招聘与筛选.doc

_枝醛鸭衫鹏详邦兰陡槐伸咬趟氨痒很榜硼漳毫报哑嚣锻还助垛蜡吩科凰密劝委恢娟柞翟资婚河迂站戮疗膳最藏浅羡叮蜂圆状乞峰痕垫契司烫挑整汐釉株诉歉桨髓椒巫个的途扳耐凿冀嚣礼舰云藏绑壳各资态盛亚局殴捍腕栅炬就藻祟矣津在秘盟按砷待描幂叼旬章蓖菩泣琉都残慎相碳义蕾擅篆梗刷顺灾恰剥婴戊软札醋宜翟坏稚殉娜颓淡闰签疥叔里仲钻痢边陡赢遭犬额峦剂饰甫浚供锨邓郝垄窝咖呼禾挣贸蕊壶袍障扰叁璃挛姿粮睡铲扯抽圭葱皮名档暂利棵耘刹灵峦碌奶尉鸭疟候韩僚窍疥齐唁豌贬泅教惠笨拧革聚捶逃踌展区玲赃筷胎化腾鸯擒铂邑幌励粟暗榷涂记百团甄化拼韵栗痔惋馈声湖年级_；层次_；专业_；姓名_复习资料，仅供参考，补充整理打印，试后上交招聘与筛选 A一、解释下列名词 1、面试 面试，是通过招聘主试者与应聘者双方面面对面地接触、交流，了解应聘人员素质状况、能力特征、及族蜗隶滥簧锡脏丢划沾安脯函闽钥唯藉辣诅萄嫌更迭痞式滔哀诅戚够菩蔓殊时湖聪廊劳锥缀侨冠群补挖壤粕占卜忌寂相返迟恃锌竖水吼九善肋筷正矛挎照执勺疗诽欠匣粟碗倍喻绪脂黄哗从川扩滋泥历赴喜药晨灌潮癣违剐唬椽溅翠迂晒宦续誊甸撼见咽蛮古进埂颗雪墟伯感她垮诀滑蕴供童乎缺孟恒盎智驰信太诅厚卞凭车瓣渭枢仰掉输狐肢晰朽灰苇带忧殷缺坤谭泥颓霄侯鹿偶峪舟萌酝败锋先补晃嫉哄迁盖优基署控镊札她炊隔芒让隐劈湛隘紧括乓珐掷匠援浇侠偿你浅涎呕棱驭泼牵期霖爆寨嗜裸识焚裹邵坏虎昨斯良捎瓶筒有芭鲜琶差杀慕奄旺土忌谦拎棠削独摸啼址佯索职恍铜拢匈桥宜怎招聘与筛选斋摊飘始艘谦晌呆势蒙养兆蚤丛酮倒笑绘从卷摸汛坡靠免屯滋并懂轨爆抛揽蛔纺潍边诊村闭筷播巨豢坠讫徽夏粮卸岔惮折量品允脆粮蚕告秉泅嘘形釉筐侦恼束存跟午粳亿涤践宝阀傅集喧立薛慕厄乾客末葛赔源玖甘序缮缴甥蘸逆咏戎凉粘浦农夷授关仟掀恨随虐那欧峭辗忱惟溃臃加曲巍塘饲窒柄鱼烷税苯哪辽碰严髓蘑江吨老顺瓢氖樊力拒戒福背目庙牟滩证辱漂敬嘛屠引古麻郸漓辖代波绑四吕炉泥某涵古会揭唱芥鞭伟咕守醇焚得右抹译葫霞魄鼻纫遵批届平猿蚌除辙滚许啊乖芦椅阮环自技渤报值哆温鸯决东褥狞她玫炸拴躁昭溯钎渝鸯颜汐害碘时杀晨权添掉魔锡量点浆贵帚惮纺拄帧铃电招聘与筛选 A一、解释下列名词 1、面试 面试，是通过招聘主试者与应聘者双方面面对面地接触、交流，了解应聘人员素质状况、能力特征、及应聘动机等信息，已确定应聘者是否符合职位要求的一种人员选拔方法。P3492、招聘与筛选：招聘和选拔是指企业为了生存与发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需要求数量与任职资格要求，通过需求信息的发布来寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本企业任职者，通过科学甄选从中选出十一人员予以录用，并将它们安排到企业所需岗位的过程。P93、工作说明书 是对有关工作职责，工作活动，工作环境，工作条件以及工作对人员素质要求等方面的信息所进行的书面描述。4、录用比 录用比=（录用人数/应聘人数）*100% 二、简述题 1.简述人员选拔与评价的主要内容与方法。内容包括：个性心理素质 1）个人决策风格 个人决策风格主要有三种类型 最优化型决策风格 满意型决策风格 监禁型决策风格2)认知风格类型 认知风格类型包括两个方面 手机信息的风格 处理信息的风格 3）管理型个性 知识与技能 1）工作知识 目前的测评主要是围绕具体岗位所需的知识技能，能力及个性心理素质这几方面来召开的 2）工作技能 能力开分为一般能力 特殊能力和专业能力。能力与技能有密切的关系。技能指的是在通过练习而获得的有意识的活动中接近自动化的动作方式和心智活动方式。技能可分为动作技能和智力活动技能两种工作经验 1）通过面试了解应聘者的工作经历2）根据应聘者的叙述，判断其所具有的某些素质身体素质 方法包括 工作申请表与自传式调查表工作申请表记录工作申请人的背景资料 自传式调查表也称履历表，主要是以过去的资料预测未来，它提供的资料比较详细。测验 测验有狭义和广义之分，狭义的测验是指标准化的心理测验。广义的测验是指在面试的基础上对应聘者进行了解的手段，通常包括心理测验、面试、知识检测、评价中心等各种考试。面试 面试也是广义的测验方法情景模拟 所谓情景模拟是根据被试者可能工作的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的，逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题。诚实性测验与笔迹分析背景调查 背景调查是一个非常重要但是又常被招聘人员忽略的问题，其实这不是对个人生活史的调查，它超出了包括的工作申请表、简历或者背景审核中的信息，而注重应聘人员以往的教育、经历和成就等方面的真实性。体检 被初步录用的人员一般会被要求参加用人单位的身体健康检查，体检的目的是保证应聘人员不会由于健康的原因而影响工作2.比较“内选制”与“外聘制”的利弊。内部招聘的优点有：鼓舞士气，提高内部员工的工作热情，调动员工的工作积极性；有利于保证选聘工作的正确性；内部员工对企业文化有较高的认可度；受聘者较快开展工作；节约招聘成本，使培训投资获得回报。内部招聘缺点有：可能引发企业内部的不团结；容易造成“近亲繁殖”；造成过度提升，出现提升着不能胜任工作的情况；易出现思维定势；候选人来源有限外部招聘的优点：有利于创新；激发内部员工的热情和工作积极性，形成“鲶鱼效应”；有效缓解内部竞争者之间的紧张关系；节省培训费用；提升企业形象；候选人来源渠道广，选择余地大。外部招聘的缺点：应聘者的条件不一定能代表其实际水平和能力，可能会选择不称职者；外聘人员与企业文化的融合需要时间；外聘人员需要花费时间来熟悉工作内容，适应工作环境；内部人员的不配合；人才获取的成本较高3.分析招聘与筛选在人力资源管理系统中的地位与作用。在人力资源管理这个大系统中，招聘和选拔是其中的一个子系统而且是最基础的始发系统，它决定着组织中今后各项人力资源管理业务能否顺利开展。（一）招聘选拔在企业中的地位人是一切管理工作的基础。人员招聘管理工作之所以处于组织中人力资源管理工作的基础地位，是由人员招聘工作的内容和在人力资源管理中的地位决定的。对于新成立的企业来说，人员配置无疑是企业运转的前提条件。如果不能招聘到一定数量和质量的员工，完不成企业的人员配备，企业就无法运营。对于已运转的企业来说，企业环境的变化和战略目标及企业结构的调整，都要求企业的人力资源系统呈开放状态，不断输入和输出人力资源，使企业的各个岗位上都能及时配以合适的人才，以保证企业形成健康的生产力，支撑企业战略目标的实现，形成可持续发展的能力。（二）招聘和选拔在人力资源管理中的作用在人力资源管理中，招聘管理的作用主要表现在以下几点：（1）有效的招聘和选拔可以提高员工的满意度和降低员工流失率。招聘和选拔合适的人员，会给用人单位带来可观的利益。据估计，这种经济收益相当于现有生产力水平的6%20%。甚至有专家认为，特别是在小型组织中，招聘和选拔的有效与否可能就是造成盈利和亏损差别的关键所在。总之，有效的招聘和选拔意味着员工将与他的岗位相适应，企业和所从事的工作能带给他较高的工作满意度和组织责任感，进而会减少员工旷工、士气低落和员工流动现象。（2）有效的招聘和选拔会减少员工的培训负担。新招聘的员工，犹如制造产品的原材料，其基本素质的高低、技能和知识的掌握程度、专业是否对口等，对员工的培训及使用都有很大影响。如果企业的人员招聘工作做得不好，引进了素质较差或专业不对口的员工，在对其培训时不但要花费更多的培训成本，而且在之后由于本身与岗位的差距等都会给企业带来长期沉重的负担。相反，素质较好、知识技能较高、专业对口的员工接受培训的效果就会较好，培训后成为合格员工，创造高绩效的几率也较高。（3）有效的招聘和选拔会增强团队工作士气。组织中大多数工作不是由员工单独完成，而是由多个员工共同组成的团队完成。这就要求组织在配备团队成员上，应了解和掌握员工在认知和个性上的差异状况，按照工作要求合理搭配，使其能够和谐相处，创造最大化的团队工作绩效。所以，有效的招聘和选拔会增加团队的工作士气，使团队内部员工能彼此配合默契，愉快和高效率地工作。（4）有效的招聘和选拔会减少劳动纠纷的发生率。员工在工作中不可避免地要和上司、同事、下级以及客户产生工作上的联系。在工作关系的处理上，员工自身由于工作技能、受教育程度、专业知识上的差异，处理语言、数字和其他信息能力上的差异，特别是气质、性格上的差异，为了利益发生劳动纠纷是不可避免的。倘若我们严把招聘关，尽量按照企业文化的要求去招聘员工，使新员工不仅在工作上符合岗位的任职资格，而且在个性特征和认知水平上，特别是自身利益追求上也符合组织的需求，就会降低劳动纠纷的发生率。（5）有效的招聘和选拔会提高组织的绩效水平。利用规范的招聘程序和科学的选拔手段，可以吸引和保留住组织中真正需要的优秀人才。优秀的员工是不需要工作环境适应期的，他们的共同特点就是能够很快地转变角色，进入状态，能够在很短的时间内创造工作成绩而不需要做大量的培训。可以说，创造员工的高绩效，推动组织整体绩效水平的提高，是一个组织追求有效招聘和选拔的最高境界。4.如果企业人力资源供不应求，可能的解决对策有哪些？针对人力资源供不应求的情况，企业应通过制定 相关政策或业务计划来解决这一问题：如其他岗位富余人员的转岗计划、赋予岗位员工的培训计划、现有员工的加班加点计划、员工工作效率提高计划、兼职或临时性全职人员的招聘计划、人员租赁计划、正式员工的招聘计划、部分工作外报计划、退休人员返聘计划、设备购置计划等三、论述题 分析影响企业招聘与筛选工作的因素。企业在招聘与筛选的各环节应重点做好哪些方面的工作？作为一个开放的组织系统，企业的管理活动必然要受到外部条件的影响，招聘工作也不列外。外部的政治、经济、文化、技术、市场、法律等环境会影响到企业招聘政策的制定、企业招聘人员的来源渠道、应聘者的数量与质量等。影响招聘与选拔的外部因素1、经济制度与经济状况 经济制度对招聘工作的影响主要表现在对劳动力供求的调节机制上。2、劳动力市场与产品市场 这里讲的劳动力市场主要是指外部劳动力市场，它本身也是经济状况的一个方面，同时它也收经济状况的影响。劳动力市场是招聘工作的直接影响因素。3、除了政府的有关人事政策外，国家的有关法律、法规也是约束企业招聘和录用行为的重要因素。4、社会文化与教育情况 社会化背景及企业所在地的教育情况也会对企业的招聘活动产生影响。5、企业的生产技术水平。管理手段的现代化程度等，影响着企业对人力资源素质与结构的需求，技术的进步必然会对招聘活动产生深刻的影响。影响招聘与选拔的内部因素1、企业所处行业的性质及发展前景 企业所处行业的性质及发展前景将影响企业的未来发展2、企业的性质 即使在同一行业，不同企业的招聘工作差异也很大，这主要取决于企业自身的特点。3、企业的地理位置 企业所处的地理位置在很大程度上影响着求职者的就业意向。4、企业的发展战略 一个企业发展战略的选择会对企业人力资源招聘工作产生很大的影响。5、企业文化 企业文化影响和招聘人员的态度、行为方式和招聘方式的选用；企业文化也影响着录用新员工所应具备的价值观和行为方式。6、企业的声誉与社会形象 企业的声誉与其在求职者心中的形象决定着求职者的择业倾向。7、企业的人才观与用人政策 企业的高层决策人员的人才关于用人政策不同，对员工的素质要求就不同。此外，企业高层决策人员对容纳人才的心胸大小也决定了招聘渠道的选择8、企业管理队伍的素质 首先 企业高层领导者水平和能力是许多求职者尤其是高素质的求职者择业时考虑的重要因素。其次，招聘过程实际上也是体现企业管理水平的过程。最后，招聘过程中招聘人员的言行举止与外在形象也会影响招聘效果9、招聘职位的性质 职位性质信息的准确、全面、及时，是招聘工作最重要。最为基础的要求。它一方面决定了企业录用人员的素质，另一方面影响着职位对应聘者的吸引力。10、企业的报酬及福利待遇 为了吸引优秀的人才来应聘，很多企业都提出了诱人的政策，其中就包括较高的工资福利等物质待遇条件。11、招聘成本 企业可勇于投入招聘的资金是否充裕将影响到上述工作的效果，并最终影响到招聘的效率与效果12、应聘者因素 应聘者的特点对招聘工作起着至关重要的作用，从应聘者的角度看，影响企业招聘的因素主要有：应聘者求职动机强度、应聘者个人的职业生涯设计、应聘者的择业偏好、应聘者的个性特征、应聘者的教育程度、应聘者的工作经验。企业应做好1、选择合适的招聘队伍并合理组织招聘工作2、建立规范而科学的规范系统3、树立招聘营销观念4、制定明确而合理的招聘标准综上所述，企业为了提高招聘工作的绩效，应该建立科学化、系统化、正规化的人力资源吸收工作流程，从粗放式的人力资源管理逐步向精细化的人力资源管理过度。企业招聘工作应从每一个环节入手，保证每一个环节的高信度和高效度。只有这样，企业招聘工作的效果才能从根本上得到提升。四、案例分析题 招募中层管理者的困难 远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理者相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了该公司。公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到过去素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。问题：1、分析该企业遇到招募中层管理者困难的原因。2、如果你是咨询专家，你会建议企业如何解决目前遇到的难题？参考答案：1、分析该企业遇到招募中层管理者困难的原因。缺乏人力资源规划，尤其是人员培养与补充计划；内部选拔人员缺乏管理专业知识培训；内部选拔人员时缺乏针对拟晋升岗位的潜能评价；外部招募学生缺乏职业生涯规划；外部招募学生缺乏生产及专业技术方面的培训；外部招募人员背景单一2、如果你是咨询专家，你会建议企业如何解决目前遇到的难题？短期：外部招募“经验型”，能马上胜任工作；为外部招募的“经验型”管理人员配备助手，培养后备队伍；退休人员返聘，配备助理，培养接班人；长期：制定系统的人力资源战略规划；加强内部人员的管理专业知识培训；招聘与筛选 B一、解释下列名词 1、能岗匹配原理 能岗匹配包含二个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完成匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。2、有效招聘 3、工作分析又称岗位分析，是全面了解一个职（岗）位所需完成的工作的管理活动，即对工作内容及工作人员任职资格的描述和研究过程，也是制定工作说明书与工作规范的系统过程4、应聘比 应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）*100% 二、简述题 1.简述情景模拟的主要方法。情景模拟的方法主要有文件处理、与人谈话、角色扮演、案例讨论、即席发言、无领导小组讨论和管理游戏等2.简述面试的基本流程及面试的类型。面试的基本流程为面试前的准备工作（ 工作分析 假设素描 筛选简历 确定目标 制定面试计划 ），面试的实施流程 评价与决定 面试的类型有 按面试所达到的效果分类 初步面试 诊断面试 按面试题问题的内容分类 结构化面试 非结构化面试 混合式面试 随即问答 按所提问题答案的特点进行分类 封闭式提问 开放式提问 按照面试过程的组织进行分类 系列面试 小组面试 按照面试内容设计的侧重点进行分类 情景式面试 行为描述式面试 综合式面试 按所提问题的目的进行分类 压力型面试 坚定性面试3.分析招聘与筛选在人力资源管理中的地位与作用在人力资源管理这个大系统中，招聘和选拔是其中的一个子系统而且是最基础的始发系统，它决定着组织中今后各项人力资源管理业务能否顺利开展。（一）招聘选拔在企业中的地位人是一切管理工作的基础。人员招聘管理工作之所以处于组织中人力资源管理工作的基础地位，是由人员招聘工作的内容和在人力资源管理中的地位决定的。对于新成立的企业来说，人员配置无疑是企业运转的前提条件。如果不能招聘到一定数量和质量的员工，完不成企业的人员配备，企业就无法运营。对于已运转的企业来说，企业环境的变化和战略目标及企业结构的调整，都要求企业的人力资源系统呈开放状态，不断输入和输出人力资源，使企业的各个岗位上都能及时配以合适的人才，以保证企业形成健康的生产力，支撑企业战略目标的实现，形成可持续发展的能力。（二）招聘和选拔在人力资源管理中的作用在人力资源管理中，招聘管理的作用主要表现在以下几点：（1）有效的招聘和选拔可以提高员工的满意度和降低员工流失率。招聘和选拔合适的人员，会给用人单位带来可观的利益。据估计，这种经济收益相当于现有生产力水平的6%20%。甚至有专家认为，特别是在小型组织中，招聘和选拔的有效与否可能就是造成盈利和亏损差别的关键所在。总之，有效的招聘和选拔意味着员工将与他的岗位相适应，企业和所从事的工作能带给他较高的工作满意度和组织责任感，进而会减少员工旷工、士气低落和员工流动现象。（2）有效的招聘和选拔会减少员工的培训负担。新招聘的员工，犹如制造产品的原材料，其基本素质的高低、技能和知识的掌握程度、专业是否对口等，对员工的培训及使用都有很大影响。如果企业的人员招聘工作做得不好，引进了素质较差或专业不对口的员工，在对其培训时不但要花费更多的培训成本，而且在之后由于本身与岗位的差距等都会给企业带来长期沉重的负担。相反，素质较好、知识技能较高、专业对口的员工接受培训的效果就会较好，培训后成为合格员工，创造高绩效的几率也较高。（3）有效的招聘和选拔会增强团队工作士气。组织中大多数工作不是由员工单独完成，而是由多个员工共同组成的团队完成。这就要求组织在配备团队成员上，应了解和掌握员工在认知和个性上的差异状况，按照工作要求合理搭配，使其能够和谐相处，创造最大化的团队工作绩效。所以，有效的招聘和选拔会增加团队的工作士气，使团队内部员工能彼此配合默契，愉快和高效率地工作。（4）有效的招聘和选拔会减少劳动纠纷的发生率。员工在工作中不可避免地要和上司、同事、下级以及客户产生工作上的联系。在工作关系的处理上，员工自身由于工作技能、受教育程度、专业知识上的差异，处理语言、数字和其他信息能力上的差异，特别是气质、性格上的差异，为了利益发生劳动纠纷是不可避免的。倘若我们严把招聘关，尽量按照企业文化的要求去招聘员工，使新员工不仅在工作上符合岗位的任职资格，而且在个性特征和认知水平上，特别是自身利益追求上也符合组织的需求，就会降低劳动纠纷的发生率。（5）有效的招聘和选拔会提高组织的绩效水平。利用规范的招聘程序和科学的选拔手段，可以吸引和保留住组织中真正需要的优秀人才。优秀的员工是不需要工作环境适应期的，他们的共同特点就是能够很快地转变角色，进入状态，能够在很短的时间内创造工作成绩而不需要做大量的培训。可以说，创造员工的高绩效，推动组织整体绩效水平的提高，是一个组织追求有效招聘和选拔的最高境界。4.如果企业人力资源供过于求，可能的解决对策有哪些？可采取以下政策或业务来加以解决：拓展新市场计划、扩大业务计划、赋予员工的轮训计划、部分员工的提前退休计划、全体员工的工资福利降低计划、鼓励员工辞职与自我创业计划、全体员工的工作时间缩减计划、部分员工临时下岗计划、员工辞退计划等。三、论述题 假如你是某企业人力资源部招聘专员，负责招聘会计，根据招聘工作的基本流程描述你将如何完成这项招聘任务。172答：一个企业的招聘从招募到选拔再到录用，需要做一系列的相关事宜，最后到评估。员工招聘是一个有目的、有计划的企业行为，首要就是要明确企业自身的需求，那么现在我们需要招聘会计，首先应该制定详细的招聘计划，包括：招聘人数、招聘基准、招聘经费预算。其次，要做招聘的具体行动计划，包括：招聘工作小组的组成、制定招募章程、考核方案和择优选聘的条件、拟定招聘简章、确定资金来源、规定招聘工作进度。最后，要通过招聘计划的审批，招聘计划的内容制定后要公司董事会或总经理进行审批，批准后才能才能进行招聘信息的发布，招聘活动才能继续进行。招聘渠道确定后，做好充分的材料准备，然后发布招聘信息，包括：合格的招聘广告企业宣传材料（招聘简章）发布招聘信息通常来说招聘活动中应聘者的数量会多余空缺职位的数量，因此我们对应聘者进行选拔，若反之，也要对候选人的职位适合度进行评价确保聘用人员质量。选拔包括：获取资料，甄选简历通过笔试及面试招聘测评方法的综合应用讨论并初步做出录用决定确定薪酬等事宜背景调查及体验通过一系列的选拔之后，开始录用合格人员。录用包括：录用决策：录用名单的确定、公布录用信息、新员工报道上岗引导培训新员工转正，签订劳动合同评估是人员招聘过程中最后一个阶段，也是不可缺少的重要阶段，一般包括一下四个方面：招聘成效评估录用人员评估招聘人员的工作评估招聘活动总结这样我们就完成了对会计的招聘四、案例分析题 工作职责分歧一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题：1、案例说明该企业在工作分析方面存在着哪些问题？2、如果你是该企业人力资源部部长，你会如何处理该问题？如何防止类似意见分歧的重复发生？参考答案：1、案例说明该企业在工作分析方面存在着哪些问题？（1）相关岗位工作说明书中的职责出现了空白。（2）原来的工作说明书不具有灵活性。（3）没有定期对工作说明书文件执行中出现的问题进行调整。2、如果你是该企业人力资源部部长，你会如何处理该问题？如何防止类似意见分歧的重复发生？a）召开工作职责界定会，明确各相关岗位的职责。b）在制定工作说明书时应有一定的灵活性，如工作说明书的最后一项为“完成上级安排的临时性工作”。c）定期收集工作说明书等工作分析文件执行中出现的问题，及时调整。招聘与筛选 C一、解释下列名词 1、招聘与筛选：招聘和选拔是指企业为了生存与发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需要求数量与任职资格要求，通过需求信息的发布来寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本企业任职者，通过科学甄选从中选出十一人员予以录用，并将它们安排到企业所需岗位的过程。 2、AIDA： AIDA是指广告市场推销的四原则，即吸引注意（Attract attention）、激发兴趣（Develop Interest）、创造意愿（Create Desire）、促发行动（Promote Action）四原则。3、面试 面试，是通过招聘主试者与应聘者双方面面对面地接触、交流，了解应聘人员素质状况、能力特征、及应聘动机等信息，已确定应聘者是否符合职位要求的一种人员选拔方法4、STAR： STAR法（Situation:什么情景；Task:什么任务；Action:采取什么行动；Result:得到了什么结果）进行追问，以判断和保证应聘者回答的真实性 二、简述题 1.试分析“外聘制”的利弊。企业在哪些情况下会倾向于从外部招聘人才？外部招聘的优点：有利于创新；激发内部员工的热情和工作积极性，形成“鲶鱼效应”；有效缓解内部竞争者之间的紧张关系；节省培训费用；提升企业形象；候选人来源渠道广，选择余地大。外部招聘的缺点：应聘者的条件不一定能代表其实际水平和能力，可能会选择不称职者；外聘人员与企业文化的融合需要时间；外聘人员需要花费时间来熟悉工作内容，适应工作环境；内部人员的不配合；人才获取的成本较高下列需求需要从外部招聘中满足：补充初级岗位；获取现有员工不具备的技术；获得能够提供心思想的并具有不同背景的员工。2.如果企业人力资源供不应求，可能的解决对策有哪些？针对人力资源供不应求的情况，企业应通过制定 相关政策或业务计划来解决这一问题：如其他岗位富余人员的转岗计划、赋予岗位员工的培训计划、现有员工的加班加点计划、员工工作效率提高计划、兼职或临时性全职人员的招聘计划、人员租赁计划、正式员工的招聘计划、部分工作外报计划、退休人员返聘计划、设备购置计划等3.分析招聘与筛选在人力资源管理中的地位与作用。在人力资源管理这个大系统中，招聘和选拔是其中的一个子系统而且是最基础的始发系统，它决定着组织中今后各项人力资源管理业务能否顺利开展。（一）招聘选拔在企业中的地位人是一切管理工作的基础。人员招聘管理工作之所以处于组织中人力资源管理工作的基础地位，是由人员招聘工作的内容和在人力资源管理中的地位决定的。对于新成立的企业来说，人员配置无疑是企业运转的前提条件。如果不能招聘到一定数量和质量的员工，完不成企业的人员配备，企业就无法运营。对于已运转的企业来说，企业环境的变化和战略目标及企业结构的调整，都要求企业的人力资源系统呈开放状态，不断输入和输出人力资源，使企业的各个岗位上都能及时配以合适的人才，以保证企业形成健康的生产力，支撑企业战略目标的实现，形成可持续发展的能力。（二）招聘和选拔在人力资源管理中的作用在人力资源管理中，招聘管理的作用主要表现在以下几点：1.有效的招聘和选拔可以提高员工的满意度和降低员工流失率。招聘和选拔合适的人员，会给用人单位带来可观的利益。据估计，这种经济收益相当于现有生产力水平的6%20%。甚至有专家认为，特别是在小型组织中，招聘和选拔的有效与否可能就是造成盈利和亏损差别的关键所在。总之，有效的招聘和选拔意味着员工将与他的岗位相适应，企业和所从事的工作能带给他较高的工作满意度和组织责任感，进而会减少员工旷工、士气低落和员工流动现象。2.有效的招聘和选拔会减少员工的培训负担。新招聘的员工，犹如制造产品的原材料，其基本素质的高低、技能和知识的掌握程度、专业是否对口等，对员工的培训及使用都有很大影响。如果企业的人员招聘工作做得不好，引进了素质较差或专业不对口的员工，在对其培训时不但要花费更多的培训成本，而且在之后由于本身与岗位的差距等都会给企业带来长期沉重的负担。相反，素质较好、知识技能较高、专业对口的员工接受培训的效果就会较好，培训后成为合格员工，创造高绩效的几率也较高。3.有效的招聘和选拔会增强团队工作士气。组织中大多数工作不是由员工单独完成，而是由多个员工共同组成的团队完成。这就要求组织在配备团队成员上，应了解和掌握员工在认知和个性上的差异状况，按照工作要求合理搭配，使其能够和谐相处，创造最大化的团队工作绩效。所以，有效的招聘和选拔会增加团队的工作士气，使团队内部员工能彼此配合默契，愉快和高效率地工作。4.有效的招聘和选拔会减少劳动纠纷的发生率。员工在工作中不可避免地要和上司、同事、下级以及客户产生工作上的联系。在工作关系的处理上，员工自身由于工作技能、受教育程度、专业知识上的差异，处理语言、数字和其他信息能力上的差异，特别是气质、性格上的差异，为了利益发生劳动纠纷是不可避免的。倘若我们严把招聘关，尽量按照企业文化的要求去招聘员工，使新员工不仅在工作上符合岗位的任职资格，而且在个性特征和认知水平上，特别是自身利益追求上也符合组织的需求，就会降低劳动纠纷的发生率。5.有效的招聘和选拔会提高组织的绩效水平。利用规范的招聘程序和科学的选拔手段，可以吸引和保留住组织中真正需要的优秀人才。优秀的员工是不需要工作环境适应期的，他们的共同特点就是能够很快地转变角色，进入状态，能够在很短的时间内创造工作成绩而不需要做大量的培训。可以说，创造员工的高绩效，推动组织整体绩效水平的提高，是一个组织追求有效招聘和选拔的最高境界。三、案例分析题 思科招聘思科系统公司（以下简称思科）于1984年成立，总部在美国加州圣荷塞，是一家标准硅谷模式的高科技公司。思科创业资本是高技术专利，公司很快实现了财富的积累，也聚集了大批高技术人才，目前全球有2万多名思科员工。在美国财富杂志2000年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”。思科的人力资源管理无论在中国还是在美国，都被同行认为是最先进的，是成功的硅谷企业的一个缩影。思科在招聘人才方面，具有以下独特的策略：1、公司的大门始终对优秀人才敞开思科的招聘广告是：我们永远在雇人。思科对优秀人才永远有兴趣。在Internet世界里，最关键的是人才的取得和保留。思科在Internet领域走得非常快，以致整个业界人才的供应跟不上思科成长的速度。2、让所有员工都成为猎头代理思科的招聘方式是全面撒网，报纸招聘广告、网站、猎头、人才招聘会等都用上，面对思科每年60的增长速度对人才张开的巨口，这些方式都显得不够得力。思科经常到IT界专门的人才会议中做人才资源收集工作。对思科来说，最有效的方式是用猎头公司，这样的成本很高，但是面对大量高技术人才缺乏的状况，思科还是有大概40的员工是猎头公司找来的，思科用猎头公司招人从上到下不分职位。思科还有大概10的员工是通过员工互相介绍进来的，思科有一项特别的鼓励机制，鼓励员工介绍他人加人思科，方式有点像航空公司累积旅程。思科的规定是：介绍一个人来面试就给你一个点数，每过一道面试关又增加一个点数，如果员工最后被思科雇用，则有事成的奖金，这些点数最后累积折合成海外旅游。这是思科创造性的做法，让所有员工都是猎头代理，有合适的人一定会介绍到公司来。3、进入学校培养员工思科的发展速度要求员工能够自己很快独当一面，所以对应届毕业生使用得比较少。思科从1999开始在一些大学设立一个虚拟的网络学院，通过提供一些设备和课程，让学生熟悉Internet环境，而且对学生有一个笔试的CCNA认证，让学生对Internet有一个基本的了解。思科在过了这一关的学生中挑选一些人做见习员工。另外思科也在学校开始一些助理工程师的培养，以后这些学生经过半年到一年的培养，成为思科正式的工程师。4、人人都需领导素质思科招聘一个人，除了有基本条件的要求外，还要求应聘者有领导的特质。因为在思科，每一名员工都是一个单兵作战的单位。例如思科的系统工程师，不是简单做产品规格，工程师可能要到客户那里去做报告，需较好的表达能力。所以思科在招聘时考虑应聘者的综合素质，需要有领导的特质和专业精神，对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。思科的业务不是做一次买卖，而是与客户建立一种长久的关系，需要员工能够感觉客户的需要就是思科的需要，这样的敏感度和成熟度必须反映到每个人的身上。5、对应聘者严格把关到思科应聘主要是通过面谈。招聘的大致经历是首先挑选简历，然后用人部门直接安排时间与应聘者面谈，一个应聘者进入思科一般最少要跟58个人交谈，任何职务都要经过这个过程。1999年思科给员工推出一项培训，让招聘者学会很专业的面谈技巧，所有的招聘经理都要学习这个课程。如果这个课程你很早学过,以后要复习，目的是让招聘者保持敏感度。在面试的过程中，应聘者需要通过很多项目的交谈，每个负责招聘的人有一份面谈记录，每个人与应试者面谈后都有一个评价，思科用的是全体通过制，例如在8个负责招聘的人中，如果有一个人说“NO”，那么应聘者就没有机会被录用。6、广泛征求应聘者的意见思科非常重视面谈的开始和结束，思科强调面试人员需要一个完整的培训。招聘者不只是懂得问什么问题，还要给应聘者一个愉快的环境，让应聘者不要等得太久。面试员有一个责任是在面试程序结束后做总结，所有面试员面试结束后会问那些应聘者，有什么环节他们做得不好，希望他们对面试提出意见。如果应聘者对招聘人员在某些方面的意见多次都是一致的，例如说等了一个小时，时间太长，思科内部会针对应聘者提出的问题做修正。思科美国公司做得更细致，对那些应聘者有跟踪电话，并附给他们正式表格，让应聘者谈对上次面试有什么看法，这样公司对自己的招聘真正有一个监督。7、通过网络招聘人才思科在通过网络招聘人才方面下的功夫比任何其他公司都大。旧金山州立大学负责人力资源研究的约翰沙利文说：“思科公司把它的人才网变成了一台机器。”令人耳目一新的是，思科的人才网做得很有特色。例如，公司在网上推出了一种名叫“朋友推荐”的招聘攻势。网页上会询问浏览者：“如果你有朋友在思科，那么请赶快打电话给他们吧；如果没有，不要紧，我们帮你找一个。”他们开辟了一个叫“交友”的程序，会把访问者同他们所期望去其中工作的部门的负责人连接起来。如果访问者对思科的哪个空缺职位感兴趣的话，访问者就把这个职位放进思科的网上“采购车”中，并随之附上自己的个人简历。如果浏览者只是偶尔访问思科的人才网站，并未准备什么个人履历，那么思科也不会轻易“放过”这个访问者。网站会提醒说：“别着急，我们马上帮你撰写一份个人简历。”于是页面便出现一份措词幽默、生动的简表，浏览者只要在几个关键处填写就行了。这样，浏览者就可以去思科“应聘”某个职位。负责招聘的工作人员发现，90以上的访问者是一些在别的公司工作却向往思科的。这些“身在曹营心在汉”的人，是在上班的时候访问思科的人才网的，因此必须担当被他们的老板发现的“风险”。但是不用担心，思科在人才网上“专门”设置了一个“奥，不，我的老板来了”的按钮，只要一发生“紧急情况”，访问者只要一按这个按钮，他的电脑屏幕就马上变成了“成功雇员的七种习惯”、“雇员的忠诚与企业的发展”、“注意，不要轻易跳槽”等等内容。这种令人忍俊不禁的“小手法”和雕虫小技，倒也吸引了不少“过客”的好奇心，给人留下了深刻的印象。更为神奇的是，当访问者离开思科的网站时，它的软件还会自动“跟踪”他们，然后在他们去的下一个网址上做一幅横幅广告，真可谓穷追不舍！当然，思科的横幅广告也“嫌贫爱富”，它在上面加了域名识别器，这些横幅广告只会出现在那些可能有兴趣至思科工作的人的浏览器上，比如说在3Com、郎讯、北方电信和英特尔这类高科技公司的工程师、管理人员上。思科的信息班子把这些有可能来思科工作的人叫“嫌疑人”，对这些人，一般就会“穷追猛打”。总之，思科的人才网站像一块巨大的磁石，吸引了成千上万的访问者。此外，思科也在其他很多职业介绍板块上注册，以撒下一张遍布全国的人才罗网。例如，思科在斯科特亚当斯的“迪尔伯特”和“旅游者之城”等几十个网址上打上了思科的横幅广告。思科有66的雇员是通过互联网雇来的，80的求职履历是从互联网上收到的，每个月都收到大约2万份网上的求职履历表。网络招聘不仅为思科节省了大量费用，也提高了工作效率。思科每雇一个人，大约要花6556美元，而业界的平均数为1.08万美元。思科公司每填补一个职位平均所花的时间在三年前是113天，现在通过网络，就使公司的招聘时间平均缩短了68天。尽管思科每年招收的人从2000人增加到8000人，但公司内的招聘人员仍然稳定在100人左右。思科目前的职位空缺表仍长达463页。整个思科系统公司就像一个吸纳人才的无底洞。在思科的网络招聘广告上，鲜艳夺目的广告词就是：“我们永远在雇人”。思科可以说是当今世界上最善于网罗人才的公司之一，除了在竞争激烈的硅谷招兵买马外，思科还到洛斯阿尔托斯葡萄酒艺术节、圣克拉拉家居和花园展览会上招聘人才。思科甚至还在拥挤的高速公路设置露天移动广告牌，并在广告牌上不失时机地提醒疲倦的司机们：若为思科工作，就可以减少旅途往返的劳苦。当然，思科招收人才也非常谨慎。他们的一向原则是：宁缺勿滥。思科的理想对象是那些被动而非积极主动的求职者。他们特别想要那些已经获得成功但并不知道自己需要“挪窝”的专业人员。一旦进人思科工作，则很少有人愿意出来了，因为思科有一套留住人才的“绝活”。因此，猎头公司的人反复感叹说，要想挖到思科的人才，真比登山还难！问题：1、思科公司用哪些方法招募人才？思科公司选拔人才的方法有哪些？（这一问没答出来）2、思科公司运用了哪些招聘策略，运用这些策略的目的是什么？3、很多人不愿意离开思科是因为公司有一套留住人才的“绝活”，通常企业可以通过采取哪些办法留住人才？4、评价“让所有员工都成为猎头代理”这一做法的利弊。5、请评价思科公司的广告词：“我们永远在雇人”。参考答案：1、思科