吴健安：《场营销学》教材复习资料.doc

精品文档第一讲 市场营销学概论教学目的通过学习，主要掌握什么是市场与市场营销，并明确与之相关的需要、欲望、交易等概念；企业市场观念包括哪些观念；了解市场营销学的产生与发展历程，市场营销学对我国经济发展及企业成长的重要意义及其研究方法。 教学重难点1、市场营销的涵义（难点）2、市场及其相关概念3、市场营销学的产生与发展4、五类市场观念分析思考题1、什么是市场营销？2、营销、推销、销售是否同一概念？3、需求、有效需求、现实需求与潜在需求各有何不同？4、市场营销管理新旧观念的最根本的区别是什么？为什么？参考书目市场营销学通论，郭国庆主编，中国人民大学出版社。市场营销管理，菲力普科特勒著，科学技术文献出版社市场营销管理理论与应用，龚振等编，科学出版社市场营销案例，吴健安主编，高等教育出版社。案例导入 宝洁公司的营销技术宝洁公司的全称是普罗克特与甘布尔公司（Procter & Gamble Company），是1837年由威廉普罗克特和詹姆斯甘布尔两人在美国中西部的辛辛那提创办的主要生产肥皂和蜡烛的公司，两人的姓氏作为公司的名称一直沿用至今。宝洁公司目前是世界上最大的洗涤和护肤保健品制造商。 与其他西方跨国公司相比，宝洁公司进入中国市场较早，早在改革开放之初就开始在中国市场进行大规模的市场调研工作，1988年正式成立广州宝洁有限公司，后来又陆续在其他城市成立了若干公司。经过十几年的经营，宝洁公司在中国市场取得了巨大的成功，在品牌数量和市场占有率两方面都处于市场领先地位。据中华全国商业信息中心对中国化妆洗涤用品市场的抽样调查表明，到1998年5月止，在洗发、美容、洗衣粉、香皂和牙膏五类产品领先的前5家中国品牌和外资品牌中（共25个品牌），宝洁公司一家即拥有8个品牌，占主要品牌数的近1/3，市场占有率分别为洗发类43.1%、美容类13.1%、洗衣粉类28.1%、香皂类27.8%、牙膏类13.9%。宝洁公司在中国市场的巨大成功一方面与它的全球市场优势地位有关，另一方面更得益于它独具中国特色的营销策略。 一、标准化与差异化策略的有机结合 首先，宝洁公司为了掌握中国市场的第一手资料，组织了两批市场调研队伍，一批采用“洋办法”，即西方公司拿手的市场预测、定量研究、定性分析、座谈会、研讨会以及商店调查等方式，另一批则采用人盯人的“土办法”，即派出非专业调研人员深入大江南北、穷乡僻壤，不仅系统研究中国百姓的衣、食、住、行，而且详细观察他们如何梳妆、清扫、换尿布、刷牙。在大量市场调研的基础上，宝洁公司一方面把它的品牌换上十足中国化的名称如玉兰油、飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、碧浪、汰渍等，另一方面针对中国民众热爱大自然，崇尚中草药疗效的普遍心理，在许多产品中加入了天然药用植物成分。例如中草药配方生产的佳洁士牙膏，等等。 二、具有中国特色的促销手段 宝洁公司的中国特色也体现在产品的促销方式上，例如，积极参与中国卫生部推动的“全国牙病防治新长征活动”，沿着当年中国工农红军的长征路线，在广大的“老、少、边、穷”地区开展口腔卫生宣传，并赠送大量牙科医疗器械和口腔保护用品。1989年5月宝洁公司在推出玉兰油护肤用品前，与广州市总工会合作，向全市女职工免费赠送80万套玉兰油产品。1998年宝洁公司向中国广大顾客作出支持“熊猫爱心工程”的承诺，即任何中国顾客只要购买一袋“熊猫”洗衣粉，宝洁公司就向中国野生动物保护协会捐赠1元人民币。此外，宝洁公司还针对中国人口加速老龄化和“银发浪潮”的到来，1999年8月成立“玉兰油美肤学院”，由国际皮肤专家格里克曼教授任院长，定期为中国专业媒体传授抗衰老护肤知识，并推出抗衰老洁面产品“玉兰油活肤洁面乳”，向世界最大的老年人口群发动了强大的促销攻势。由于中国电视的普及率已经很高，宝洁公司的电视广告在其促销组合中占有重要地位，不过电视广告中的主人公已由西方国家标准化的“洋才子佳人”换上了中国民众喜闻乐见的华人影星和球星，尽管电视广告表现手法五花八门，但末尾总有一句以深沉男低音念出的“P& G”，把标准化和差异化广告策略天衣无缝地结合起来。 三、无缝分销策略 所谓“无缝分销策略”，是指90年代以来跨国公司与中间商或批发及零售商之间为降低分销渠道成本与提高分销效率而采用的一系列团队式长期互信合作模式。宝洁公司在中国运用无缝分销策略，具有以下几个特点：第一，宝洁公司根据中国市场的特殊分销结构，从规模、客户分布、资金实力、销售额、储运能力、市场信誉等方面精心挑选中间商、批发及零售商，并培养他们成为宝洁公司稳定的长期团队式合作伙伴。值得强调的是，宝洁公司在挑选合作伙伴时，更注意彼此之间的差异性和互补性，以便发挥各自优势，进行合理的互补性分工，从而大大提高分销渠道的整体效益。第二，宝洁公司在确定中间商、批发及零售商之后，实施营销整合计划IBS（Integrated Business System），协助中间商、批发及零售商进行宝洁式的组织与运作方式改造，并在此基础上进行互补式的分工。从宝洁公司在中国进行的无缝分销策略实践来看，由宝洁公司主导的业务是：促销战略设计、促销政策制定、库存管理计划；而由中间商、批发及零售商主导的业务是：仓储、运输、商业信用（指中间商对下一级批发及零售商提供的信用）、促销政策的具体实施等等。宝洁公司中国总部为此专门成立了一个包括营销、财务、技术、人事、法律等部门人员组成的IBS小组，对重要渠道的成员提供整合计划的咨询和指导，并注意各渠道成员利益的合理分配，以利益杠杆作为维系无缝渠道成员的强大粘合剂。 思考题1请收集宝洁公司的主要竞争者联合利华公司在中国投资经营的有关资料，并对二者进行比较分析。2如果一家中国洗涤和护肤产品公司拟投资国际市场，如何借鉴宝洁公司的成功经验，在强手如林的国际市场求得生存与发展？1.1 市场和市场营销一、市场及其相关概念（一）市场的概念-狭义:商品买卖双方进行交换的场所,领域-广义:商品交换关系的总和在市场营销中：在一定时空条件下某类商品现实需求与潜在需求总和-市场的必要元素市场是三个要素的综合体现,或者是三个变量的函数。 市场=f (x,y,z) X-消费者(人口) y-购买力(收入) Z-购买意向(购买欲望与习惯) 举例:中国化妆品市场有何特征一.当前合资品牌和国内品牌在化妆洗涤用品市场中处于主角地位.美容护肤市场,品牌市场综合占有率前10名合资和国外品牌占据8位.洗发护发市场前10名中全为合资或国外品牌.洗衣粉市场国产品牌呈上升趋势.农村乡镇零售网点发展迅速.二.日化产品已经高度同质化,产品更新换代速度加快,概念营销,文化营销十分盛行.力士香皂美容护肤;舒肤佳美容+杀菌;飘柔去屑,健康,柔顺+自信;重庆奥妮的植物草本精华外国人营销概念,中国人买卖商品.奇强的农村包围城市;舒蕾的终端制胜;纳爱斯的低价位+高广告投放三.洗涤用品消费向名优品牌和知名品牌集中.优势品牌初步形成,其市场份额较为稳定.洗发水宝洁,力士,舒蕾,好迪,黛斯香皂类舒肤佳,力士,夏士莲洗衣粉奥妙,汰渍,白猫,碧浪,奇强,雕牌,巧手,立白.液体洗涤剂白猫,金鱼四.品牌竞争激烈程度呈现地区差异性经济发达地区和一级市场区新产品和新品牌不断涌现,品牌忠诚度培养难度大.经济欠发达地区和和二级市场及乡镇市场,消费选择集中度较高,竞争相对较弱,消费者具有可导性.基（二）. 市场营销的概念市场营销是企业围绕市场所开展的一切活动,其目的是为了创造销售产品的机会. 市场营销是个人和群体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程.(菲利普.科特勒的定义)Marketing is a social and managerial process by which individuals and groups obtain what they need and want through creating and exchanging products and value with others. 需要、欲望和需求； 产品（商品、服务与创意）； 价值、成本和满意； 交换和交易； 关系和网络； 市场； 营销者和预期顾客。1、需要、欲望和需求人类的各种需要和欲望是市场营销思想的出发点。需要（Needs）没有得到某些基本满足的感受状态。欲望（Wants）对具体满足物的愿望。需求（Demands）对有能力购买并且愿意购买的某个具体产品的欲望。各种需求状况及其营销任务 负需求(Negative Demand) 负需求是指市场上众多顾客不喜欢某种产品或服务，如近年来许多老年人为预防各种老年疾病不敢吃甜点心和肥肉，又如有些顾客害怕冒险而不敢乘飞机，或害怕化纤纺织品有毒物质损害身体而不敢购买化纤服装。市场营销管理的任务是分析人们为什么不喜欢这些产品，并针对目标顾客的需求重新设计产品、订价，作更积极的促销，或改变顾客对某些产品或服务的信念，诸如宣传老年人适当吃甜食可促进脑血液循环，乘坐飞机出事的概率比较小等。把负需求变为正需求，称为改变市场营销。 无需求(No Demand) 无需求是指目标市场顾客对某种产品从来不感兴趣或漠不关心，如许多非洲国家居民从不穿鞋子，对鞋子无需求。市场营销者的任务是创造需求，通过有效的促销手段，把产品利益同人们的自然需求及兴趣结合起来。 潜在需求(Latent Demand) 这是指现有的产品或服务不能满足许多消费者的强烈需求。例如，老年人需要高植物蛋白、 低胆固醇的保健食品，美观大方的服饰，安全、舒适、服务周到的交通工具等，但许多企业尚未重视老年市场的需求。企业市场营销的任务是准确地衡量潜在市场需求，开发有效的产品和服务，即开发市场营销。 下降需求(Falling Demand) 这是指目标市场顾客对某些产品或服务的需求出现了下降趋势，如近年来城市居民对电风扇的需求已饱和，需求相对减少。市场营销者要了解顾客需求下降的原因，或通过改变产品的特色，采用更有效的沟通方法再刺激需求，即创造性的再营销，或通过寻求新的目标市场，以扭转需求下降的格局。 不规则需求(Irregular Demand) 许多企业常面临因季节、月份、周、日、时对产品或服务需求的变化，而造成生产能力和商品的闲置或过度使用。如在公用交通工具方面，在运输高峰时不够用，在非高峰时则闲置不用。又如在旅游旺季时旅馆紧张和短缺，在旅游淡季时，旅馆空闲。再如节假日或周末时，商店拥挤，在平时商店顾客稀少。市场营销的任务是通过灵活的定价、促销及其他激励因素来改变需求时间模式，这称为同步营销。 充分需求(Full Demand) 这是指某种产品或服务目前的需求水平和时间等于期望的需求，但消费者需求会不断变化， 竞争日益加剧。因此，企业营销的任务是改进产品质量及不断估计消费者的满足程度，维持现时需求，这称为维持营销。 过度需求(Verfull Demand) 是指市场上顾客对某些产品的需求超过了企业供应能力，产品供不应求。比如，由于人口过多或物资短缺，引起交通、能源及住房等产品供不应求。企业营销管理的任务是减缓营销，可以通过提高价格、减少促销和服务等方式使需求减少。企业最好选择那些利润较少、要求提供服务不多的目标顾客作为减缓营销的对象。减缓营销的目的不是破坏需求，而只是暂缓需求水平。 有害需求(Unwholesome Demand) 这是指对消费者身心健康有害的产品或服务，诸如烟、酒、毒品、黄色书刊等。企业营销管理的任务是通过提价、传播恐怖及减少可购买的机会或通过立法禁止销售，称之为反市场营销。反市场营销的目的是采取相应措施来消灭某些有害的需求。2、产品（Products）任何能用以满足人类某种需要或欲望的东西。产品或提供物三因素：实体商品、服务和创意。 快餐店商品（汉堡包、烤肉和软饮料），服务（销售过程、烹调、安排座位）和创意（“节省我的时间”） 计算机制造商商品（计算机、监视器、打印机），服务（送货上门、安装、培训、维护和修理）以及创意（“计算能力强”。） 教堂较少的实体商品（酒、水）和较多的服务（布道、唱赞美诗、教育、劝告和创意（社团组织、救济）。3、价值、成本和满意在可能满足某一特定需要的一组产品中，消费者如何进行选择？ 价值是指消费者对产品满足各种需要的能力的评价 价值是“在最低的获取、拥用使用成本之下所要求的顾客满意”。 德路斯 4、交换和交易获得产品的四种途径：自行生产；强行取得；乞讨；交换。交换发生的条件： 至少要有两方； 每一方都有被对方认为有价值的东西； 每一方都能沟通信息和传送货物； 每一方都可以自由接受或拒绝对方的产品； 每一方都认为与另一方进行交易最适当的称心如意的。 交换是一个价值创造过程，通常总使双方变得比交换前更好。交易交换活动的基本单元。交易是由双方之间的价值交换所构成的。一旦达成协议，我们就说发生了交易行为。5、关系和网络关系营销：与关键成员顾客、供应商、分销商建立长期满意关系的实践。目的：保持长期的成绩和业务。最终结果：建立起公司的最好资产，即一个营销网。营销网：由公司与所有它的利益攸关者顾客、员工、供应商、分销商、零售商、广告代理人、大学科学家和其他人建立互利的业务关系。营销的五层价值一.营销的理念价值超脱自我为中心理念,为社会和顾客着想.二.营销的商业价值应用营销思想的运作成功,缺乏营销的运做必定失败.三.营销的方法价值(行动方法论价值)营销提供了方法论的思路,市场细分,市场定位,差异化营销等都是营销的工具.四.营销的传播价值(沟通价值)营销即传播,是难度最大的沟通,方寸间,几秒内传播品牌信息.五.营销的策略价值营销的一举一动都包含着智慧的结晶,策略是营销的灵魂.二. 市场营销学的研究对象-是研究以消费者为中心的企业,市场经营策略,以及市场经营活动规律性的学科三. 市场营销学的研究内容综合市场研究(环境与市场分析)综合市场实务研究(调研,细分,目标,定位)营销因素组合研究(营销活动与决策)营销组织与营销控制研究(计划,组织,控制)市场营销因素组合营销活动要面对十六个变量的组合-产品定位,组合,包装,品牌-分销通路模式,中间商策略,渠道管理,物流配送-促销广告,推销,公关,营业推广-价格基价,折扣,付款时间,信贷条 件1.2 市场营销管理哲学生产观念:是一种重生产轻营销的商业哲学.该观点认为消费者喜欢那些可以随处买得到而且价格低廉的产品,企业应致力于提高生产效率和分销效率,扩大生产,降低成本.工业化初期和二战前,我国建国后至改革初期盛行些观点.产品观念:认为消费者喜欢高质量,多功能和具有某种特色的产品,企业应致力于生产优质产品,并不断加以改进.企业常迷恋于自已的产品,注意力在产品质量,提高产品性能,不注重产品宣传和营销.是典型的营销近视症.酒香不怕巷子深.桃李不言,下自成蹊. 市场营销观念(营销革命概念):是一种以顾客的需要和欲望为导向的经营哲学,它以整体营销为手段来取得顾客的满意,从而实现企业长远利益. 营销观念4个主要支柱： 目标市场； 顾客需要； 整合营销； 盈利能力。 顾客需要 表明了需要：顾客需要一辆不贵的汽车。 真正的需要：顾客需要的汽车是运营成本低，而不是首次购买的价格。 未表明的需要：顾客期望从销售商处得到好的服务。 令人愉悦的需要：顾客在购买汽车时，意外地得到了美国的交通地图册。 秘密的需要：顾客想要找到一个以价值导向的理解顾客心思的朋友。响应营销与创造营销 响应营销是寻找已存在的需要并满足它； 创造营销是发现和解决顾客并没有提出要求，但他们会热情响应的问题。顾客满意 一个高度满意的顾客会： 忠诚公司更久； 购买更多的公司新产品和提高购买产品的等级； 对公司和它的产品说好话； 忽视竞争品牌和广告并对价格不敏感； 向公司提出产品/服务建议； 由于交易惯例化而比新顾客降低了服务成本。 测试顾客满意度 方便顾客投诉 对投诉作出具体反应54%70%的投诉顾客，如果投拆得到解决，他们还会再次同该组织做生意；如果顾客感到投诉得到很快解决，数字会上升到惊人的95%。顾客对该组织投诉得到妥善解决后，他们每人就会把处理的情况告诉5个人。 顾客让渡价值顾客总价值与总成本之间的差额。（见P31图）社会营销观念(营销观念的补充与发展)企业不仅要以市场为导向,以消费者为中心,更要主动关心社会和消费者的长远利益.社会营销观念认为，组织的任务是确定诸目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或者提高消费者和社会福利的方式，比竞争更有效、更有利地向目标市场提供所期期待满足。社会营销观念要求营销者在营销活动中考虑社会与道德问题。他们必须平衡与评判公司利润、消费者需要满足和公共利益三者的关系。1.3 市场营销学的产生与发展营销理论在美国的发展:1.萌芽诞生期(1900-1920)2.职能研究时期(1921-1945)3.形成和巩固时期(1946-1955)4.市场营销管理导向时期(1956-1965)5.协同发展期(1966-1980)6.分化和扩展时期(1981-1993)1.4市场营销学的学习与研究方法系统分析方法案例分析法宏观分析与微观分析相结合的方法定性与定量相结合的方法课题案例讨论：福特公司的起与落第二讲 市场营销战略规划教学目的与要求通过本章的学习，了解市场营销战略的涵义、作用和步骤，掌握制定企业任务、目标和业务组合计划的基本方法，以及企业业务创新的主要途径。 教学重难点（一） 企业战略规划的重要意义1、 战略和战术2、 企业战略规划的涵义3、 企业战略规划的重要意义（二） 企业战略规划的步骤1、 明确企业任务2、 确定企业营销战略目标3、 制定企业现有业务投资组合计划4、 实施新业务发展计划思考题1、如何确定企业任务？2、新业务发展的九大思路？3、市场营销组合的内涵和特点？4、案例分析：格兰仕微波炉的战略。参考书目市场营销学通论，郭国庆主编，中国人民大学出版社。市场营销管理，菲力普科特勒著，科学技术文献出版社市场营销管理理论与应用，龚振等编，科学出版社市场营销案例，吴健安主编，高等教育出版社。课程导入：菲利浦.科特勒在中国企业高层论坛的讲话：“中国企业有活力，有智谋，但缺少战略的发展眼光”。引TCL的战略失误。 1981年，靠5000元借款起家，生产TTK磁带的TCL集团在广东省惠州市诞生。1996年，李东生出任TCL集团总裁，从此开始了大刀阔斧的改革和一系列的资本运作。同年收购陆氏彩电，1997年TCL与河南美乐集团实现强强联合，成立河南TCL-美乐电子有限公司李东生将资本技巧运用得炉火纯青，把TCL从一个地方小企业发展成为一个全国知名的公司。在李东生带领下，TCL十多年来无论在彩电、手机还是电脑等行业，都取得了令人瞩目的成绩。2001年，TCL彩电跃升至全国彩电第一品牌；2002年，TCL手机在中国市场排名第3，位列国产手机首位；2003年5月，TCL集团以319亿元销售收入排名中国电子信息百强企业第4位；2004年1月，TCL集团实现整体上市，李东生个人资产达到12亿元，该年TCL营业收入增至402.8亿元，同比增长43%。此时，在镁光灯的映照下，李东生也达到了个人职业生涯的巅峰。李东生一生荣誉无数，2002年和2004年2度荣获“CCTV年度经济人物”。后一次获“CCTV年度经济人物”时，他的获奖感言是：“中国要成为世界强国，必须要有自己的跨国公司，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气，就不可能成为先驱。”言犹在耳，只是今天物是人非。2005年开始，说不清是纷至沓来的困难压力，还是他醉心于高尔夫球场上的演练，让李东生衣带渐宽，体重陡降10公斤。接着，18个月扭亏欧洲市场的承诺又被雨打风吹去。作为董事长，他第一次失信于世人，这才是对他真正的打击。2006年，危机全面爆发，先是TCL在上半年净亏损7.38亿元，后爆出全年亏损近20亿元，导致今年被证交所戴上令人难堪的“ST”帽子。业内人士称，TCL过去是一家给人印象不错的公司，被“ST”将会损及公司的形象，同时也会影响公司的融资。低估国际化的困难，没有一支国际化的管理团队，李东生和他的TCL注定要一路泥泞，一路坎坷。决策失误进入2004年，TCL出现了发展瓶颈。手机经过2003年的辉煌后，开始走下坡路，在国内市场难以有所突破，而且面临诺基亚、摩托罗拉、三星等众多国际巨头惨烈的竞争。价格战越打越烈，不掌握核心技术的国产手机已经没有退路，曾经短暂繁荣的TCL、波导、科健、南方高科等归于沉寂，“走出去”寻找市场就成了必然。而在彩电上，TCL同样也面临困境，国内市场趋于饱和，利润微薄，不走国际化就没有出路。但李东生不得不承认，TCL国际化过于急切，过分追求速度与规模。海尔、联想、华为、中兴也在国际化，但它们要比TCL平稳得多。TCL的收购对象汤姆逊和阿尔卡特虽然都是知名企业品牌，但汤姆逊彩电实际上已步入暮年。而且，TCL接管汤姆逊彩电业务时，该业务一年亏损便高达1.3亿欧元，被称为“破工厂”。当时，阿尔卡特手机也在走下坡路，一年亏损8000万欧元。两者相加,年亏损额高达2.1亿欧元,合计人民币20多亿元。而TCL2003年净利润也不过4亿多元。在这样的资金条件下，TCL并购汤姆逊仅用了4个月，与阿尔卡特谈判的时间则更短。难怪业界评论称此举可谓利令智昏。李东生当时想，通过收购可以打破家电业的贸易壁垒，但他根本没有顾及收购后的困难。原TCL集团彩电新闻发言人刘步尘在接受IT时代周刊记者采访时披露：“汤姆逊在平板电视上没有优势，主要技术在背投方面。而且，TCL在并购它的时候连这些过时的技术都没有获得，人家不卖！”在并购汤姆逊彩电业务时,TCL不但没有经过严格的市场研究和调查,也没有很好地了解欧盟相关的法律法规，造成签订的合同对TCL非常不利。据TCL内部员工透露，收购时TCL没有获得对方的销售渠道，后只好重新与汤姆逊谈判，又耗费几个月时间，TTE(TCL-汤姆逊)才真正全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。李东生坚持要做的并购之草率，可见一斑！决策失误，致使各种各样的问题接踵而来。欧洲市场的复杂性完全出乎李东生所料，进入2005年下半年，传统CRT(显像管)电视不再受宠，取而代之的是平板电视。权威数据显示，2006年上半年，欧洲平板电视销售额已占欧洲彩电市场总销售额的79%。而且，欧洲市场彩电降价速度惊人，2005年液晶电视全年降幅达40%多，平均每月降幅约4%。而TCL彩电在欧洲市场周转期长达132天，损失惨重。彩电行业在欧美属于夕阳行业，这方面的人才很少，也很难招。面对这样一个局面，李东生颇显无奈：“招人招不到，裁人裁不了。”欧洲裁员十分复杂，不像在国内，仅TCL公司一次性就裁掉2000人。欧洲裁员除了法定补偿外，还要求增加额外补偿，且超过10人以上的裁员，补偿数额由资方与工会谈判决定。按照当地法律，劳方还享有3个月的预通知期，资方需继续支付工资。对国际环境把握不准，低估了并购难度，TCL国际化遭遇挫折在预料之中。TCL是一家靠廉价劳动力成本生存的企业，而欧洲的劳动力成本过于高昂，TCL根本承受不起。TCL的亏损，与李东生严重低估了欧洲市场的营销成本有很大的关系。一位不愿透露身份的人士认为，李东生承诺的18个月扭亏欧洲市场，显然是借鉴了越南市场18个月扭亏的经验。但越南市场的劳动力成本比中国还低，与欧洲市场根本没有可比性。决策上的失误，让TCL的国际化越发被动，以致李东生和他的团队在困难来临时都毫无思想准备，这一点从善后工作措手不及中暴露无遗。“胜者王侯，败者寇。”诸侯散去、业务收缩的TCL又回到了最初的“原点”，这是一种“重生”，抑或是另一种“死亡”的方式。可见，正所谓成也萧何，败也萧何！企业战略制定的正确否，关键到企业的生死存亡！ 2.1企业战略与战略管理一、企业战略的特征（一）定义1、广义：战略包括目的与目标。如安德鲁斯。2、狭义：战略不应包括目标等内容。如安绍夫的总体战略与经营战略说。3、自定义：企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。企业战略是一个公司对产品和市场在竞争领域的定位选择问题，包括企业的经营范围、经营能力和管理机制三个方面。 （二） 企业战略的特征： 全局性、长远性、导向性、竞争性、风险性。（举例说明）二、企业战略的层次结构总体战略经营战略 A经营战略 B市场营销战略生产战略人力资源战略研究与开发战略财务战略以TCL全球国际化战略为例展开分析。三、战略管理的一般过程战略管理实质上是一个如何制定战略以使企业成功的过程。企业的成功与否，首先取决于环境提供的机会、目标、战略、组织结构和制度等各要素之间的协调。企业一般要分析外部环境，如图示，识别环境给我们提供的机会当然还有存在的威胁，确定发展目标并制定计划。再建立能保证执行战略与计划的组织结构，设计相关制度，保证有效实施战略，达到目标。最后对整个结果进行评价。 整个过程是一个循环往复且螺旋上升的过程。战略分析战略选择战略实施战略评价2.2 规划总体战略一、认识与界定企业使命即明确是干什么的、应该是什么样的，撰写企业使命说明书。l 举例说明界定企业使命该考虑哪些因素，比如企业的历史与文化、企业所有者与管理者的思想、市场与环境的发展变化、资源条件、核心能力与优势。l 企业使命说明书的三要素：活动领域、主要政策、愿景与方向二、区分战略经营单位即根据企业的各项业务之间有无共同的经营主线，设置最小的经营管理单位。如格兰仕集团设置的“审计部”。l 共同的经营主线：指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。l 区分战略经营单位，要注意：1. 坚持需求、顾客导向而不是产品、技术导向2. 切实可惜，不要包罗太广三、规划投资组合如何将企业有限的财力资源进行合理配置，形成企业优势？必须对各战略经营单位及其业务状况进行评估、分类，预测他们的前景与潜力，从而决定投资结构。这里介绍二种规划投资组合模式。（一）“市场成长率、市场占有率”矩阵 相对市场占有率 高 低 明星 问题奶牛 瘦狗市场成长率“市场增长-份额矩阵”主要是根据企业已有业务组合在市场中的不同表现来对其进行评估，以为企业业务组合进行进一步的调整提供依据。该矩阵图中的纵坐标是表示市场增长率，一般以10%为分界线，即10%以上为高市场增长率，10%以下则为低市场增长率；横轴表示相对市场占有率，以对数尺度来表示。所谓相对市场占有率是指企业各个产品的市场占有率与同行业中最大的竞争对手的市场占有率之比。比如，企业某产品的相对市场占有率为0.3，这表示该产品的市场占有率为最大竞争对手产品市场占有率的30%；如果产品相对市场占有率为3.0，这表示企业的该产品是市场领先者，它的市场占有率为名列第二位的竞争对手产品市场占有率的3倍。矩阵图中的8个圆圈代表了构成企业目前业务组合的8个业务单位，可根据他们各自的市场增长率及相对市场份额确定它们在图上的位置。圆圈的大小则代表了各个业务单位的销售额的大小，如本图显示：5号产品和6号产品目前是企业中销量最好的产品。 该矩阵图的纵轴以10%为分界线，横轴以1x为分界线把整个图分成四个部分。将处于不同部分的业务单位分别称为问题类单位、明星类单位、金牛类单位和瘦狗类单位。下面就这四种类型的产品特征进行分析。 问题类（question mark）。这是市场增长率较高而相对市场占有率较低的业务单位。称其为“问题类”是由于这一类业务单位的发展前景有时很不明确：也许会很快使市场的占有率大幅度提高，从而使“问题类”业务转化为“明星类”业务；但也可能由于市场竞争过于激烈或市场需求变化太大，使该业务的市场份额很难有所上升。由于推进一项业务的发展需要企业有很大的投入，所以对处于这一位置的业务或产品就必须十分认真地加以分析，相当谨慎地进行决策，风险性较大，故称其为“问题类”业务。可以说，企业在进行开发性投资时，所面临的大多是“问题类”业务。 明星类（stars）。这是处于高市场增长率与高相对市场占有率的业务，明星类业务往往是在同类市场中的领先者。对企业来讲，是最具有发展潜力的业务，所以企业会毫不犹豫地投入资源加以发展。但是，由于明星类业务的市场发展前景已经十分明显，必然会引起竞争对手的关注，因此企业必须继续进行大量的投入以求维持相对市场占有率的优势，来击退竞争对手；同时，企业还必须继续维持一个较高的市场增长率，所以明星类业务在产生现金的同时仍需大量地消耗现金，尚不能成为企业可坐收其成的业务。 金牛类(cash cow)。当某项业务的市场增长率下降到10%以下，同时继续保持较高的相对市场占有率，就成为金牛类业务。因为此使企业在该项业务上仍然保持者市场的领先地位，同时它能为企业带来大量的现金收入，就像奶牛不断挤出牛奶一样，为企业生产出现金来。而且由于市场增长率的下降，说明市场已趋向成熟，对竞争对手的吸引力不会很大，所以企业不必再通过大量投资来维护自己的市场地位。金牛类业务是企业最能通过规模经济效益获取较高的利润的业务。企业可以用金牛类业务的收入来支持明星类和问题类业务的发展。 瘦狗类（dogs）。这是指市场增长率低，相对市场占有率也低的业务。企业在这类业务上不占优势，而且市场发展的潜力也不大。总的来讲，对企业的战略发展产生不了多大影响。所以除了某些特殊需要之外，企业一般没有必要保留这样的业务，以浪费资源。矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，导致最后两败俱伤，企业全面陷入困境。 在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。 发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。 维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现金牛业务。 收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。 放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。 三 方法的评价。 波士顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各 项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员的之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展 前景的业务中投资。 同时，也应该看到这种方法的局限性，如由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于个象限中；其次，由于评分等级 带有折衷性，使很多业务位矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务平衡。因此中使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。 （二）“多因素投资组合”矩阵通用电气公司矩阵法表6-5 通用电气公司多因素业务经营组合模型行业吸引力权值定值（1-5）值总体市场大小0.204.000.80年市场成长率0.205.001.00历史毛利率0.154.000.60竞争密集程度0.152.000.30技术要求0.153.000.45通货膨胀0.053.000.45能源要求0.052.000.10环境影响0.051.000.05社会/政治/法律必须是可接受的1.003045业务实力市场份额0.104.000.40份额份额0.154.000.60产品质量0.104.000.40品牌知名度0.105.000.50分销网0.054.000.20促销效率0.055.000.25生产能力0.053.000.15生产效率0.052.000.10单位成本0.153.000.45物资供应0.055.000.25开发研究实绩0.104.000.80管理人员0.054.000.201.004.30该矩阵是美国通用电气公司在波士顿矩阵法的基础上创立的,如图6-5所示。在多因素组合矩阵中,按行业吸引力和企业业务实力大小将企业的产品分为几类。图上标出了某公司的7项产品,以圆圈的大小表示这些产品的整体市场规模,其中阴影部分代表公司产品的绝对市场份额,如产品项目B所在市场为中等规模,其市场份额为25%。（见图6-4）为了确定行业吸引力和企业业务实力的大小,可逐项列出影响它们的因素,如:表6-5所示,其中包括有波士顿矩阵中的两个重要因素,说明多因素组合矩阵是波士顿阵的扩充和完善。为了确定某一产品项目在矩阵图中的位置,可作如下处理:首先,评价影响行业吸引力的各个因素的重要性,即对各个因素进行加权,各因素权数之和等于1;其次,确定某产品项目在每一因素中所处的位置,若各因素的位置以6-4内的整数表示(5表示该因素的最高位置),那么,B产品在总的市场规模中定值为4。显然,这种位置要根据管理人员的经验和历史资料来确定。最后,将各权数和各定值相加,得到某一产品项目在某一因素下的期望值,再把各因素的期望值相加,就得到反映该产品项目的行业吸引力的数值,以同样的方法可以得到该产品项目的行业吸引力的数值。如产品A在行业吸引力和业务实力方面的得分分别为3.45和4.3分,而相应的最高值为5。这样,就可在多因素组合矩阵图上用点表示该产品,如图6-4中的A点。可见,产品A是相当令人满意的产品项目。在图6-4中,多因素组合矩阵实际上分为三个部分。左上角的三个格子表示最具发展前途的产品项目,企业应采取投资发展策略;在左下角到右上角这条对角线上的三个格子的产品项目的总吸引力处于中等状态,企业可适当地采取盈利收获策略。右下角的三个格子表示产品项目的总吸引力很低,应该采取放弃或收获策略。例如,产品G就是一个在规模较大,但吸引力不大的行业中占极小份额的产品项目。四、规划成长战略投资组合战略除了决定哪些经营单位需要扩展，哪些单位应放弃外，还得考虑如何发展新的业务，以替代萎缩或淘汰的现有业务。这里简单介绍三种寻找新业务的战略方法。（一） 密集式成长战略（二） 一体化成长战略（三） 多角化成长战略四、规划成长战略投资组合战略除了决定哪些经营单位需要扩展，哪些单位应放弃外，还得考虑如何发展新的业务，以替代萎缩或淘汰的现有业务。这里简单介绍三种寻找新业务的战略方法。（四） 密集式成长战略在现有的业务范围内,寻找机会发展。（见P66，图3-5）1. 市场深入，也叫“市场渗透”：通过促销或其他手段吸引新顾客或使老顾客增加购买次数等。（举例说明）2. 市场开发：在现有的销售区域寻找新的细分市场或进入新的区域市场。（如TCL开辟国际市场，格兰仕寻找非洲市场等）3. 产品开发：提供新产品或改进现有产品。（如手机的新功能不断出现）4. 多角化发展（五） 一体化成长战略整合供应链，增加新业务1. 后向一体化：收购兼并上游供应商2. 前向一体化：收购兼并企业下游的厂商3. 水平一体化：争取同类企业的所有权或控制权（六） 多角化成长战略发展与现有业务无关的但有强吸引力的业务1. 同心多角化：技术不变，增加新业务，争取新市场新顾客2. 水平多角化：新技术增加新业务，现有市场和顾客不变3. 综合多角化：新业务新技术新市场a) 规划经营战略总原则是必须围绕总体战略来开展，其关键是战略分析与战略选择。一、 分析经营任务按照总体战略的要求确定本单位的业务活动范围，主要说明本单位的需求、顾客、产品与技术。如奇瑞汽车制造公司，其业务范围的划分可定为提供省油、环保、易操纵（技术）的轿车（产品）给中低收入的家庭（顾客），满足他们对低成本交通的需要。二、 分析战略环境（在第三讲会详细讲,这里作简单介绍）总体环境、任务环境、竞争环境三、 分析战略条件分析自身的优点与弱点，进行能力分析。（P70表3-1）四、 选择战略目标五、 选择竞争战略1. 成本领先战略2. 差别化战略（别具一格战略）3. 重点集中战略（市场“聚焦”战略）六、 形成战略计划制定具体的执行战略计划b) 规划与实施市场营销管理一、营销管理的一般过程明确经营战略与目标形成营销战略（决定目标市场、发展营销组合）制定营销计划（品牌计划、产品类别营销计划、新产品计划、细分市场计划、区域市场计划、客户计划等）实施与控制营销活动二、发展营销组合（marketing mix）-1953年，尼尔.鲍顿首次提出（见P76图3-9）企业为进入目标市场、满足顾客，在市场营销工具或手段层面上的“整合”其特点主要有：可控性； 动态性；复合性；整体性 （试举例解释）第三讲 市场营销环境教学目的与要求通过本章的学习，了解市场营销环境对市场营销活动的重要影响作用，了解微观环境和宏观环境的主要构成，掌握分析、评价市场机会与环境威胁的基本方法，熟悉企业面对市场营销环境所应采取的对策。教学重难点1、市场营销环境概述1) 市场营销环境的含义和特点2) 市场营销机会与环境威胁3) 分析市场营销环境的方法2、市场营销微观环境1) 供应者2) 营销渠道企业3) 市场4) 竞争者5) 公众3、市场营销宏观环境1) 政治法律环境2) 社会文化环境3) 经济环境4) 人口环境5) 科技环境6) 自然环境思考题1、 市场营销环境有哪些特点？2、 为什么要分析市场营销环境？3、 微观市场营销环境由哪些方面构成？各有何特点？4、 宏观市场营销环境由哪些方面构成？各有何特点？5、 案例分析：加入WTO后，中国国有企业的营销环境分析。参考书目市场营销学通论，郭国庆主编，中国人民大学出版社。市场营销管理，菲力普科特勒著，科学技术文献出版社市场营销管理理论与应用，龚振等编，科学出版社市场营销案例，吴健安主编，高等教育出版社。课程导入：举例说明同样的改革开放的大环境，为什么海尔可以从街道办的小厂做到世人瞩目的跨国型企业？海尔的腾飞海尔创立于1984年，崛起于改革开放大潮之中的海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。海尔经过18年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大为在国内外享有盛誉的跨国企业。海尔的内外部环境是非常值得分析的。 首先在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”带领下海尔严把内部质量关，最具代表性的事件就是砸冰箱，当时一台冰箱值1000多元，是员工几年的工资，大家都想“把冰箱砸掉的话真不如让职工买回家。”但张瑞敏还是指挥人把冰箱砸了，当时砸冰箱的人几乎都掉泪了，但这一下砸醒了员工的质量意识，现在在市场上一提到海尔冰箱，大家都认为是高质量的产品。 在海尔的发展中，不但严把质量关，也抓住了几次大的“机遇”使海尔如虎添翼。一次是1984年邓小平启动工业经济改革，强调学习国外先进技术和管理搞活企业，海尔抓住机遇，引进德国冰箱先进技术和优质管理，实施名牌战略，在国内创立了海尔的名牌形象，并为今后发展奠定坚实的基础总结出了一套可移植的管理模式。一次是1992年小平同志南巡讲话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园。一次是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18家企业，再一次是国际方面的就是东南亚金融危机，连海尔自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价值是危机前的三分之一，结果危机一过海尔产品在东南亚销量大增，事半功倍，也开拓了东南亚市场。 在现实中很多变数并不容易分辨是危机还是机遇。海尔张瑞敏认为：现代企业不缺信息，往往到是面临的信息太多，无从选择，有选择就有风险。张瑞敏在每一次应对环境变化的重大决策和