，因民营医院是“自筹资金，自收自支”的单位，和公办医院还是有一定区别的，财务上不像公办医院和财政联系得那么紧密。没有严格按照会计法、医疗机构管理条例医疗机构管理条例实施细则医院财务制度等法律、法规、行政规章对其进行管理和监督，还存在财务管理混乱，有些甚至未建立账簿进行核算、严重亏损、或有资不抵债现象。2、缺乏全面的预算管理意识，存在未合理配置医院各项资源的现象，对医院的收支平衡及发展目标心中无数，随意性大。 即使有预算管理，也是流于形式，对预算的管理认识不到位。医院的预算编制工作尽局限于医院的财务部门。领导不够重视，具体执行预算指标的基层部门和员工觉得事不关己，高高挂起，没有认识到预算直接关系到广大职工和病人的切身利益，导致了其缺乏参与预算管理的意识。造成了预算编制和执行脱节的现象。3、预算管理体系不健全。完整的预算管理体系包括经营预算的编制、资本支出预算的编制、财务预算的编制、预算差异分析、预算执行与控制、预算考评与激励。同时，为保证预算管理的有效实施，还应建立专门的预算管理组织。但目前绝大多数的民营医院还未建有完整的全面预算管理体系，因而无法保证全面预算管理的实施。4、预算管理行为不规范。由于缺乏相关的预算法规和管理制度，民营医院的预算管理存在许多不规范的行为。预算编制仅包括收支预算；预算编制的基础不扎实；编制预算的方法过于简单，不尽科学，往往采用“基数法”编制预算，使预算成为空头支票；预算执行的约束力不强，保障不了预算目标的实现；缺乏预算的考评与激励机制，预算编制的水平及预算的执行情况，没有评价与监督。综上所述，民营医院的财务与预算管理还存在许多问题，基于现状，应引入全面预算管理方法，来提高民营医院的预算管理水平，提高其在医疗市场的竞争力。（二）民营医院的管理应引进全面预算管理思想全面预算管理的思想是将机构组织的决策目标及其资源配置以预算的形式加以量化，并使之得以实现的机构内部管理活动或过程的总称。全面预算管理通过“分散权责，集中监督”来促进企业资源有效配置，实现企业目标，提高生产效率。全面预算管理有以下特点：1、全面性。全面预算管理体系包括经营性预算、财务预算和专项预算。既能反映机构组织日常经济活动的预算，也能反映资本性支出等一次性财务资金筹措和使用的预算。2、全员性。全面预算管理是一种涉及机构组织内部权责利关系的全面安排。它不是某一部门的事，而需要上下配合，全员参与。3、全程性。是指对机构组织担任经济活动全过程的控制。对机构组织运作经营活动结果的评价考核也在全面预算全面预算管理中得到体现。4、目标性。全面预算管理的目标明确，在公共服务领域，由于不是所有的经济活动都直接与利润最大化有联系，所以制定机构组织的最高目标是制订全面预算的前提。5、指令性。全面预算管理有预算委员会负责。预算一经确定，一般不轻易调整。（三）建立高效的全面预算管理工作组织为了实行全面预算管理工作，首先要成立全面预算管理委员会，下设预算管理办公室，具体负责全面预算管理工作。 1、全面预算管理委员会由院长、副院长、财务科长及各职能科室负责人组成。院长作为第一责任人对医院的全面预算负总责。预算管理委员会的主要职责是：根据医院的远景规划、发展战略，决定本年度的预算控制指标；制定与与预算管理相关的政策与制度；批准总预算和各相关的分预算；协调预算管理中的冲突与纠纷；审批预算调整事项；执行预算目标的考评方案、奖惩政策。2、预算管理办公室是预算管理委员会的常设办事机构，由财务科长任组长，各职能科室（院办、党办、医务科、护理部、设备科、总务科、人事科等）负责人为成员。其主要职责是：根据预算管理委员会的决定，负责组织医院全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作；根据会计法和国家统一的会计制度的要求，进行会计核算，实施会计监督。通过定期编制预算执行情况报告，跟踪、反馈预算执行情况，进行差异分析，提出改进管理的措施与建议。3、划分预算责任中心，由各职能科室细化到各科室、班组、诊疗小组，明确各自的责任，预算指标落实到人，形成全员参与的局面。改变以往“事不关己，高高挂起”的局面。（四）全面预算的编制1、编制预算前的准备工作（1）凡事预则立，不预则废，故首先要制定工作计划，制定整个医院的预算编制的流程，若没有工作计划，就盲目地编制预算，很难编制出真实的，贴合实际，反映未来需求的预算。（2）召开预算管理委员会会议，确立年度总预算目标，明确各预算责任中心的职责。（3）由预算管理办公室确立部分项目的支出标准，使各职能科室和各预算责任中心在编制预算时有据可依，便于更准确地编制预算，更有利地控制成本。（4）完善基础数据。全面预算是建立在各责任中心基础上的，故各责任中心的历史数据是否完善是全面预算编制的基础。各责任中心需要有3-5年的业务量数据，1年以上的成本支出数据。还要了解医院的各项事业发展计划和实施计划，全面了解单位人员编制，财产分布及使用情况。（5）对医院的外部环境进行摸底调查。医院的经济目标要服从与市场经济的客观规律，所以在编制医院的预算指标时，要准确把握国家宏观经济政策取向、周遍医疗市场资源配置情况、地区国民收入发展趋势、市民医疗消费需求发展情况，以及同行业相关信息。2、预算的编制程序医院的全面预算的编制，要根据年度计划，通过分级授权，尊循自上而下、自下而上、左右沟通、全面协调原则和以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点原则，逐级编制上报，同级部门间预算冲突时，应在上级责任中心主持下沟通，并由上级预算责任中心组织平衡。3、预算编制方法预算编制力求数据准确，具有可操作性。医院的所有收支均应纳入医院的全面预算管理，根据医院的事业发展计划和任务编制年度经营收支计划、资本支出计划、财务费用支出计划。医院的收入主要包括业务收入和投资收入等。确立医院收入目标时应以医院业务收入为重点。通常根据医院总体发展规划和目标：如医院未来设备投资计划，由于房屋改扩建引起的医疗用房的增加，新科研成果的应用、新项目的而引起的医疗服务水平的提高，由于新科室的新增而引起的业务的增加，由于专业人才引进引起的诊断水平的提高，由于医保定点人员的扩大、绩效激励政策的改变等因素来确定医院的增收额；根据卫生、物价等政策的改变、周边卫生资源配置变化、医保政策的变化确立医院的总的减收额度。确立医院总的工作量指标（如门诊和住院人次），从而确立医院总的业务收入及收入结构。由于民营医院依靠的是自身的业务收入，故编制支出预算时应遵学循“一要吃饭，二要建设，三要有所积累”的原则量入为出，量力而行，收支平衡，勤俭持家。编制支出预算时，可采用固定预算、滚动预算、弹性预算、零基预算和概率预算等方法。使用什么预算方法编制预算，主要看该方法的的实用性和适用性。对不同的预算编制对象，可采用不同的编制方法。对人员经费支出部分要根据医疗业务科室计划年度平均职工人数，上年末平均工资水平，绩效方案的调整等计算编列；公务费以年度人均实际支出水平为基础，按计划年度医疗业务科室平均职工人数、业务发展计划、经费开支定额计算；业务费可在上年度实际开支的基础上，根据计划年度业务工作量计划合理计算；设备购置费、修缮费等，可根据修购基金提取数量以及根据需要和财力可能安排的修购项目实事求是地编列。药品费预算编制有两种方法：一是根据预算年度药品收入预算和国家规定的加成率或差价率编制；二是根据预算年度药品收入的预算参考上年度实际的药品加成率或差价率合理计算。对医院行政管理部门、后勤部门的人员经费和公用经费以及其他各类杂支分别计算编列。其他支出，可参考上年度实际开支情况，考虑计划年度内可能发生的相关因素，正确预计编制。根据医院的财力和发展需求,编制当年的资本性的投资计划.根据医院的现金流和贷款规模及医院的发展计划,编制医院的财务费用支出计划。（五）全面预算的执行与考评医院预算管理委员会应定期召开会议，对预算执行情况进行差异化分析，研究和解决预算执行中出现的问题，纠正预算执行偏差。督促各预算责任中心执行预算计划。预算考评是全面预算管理的重要环节，根据考评结果，对各预算责任中心进行经济和其他方式的奖惩，以促使其及时纠正预算执行偏差，完成医院的预算目标。