01什么是六西格玛.ppt

什么是六西格玛 SixSigma 主要内容 六西格玛产生及其发展历史六西格玛理念六西格玛是一种流程改善的方法论 六西格玛产生及发展历史 六西格玛诞生 ArtSundry 我们的质量糟糕透了 1988 MalcolmBaldrige美国国家质量奖 我们如何生存 六西格玛给摩托罗拉带来的业绩 Motorola 1987年 1997年实施6SIGMA管理质量目标起初5年改进10倍 后来每2年改进10倍销售额增长5倍 利润每年增加20 节约成本累计达140亿美元公司股票价格平均每年上涨21 3 1988年荣获美国鲍德里奇国家质量奖 6SIGMA的摇篮 六西格玛的发展 与JackWelch 六西格玛管理是GE从来没有经历过的最重要的发展战略 JackWelch 6Sigma从此名声大震 它实际上从一个质量举措发展成生产力举措 发展成客户满意举措 发展成改变公司DNA基础 JackWelch 六西格玛给GE带来的业绩 六西格玛的发展 图 1987 1988 1995 1997 1999 AlliedSignal 给企业带来显著效果 六西格玛在金融行业的应用 什么是六西格玛 A B 六西格玛很可能是这100年来 我们学到一切关于品质理论的集结总成 美国品质协会前主席华森 什么是西格玛 度量 标杆 愿景 哲学 方法 工具 符号 目标 价值 是希腊字母表里的一个字母 专业术语 定义为标准偏差 用来描述我们要研究的特性值相对于其平均值的偏离程度 对于一个过程来说 是一个度量单位 它显示过程的稳定性如何 越大 说明过程执行情况越不好过程越不稳定 理解 两个不同的射击员 同时发射了3发子弹 请问那个过程的 大 1 无处不在的变异 2 3 4 为什么需要关注 变异无处不在 任务 数一数字母表中第6个字母在下面这段文字中出现的次数 ThenecessityofTrainingFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockisForemostintheEyesofFarmOwners SincetheForefathersoftheFarmOwnersTrainedtheFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLiveStock theFarmOwnersFeeltheyshouldcarryonwiththeFamilyTraditionofTrainingFarmHandsofFirstClassFarmersintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockBecausetheyBelieveitistheBasisofGoodFundamentalFarmManagement 与6 m 1s 客户要求或者技术要求 出错的机会 3s 目标值 出错机会减少 1s 6s 减少偏差是减少缺陷的关键 在s符号前面的值越大 出错的机会就越小 客户要求或者技术要求 出错的机会 6s 出错机会减少 六西格玛的数理意义 不同西格玛水平对应的过程缺陷机会数 实际生活中的六西格玛 99 99966 Good 每小时丢失20 000封信件每天有15分钟喝不安全的水每1周5 000次不正确的外科手术每天所有主要机场有较长或较短的降落年间200 000件错误的药方每月停电7小时 每小时丢失7封信件每7个月有危险的1分钟每1周1 7次不正确的外科手术每8年一次各机场有较短或较长的降落年间68件错误的药方每35年停电一小时 99 Good 3 8 6 什么是六西格玛 狭义 统计 的理解 它是一种尺度 就是指一百万次机会中允许有3 4个缺陷广义的理解 企业的战略 是一套全面的企业管理系统 目的是不断提高客户的满意度 提高利润 追求卓越 解决问题的方法 是一种系统地解决和分析问题的方法 不断减少过程缺陷和偏差提供了一种方法 一种文化 规范了员工工作模式和思维方式 对六西格玛的理解 GE价值观第二条 视6 为生命 确保客户为第一受益者一种以客户为中心的理念一种基于数据的决策方式一种系统解决问题的方法不断改进 无边界 崇尚学习的企业文化 6 将是我们唯一的工作方式 每个人都是它的忠实信徒 JackWelch 六西格玛在GE 六西格玛理念 一 真正关注客户 令人兴奋 重要需求 基本需求 客户满意 客户不满意 没有实现 实现 时间 客户不会说客户没有想到的不知道 客户会说出来可度量实施范围 不用说的需求想当然的需求基本的如果没有 客户抱怨 以客户呼声确定需要关注的问题以客户视角界定企业内部需要完善的业务流程以客户标准来定义流程的绩效目标以客户感受评价改善的效果 六西格玛管理正是在这种 顾客需求 拉动下 从外向内分解和回溯至组织内部的关键要素 关键环节 关键流程 关键活动的 一 真正关注客户 二 以数据和事实为基础的管理 强调以数据为基础 注重量化管理 假如我们不能把某种事实用数据来说明 那就说明我们对那个事实不了解 如果我们不了解事实 我们就无法管理 若是我们不能管理 那就失去机会 MikeJ Harry 基于数据决策 决策方式的成长路径 一般可解决问题的层次 1 Intuition getfeel Ithink 凭直觉simple简单2 WehaveRawDataandlookatit有原始数据参考3 Wemakegraphs chartsofthedata应用图表分析数据4 Weuseadvancedstatisticaltoolstoevaluatethedata应用先进的统计工具分析数据complex复杂 二 以数据和事实为基础的管理 企业从事的任何活动都是依靠流程来实现 它是连接企业和客户需求之间的纽带 三 把流程的改进作为成功的关键 四 预防性的管理 力争 第一次就把事情做好 把缺陷消灭在萌芽状态在事情发生之前采取行动 而不是忙于救火以动态的 积极的 预防性的管理风格取代被动的管理习惯 五 无边界的合作 杰克 韦尔奇认为 妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的部门壁垒六西格玛管理能创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境六西格玛的推行加强了自上而下 自下而上和跨部门的团队合作 改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作 六 追求完美但容忍失败 六西格玛质量目标是一个近乎完美的目标 6sigma管理是一套不懈追求完美的管理模式将六西格玛管理作为目标的公司都要向着更好的方向持续努力 同时也要愿意接受并控制偶然发生的挫折六西格玛管理是一个渐进过程 它从一个梦想或一个远景开始 接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标 六西格玛是一种流程改善的方法论 六西格玛聚焦流程 不能满足客户要求的原因中有85 与系统和流程缺陷有关 而不是员工 管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做的更好 W EdwardsDeming 六西格玛聚焦变异 识别量化并区分优先度消除的或被大幅度降低 变异的来源是可以被 关注流程中的缺陷 消除变异 偏移目标 不稳定 流程居中 减少变异 六西格玛改进策略 案例 上班时间 18分钟 平均值 USL 20分钟 LSL 16分钟 20 7分钟 1 2 7分钟 例如 你每天上班的时间为8 30 同时允许正负2分钟差异 为了方便 你每天8 12出门 你的 目标 是18分钟到办公室 但是实际上每天上班路上花费多少时间呢 你手机整理一下你上班时间的数据 就会发现 你上班时间有很大的波动 有很多数据超出了允许的范围 尽管有这样 那样的原因 你可以很容易计算出上班时间的标准差 等于2 7分钟 数据计算结果 那么这意味着允许的界限 16 20分钟 距离均值小于1个 西格玛 意味着你至少有70 的上班时间没有在16 20分钟的范围之内 案例 上班时间 你于是采取行动来改进你的上班行程 例如不再抄近路 重新校正你的车速等 改进完成后 你又收集了新一批上班数据 你可以发现你的努力有了结果 平均上班时间还是18分钟 但变异已经大大减小 假如你能稳定的保持这个范围 通过有效控制你的上班流程 上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零 18分钟 平均值 USL 20分钟 LSL 16分钟 0 33分钟 输出 Y 是由输入 X s 决定的 如果我们充分了解X s 就能够准确预测Y 相反 我们就不得不回到检查与返工之中 不产生价值的操作 通过了解和控制X s 我们减少了Y的变异量从而消除或减少了检验与返工 贷款审批周期 经办支行 贷前调查 贷款金额 审批权限 通用的解决问题的方法 传统思维方式的转变 实际问题 统计问题 统计解决方案 实际解决方案 六西格玛方法 流程图 因果矩阵 主要 FMEA 风险分析 主要 的测量系统 关键 过程水平研究 多变量研究 确定关键 DOE实验 或其他方法 控制计划 交接培训与实施 最终过程能力 项目权责移交 最终项目报告 测量MEASURE 分析ANALYZE 改善IMPROVE 控制CONTROL 课题选定 CTQ Y 定义 Y的测量系统 Y的目标 项目表 Y的过程水平 定义DEFINE 找到Y与X的规律 优化关键 制定对策 并实施 确认效果 流程改善步骤与工具 关键的输入X s 30